浅论供应链环境下的供应商质量管理正文.docx
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浅论供应链环境下的供应商质量管理正文
浅论供应链环境下的供应商质量管理
摘要
随着全球经济一体化进程的加快，制造业的质量管理已经不是传统意义上的仅仅针对来料的质量检验和控制，而是从供应链环节的源头--供应链开始进行管控。
制造型企业要在激烈的竞争中处于不败之地，就必须一最优质的产品和服务满足客户的各种需求，靠质量站稳市场，质量对企业来说是一个永恒的话题，同时伴随着生产社会化的不断发展，越来越细化的社会分工，对企业的专业化程度的要求也越来越高，供应链在整个企业的经营管理中发挥着越来越重要的作用，成为增强企业核心竞争力的源泉。
对供应商的选择、评审、培养使之成为企业的合作伙伴，随着企业的发展共同成长，对于产品较为复杂，并且具有相当规模的企业通常都会有数十，甚至上百家的供应商，在审核合格选定后如何保证其长期稳定的供应能力，需要对其进行长期的动态的监控。
对审核后评定合格的供应商相应的定期考核机制，对其就质量问题，价格优势，准时交货，服务能力等方面进行数据的统计和分析，并且以季度或者半年、年为阶段进行等级评定，优胜劣汰，是企业的供应链保持良性的发展。
本文首先从全面质量管理的基本工作方法的阐述入手，介绍了以电子产品制造业为例的在供应链环境下，从供应商的综合评价的角度出发，分析了供应商的评价重点，并且以某类实际元器件导入的案例进行说明。
并且对选定的供应商的日常考核机制和供应商档案的建立入手，形成可持续发展的长效管理体制来保证现有供应商的质量。
在企业竞争日益激烈的今天，一个有效的合适的供应商选择机制，对企业更好地开发利用和优化企业内部资源，适应市场大环境的变化，以达到不断地缩短产品的开发时间，提高产品质量，降低生长成本，缩短交货周期，快速对应客户的要求都有着非常重要的意义。
关键词：
供应商选择机制；质量管理；日常考核
目录
摘要1
一、序言3
（一）研究目的和意义3
（二）研究思路和方法3
二、质量管理的理论基础3
（一）全面质量管理的理论3
1．全面质量管理4
2．全面质量管理的基本工作方法4
（二）供应链管理环境下的供应商质量管理的意义5
1．供应商准入质量管理的意义5
2．现有供应商日常质量管理的意义5
三、供应商选择和考核6
（一）供应商选择的评价原则和流程6
1．供应商评价体制的建立6
2.供应商选择的审核流程6
（二）现有供应商的考核和管理12
1．供应商的考核机制的建立12
2．供应商考核机制的执行14
结论15
参考文献17
谢辞18
附录
一、序言
（一）研究目的和意义
当前许多企业在进行供应商质量管理时，没有一个明确的管理原则和系统方法,往往只是注重对来料进行检验和控制，供我双方互不信任，不仅来料质量根本得不到保障，最终还可能严重影响企业的正常运作。
而在供应链管理环境下，供应商质量管理是一个系统工程，企业追求从源头控制质量，强调预防而非检验的理念，不仅要求在双方合作的基础上选择合格的供应商，更要求在新产品准备、绩效考核、持续改善等方面进行全方位的系统管理。
采购管理是公司供应链中非常重要的一个环节，对公司降低成本有着至关重要的作用。
成本的降低不仅意味着利润的提高，公司还可以利用这样的机会，降低产品售价以增强市场竞争力，从而提高公司的最终获利水平，并且采购的速度、效率、订单的执行情况等都会直接影响到公司的客户服务水平。
供应商管理是采购管理中的关键一环，企业的绩效和供应商直接相关。
供应商处于企业价值链的最前端，而且贯穿于企业创造价值的全过程。
因而，供应商的质量直接影响整个企业的经营质量。
采用科学的管理方法对供应商进行评估和选择，积极地开展与供应商的战略伙伴关系的建立对企业的发展和进步有着非常重要的意义。
（二）研究思路和方法
本论文选取制造行业供应商这一有代表性的供应商企业为研究对象，从质量管理的方面入手，对供应商从选择、评估到日常管理的绩效考核等方面进行分析研究。
形成了如下的研究思路和主要内容。
首先说明了为什么要进行供应商的选择和评价的研究的背景和实际意义。
以及全面质量管理的理论为基础入手进行供应商选择和评价的必要性。
其次系统地分析了供应商选择的原则和具体流程，从对供应商综合评价的角度出发，阐述了供应商评价中应注意的重点，并选择细化的质量标准及综合评价指标进行分析。
然后，在对现有供应商的日常考核和管理体系中，如何建立长效考核机制并切实有效地执行、评价的具体方法和手段进行探讨。
最后，总结本论文的主要结论。
本文的重点在于第三章，供应商的选择和考核。
二、质量管理的理论基础
（一）全面质量管理的理论
1．全面质量管理[1]
1961年美国通用电气公司质量总经理费根堡姆（A.V.Feigenbaum）博士在《全面质量管理》中首先提出了全面质量管理的概念，并强调质量成本的重要性。
全面质量管理（简称TQM）是一个组织以质量管理为中心，以全员参与为基础，旨在通过让顾客和所有相关方受益而到达长期成功的一种管理途径。
发达国家组织运用全面质量管理使产品或服务质量获得迅速提高，引起了世界各国的广泛关注。
全面质量管理的观点逐渐在全球范围内获得广泛传播，各国都结合自己的实践有所创新发展。
目前举世瞩目的ISO9000族质量管理标准、美国波多里奇奖、欧洲质量奖、日本戴明奖等各种质量奖及卓越经营模式、六西格玛管理模式等，都是以全面质量管理的理论和方法为基础的。
2．全面质量管理的基本工作方法[1]
PDCA循环又叫质量环，是管理学中的一个通用模型，最早由休哈特（WalterA.Shewhart）于1930年构想，后来被美国质量管理专家戴明（EdwardsDeming）博士在1950年再度挖掘出来，并加以广泛宣传和运用于持续改善产品质量的过程中。
它是全面质量管理所应遵循的科学程序。
全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。
PDCA循环（如图2.1所示）是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管理中得到了广泛的应用并获得了经济成效。
P、D、C、A四个英文字母所代表的意义如下：
①P（Plan）——计划。
包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；
②D（DO）——执行。
执行就是具体运作，实现计划中的内容；
③C（Check）——检查。
就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；
④A（Action）——处理。
对检查的结果进行处理，认可或否定。
成功的经验要加以肯定，或者模式化或者标准化以适当推广；失败的教训要加以总结，以免重现；这一轮未解决的问题放到下一个PDCA循环。
图2.1全面质量管理PDCA管理循环
（资料来源：
费根堡姆（A.V.Feigenbaum）《全面质量管理》）
（二）供应链管理环境下的供应商质量管理的意义
在电子制造企业中，标准的采购流程可以划分为战略采购和订单协调两个环节，战略采购包括供应商的开发和管理，订单协调则主要负责材料采购计划，重复订单以及交货付款方面的事务。
本文所述的供应商的质量管理即为战略采购工作中的供应商的开发和管理。
1．供应商准入质量管理的意义
按照全面质量管理的观点，供应商的供货质量直接关系到企业最终产品的质量。
选择优秀的供应商是企业成功采购的决定性因素。
理想的供应商是应该能够帮助企业降低生产成本、物料成本、采购成本、物流成本，并且减少库存成本，缩短产品的生产周期，提高产品质量。
因而供应商质量管理、评价和合适的供应商选择机制是整个供应链管理至关重要的一环。
2．现有供应商日常质量管理的意义
为保证供应商长期稳定的供应能力，需要对其进行日常的质量管理。
通过建立长期有效的供应商考核制度，并且由采购部门进行定期考核评定，同时通过考评对不同供应商进行比较，以便发现优秀的供应商并与之进行合作，淘汰较差的供应商。
使供应链始终处于有序的可持续发展的良性轨道中。
三、供应商选择和审核
（一）供应商选择的评价原则和流程
部分企业对供应商的管理仍注重短期目标的管理。
仍沿用传统评估方式，以价格、质量或服务作为主要评估指标。
过多使用定性和主要的评价法，缺乏对指标的权重和科学性进行研究和平衡，因此评价结果往往很难准确客观的反映供应商的实际情况。
1．供应商评价体制的建立
企业应设立专门的机构进行供应商的选择评估，这一专门的机构即为供应商评估小组。
对供应商评估小组的成员一般包括：
采购部门、CSR部门、品质管理部门、设计研发部门、生产技术部门、财务部门等相关部门组成。
主要对供应商的各种资格、能力和财务、信誉等情况进行分析和评价。
各部门的成员利用各自的专业知识对供应商的情况作出分析和判断。
采购部门评价供应商的管理水平，即供应商的管理流程是否合理健全、供应商管理系统的信息含量、生产和经营管理过程的稳定性以及定价系统的科学性。
CSR部门有的企业会设立专门的CSR部门（Corporatesocialresponsibility）,CSR的概念不仅局限于企业自身的活动，还表现为对于社会的可持续发展所做出的贡献，其中有很多诸如环境保护、公平交易、安全卫生、人权等需要供应链全体来共同解决的课题。
品质管理部门主要评价供应的品质管理情况。
不仅仅限于产品本身的品质，还包括产品生产整个过程中的品质控制和管理，严格的过程管控才能保证产品质量和稳定性。
设计研发部门评价供应商的研发能力，主要是技术研究水平和现有技术的先进性、产品的市场竞争力。
具有较高技术研发能力的企业能提供更加优质的产品。
并且能在本企业新产品研发的时候提出有参考价值的意见和建议，对缩短产品的开发周期做出贡献。
生产技术部门评价供应商的生产制造能力，生产能力是否能够充分发挥、生产设备的能力和保养、企业员工的业务素质等。
财务部门如果供应商是上市企业的话，财务部门可以根据公开发行的财务报表对供应商的主要经营状况进行分析和评价，包括公司的财务状况、历史经营业绩、经营信誉、管理者的品质等。
2.供应商选择的审核流程
2.1供应商初步筛选
建议使用统一标准的供应商情况登记表，来管理供应商提供的信息。
这些信息应包括：
供应商的注册地、注册资金、主要股东结构、生产场地、设备、人员、主要产品、主要客户、生产能力等（如表3.1国内供应商信息调查表）。
通过分析这些信息，并结合供应商评价的基本准则“Q.C.D.S”，也就是质量（Quality），成本（Price），交付（Payment）与服务（Service）四项原则进行考核，评价其综合竞争能力。
在这些供应商中，剔除明显不适合进一步合作的供应商后，就能得出一个供应商考察名录。
表3.1国内供应商信息调查表
2.2供应商的现场审核
对初步筛选合格的供应商，应该进行供应商的现场审核，以判断前期的书面调查工作的真实性，参加成员为供应商评估小组的相关成员。
小组成员可以按照质量管理体系的要求和顺序分别对供应商的各个方面进行审核。
以保证初期筛查时供应商提供的资料和实际情况的一致性，以及整个企业的业务开展和生产工艺流程是否符合质量体系文件的要求。
通过查阅文件和有关记录、与供应商人员的交谈和提问，必要时经实际测定等调查方法，抽取一定的样本，查证发现问题和获取客观证据，以确定相关条款的符合性、判定最终审核结论。
2.2.1供应商现场审核的事先计划和准备
供应商的现场审核一般需要事先做好详尽周密的计划和准备工作，根据供应商和其提供产品的性质，事先由供应商评估小组预定评估日程安排和参加人员名单，事先告知供应商需要提前准备的资料和相关文件，并且告知供应商为了对应审查的需要必须出席的相关部门。
评估小组内部也必须事先进行内部的讨论，分析研究审查对象的情况和需要特别注意的着重点，以便顺利地开展审查工作。
2.2.2供应商现场审查的首次会议和结束会议
首次会议目的在于：
A向供应商代表介绍审核组成员
B确认审核的范围、目的、计划安排、审核进度
C在审核组和供应商代表之间建立正式的联络渠道（陪同人员）
D促进供应商代表积极参与
结束会议目的在于：
A现场审核的总结，确认审核发现的问题点
B报告审核结果，宣布审核结论
C提出纠正和预防措施要求和后续的整改回复
2.2.3供应商现场审查的方式和方法
根据审核表按审核计划的日程安排，通过现场观察、查阅文件和有关记录、与供应商人员的交谈和提问，必要时经实际测定等调查方法，抽取一定的样本，查证发现问题和获取客观证据，以确定相关条款的符合性、判定最终审核结论。
审核的基本方法是抽样检查，但如何抽取样本，查证记录、发现问题和获取客观证据，则必须掌握审核的技巧和方法：
2.2.3.1审核的方式大致可分为以下4种：
A按部门审核以部门为中心进行审核，根据审核的要求以受审核部门有关的内容条款为主线进行审核。
这种方式的优点是审核效率高，但要求审核员对审核的条款很清楚，同时充分了解受审部门的职责。
B按活动审核以活动为中心进行审核，一个活动往往涉及多个部门，审核时要覆盖涉及的有关部门，但应以主要的业务职能部门为主。
这种方式的优点是目标集中，易体现与审核的符合性，但要求审核员注意掌控，主抓主要职能部门。
C顺向追踪按照质量管理体系运作的先后顺序进行审核。
如从文件内容查到实施情况，从订单评审开始到产品的交付等（可以事先准备好公司与供应商合作的具体订单信息）。
优点是可系统了解体系运行的整个过程，可观察查证接口协调情况，要求审核员对体系的运行有整体的了解。
D逆向追溯按照质量体系运行的反方向进行审核，如从实施情况查到文件从交付查到订单，从形成的结果到影响质量的因素。
优点是从结果查起针对性强，易发现问题。
2.2.3.2现场检查要注意调查取证的方法，以便收集较多信息，获取可信的客观证据。
归纳为“问、听、看、记”：
A问：
要善于提问，以检查表为主线，抓住主题，适当延伸。
B听：
要注意倾听，观察对方的态度、表情及反应，并适当引导。
C看：
要仔细观察，注意现场环境、设备、产品和标记，查看有关文件和记录，通过测量、讨论和其他手段获取客观真实信息。
D记：
要作好记录，“口问手写”，对调查获取的信息、证据作好记录，包括
问题发生的时间、地点、人物、事实描述、凭证材料、涉及文件记录等，以做判断的依据。
2.2.4现场审核过程的控制
2.2.4.1审核进度的控制：
通常情况下，在审核之前应按审核成员组成的具体情况进行审核分工，作好大致时间计划，在审核过程中注意审核时间的合理安排和控制。
2.2.4.2审核活动的控制：
A样本策划的科学合理性。
审核的基本方法是抽样，一要保证一定的数量；二
要注意分层抽样；三要适度均衡；四是独立抽样。
B辨识关键过程，评定主要因素。
特别是做QPA审核时，要针对供应商提供产
品类别辨别其制程的关键点及产品的关键参数的控制，明确审核的重点。
C重视控制结果。
行业和产业的不同，各组织的质量管理体系各过程控制形式
也各不相同，审核应以控制效果为客观证据，重结果、轻形式，依据客观来评价符合性。
2.2.4.3审核结果的控制
A以可追溯的客观事实为基础，判断合格与否，道听途说不能作为证据。
B不合格事实要得到供应商代表的确认，以体现审核的公正、客观，有助于供
应商采取纠正和预防措施，也有助于提供审核员的素质，养成一丝不苟的科学态度和严谨的工作作风。
C审核组内部相互沟通、统一意见，以别准确判定过程的符合性。
2.2.5供应商现场审核的结果
2.2.5.1供应商审核的评分记录
供应商现场审核完成后，供应商评估小组的成员应该根据审核的实际情况进行评分，并将结果量化记入供应商审核评估表，最后个方面的得分相加得出一个综合的得分，由此评定该供应商的最终审核结果是否符合企业的供应商选择的要求。
（如表3.2供方实地考察记录表）
图3.2供方实地考察记录表
2.2.5.2供应商现场审核的等级划分
如果以满分为100分来计算，供应商的现场审核的得分基本可以划分为以下几个等级。
A级90-100分可以采用的合格供应商，并且有合作的意愿，可以直接进入供应商的正式导入程序后成为企业的合格供应商，登录企业合格供应商名录，进行正常供货的供应商。
B级80-89分少数项目有小缺陷，但是不合格项目的得分都在3分以上，并且该供应商有整改意愿，经过1-3个月的整改后再次现场审核合格的可能性较大，基本可以满足企业对合格供应商的要求的供应商。
然后进入供应商的正式导入程序后成为企业的合格供应商，登录企业合格供应商名录，进行正常供货的供应商。
C级70-79分部分项目有小缺陷，得分高于3分以上；少于5个项目有中等缺陷，得分在3分以下，但是有整改可能且该供应商愿意配合进行相应的整改，经过3-6个月的整改后再次进行现场审核，能满足企业对供应商的基本要求，成为合格供应商的备选。
D级70分以下多余5个项目有中等缺陷得分在三分以下，并且有2个以上的重度缺陷得分在2分以下，很难通过整改成为企业的合格供应商。
2.3供应商现场审核完成后的后续跟进
完成供应商现场审核工作后，根据审核评定的结果还需要进行一些后续的跟进工作，主要有以下几种：
A级供应商由采购部门进行正式询价，并且根据研发部门提供的图纸资料或样品打样，由研发部门和品质部门对样品的各项性能指标和尺寸等进行测试，并作出测试报告，如果测试合格可以进入小批量的试生产阶段，由生产计划部门安排进行小批量的试生产，并由生产技术部门全程跟踪生产情况，直到生产完成。
小批量试生产完成后并且未发现有质量和生产问题的前提下，由采购部门将该供应商的相关资料登录系统，成为企业的合格供应商，正式开始批量采购。
B、C级供应商企业相关的责任部门的供应商评估小组成员，随时跟踪供应商的整改过程，并且协助供应商解决整改中遇到各种问题。
经过规定的时间整改后，针对上次现场审核中发现的不合格项目进行再次现场审核，如审核合格的供应商，可以同上述A级供应商一样进入正式的供应商导入程序。
D级供应商无需进行后续的跟进工作。
（二）现有供应商的考核和管理
1．供应商的考核机制的建立
1.1供应商的分类
目前国内的企业对供应商大多实行统一的管理，这种无差别式的管理模式既占用了企业的管理资源，难以对重要供应商进行的重点管理。
分类管理除了按照供应商的本身特性分成战略供应商、主力供应商、一般供应商外，还应按照物资类别对供应商进行分类，并对每种物资类别的供应商进行分类、排队，有利于对供应商进行评估、考核和业绩引导。
根据供应商的竞争性、重要性和不可替代性，可将可将供应商分成一般供应商、主力供应商、战略供应商三类
一般供应商一般供应商的产品市场化程度较高，供应链增值率较低，供应商数量多，产品的标准化程度较高，供应商转换成本低，应把管理重点放在价格上，按照充分竞争的原则实施管理。
主力供应商主力供应商在市场中占有率较高或是在某个行业处于垄断地位，产品具有较强的竞争力，对企业有较大的增值作用，其特点是供应商数量不多，具有较高替代成本。
战略供应商战略供应商的产品在供应链中占有非常重要的地位，产品无可替代性，能对采购方的生产运营产生重大的影响，或者由于其产品为满足采购方需求，实现了个性化和独特化，供应商转换成本很高或不可替代，对这类供应商采取签订战略合作协议，建立长期稳固的合作关系。
1.2供应商评价的基本准则（Q.C.D.S）[3]
供应商评价的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量（Quality），成本（Price），交付（Payment）与服务（Service）四项原则。
质量质量是指供应商对产品质量的控制能力。
通过第三方的认证，由权力代理机构来评估供应商，为采购商运作所制定的某些规定说明的准确度和能力，这是一种被制造业界普通接受的认证方法，目前世界上最通行的标准行业认证ISO9000.被认为是保证双方利益的标准。
价格价格包括产品的价格，折扣，运输费用等，是由企业的财务状况，生产成本、等因素决定的。
交付交付能力包括交货时间，交货速度，灵活应变性.等。
交货准时牵涉到节约成本，保证现场需要。
交货速度是要求在百分之百的准时供货基础上，通过缩短交货周期来加快交货速度。
交货灵活应变性是要求在交货数量、速度方面有足够的柔性，能够随用户的要求而及时调整。
服务服务包括信息交流，售后服务。
信息交流是指与供应商关于成本、质量控制、库存技术等方面及时进行交流，信息高度共享，保证信息的准确性和适时性，进行经常性的互访，建立良好的合作气氛。
售后服务是指产品提供后，供应商仍需要继续关注质量问题，通过一些使用指导、技术指导保证产品得以正确使用。
1.3根据供应产品的类型划分考核的关键指标
根据供应商供应的产品进行分类，对于不同类别的供应商建立不同的考核细项，包括各种不同的考核指标和每个指标所对应的权重。
举例来说，某家电子制造企业在月度考核时对IC类供应商和结构件供应商进行考核。
对于IC类供应商，供货周期和交货准确性是关键的评估指标；而对于结构件来说，供货弹性、交货准确性和质量是关键的评估指标。
1.4借力信息化手段降低评估的复杂度
供应商绩效评估是一个非常复杂的过程，涉及到品质数据、交货数据和成本数据等各种数据的采集，并且，数据采集之后还需要进行大量的计算。
此外，评估项目中还涉及到主观项目的评分，需要跨部门不同的人员共同进行打分。
如何解决复杂性的问题呢？
比较好的解决途径是借助信息化手段，我们可以将中间最为麻烦的数据采集和计算工作交给计算机去做。
一般来说，先将上述介绍的具体评估指标分成两类：
一类是可以从公司已有的系统中抽取进行计算的数据，例如从ERP、SCM、SAP、MES和QM系统等，我们将这一类指标称为客观评估项；另一类是需要协调不同部门进行打分操作的，我们将之称为主观评估项。
对于客观评估项部分，我们通过计算机从其他系统中自动抽取数据，按照事先设定的规则进行计算，获得最后的评估成绩。
该过程不需要人工干预，只需要定期让计算机系统自己处理即可。
对于主观评估项部分，我们可以通过供应商绩效评估系统，事先设定好这些问卷以及这些问卷的评分人员，当供应商绩效考核开始后，由计算机系统自动发送这些问卷，让相关的人员根据问卷进行打分，半自动地完成整个工作。
通过系统进行问卷的发放和回收以及计算机自动考核，公司可以方便快速地完成整个供应商的绩效考核，并且让计算机自动完成供应商的等级评定和绩效分析。
对于公司决策层来说，所需要做的是根据分析结果决定如何同供应商进一步改善关系，让供应商提升绩效，打造稳定高效持久的战略合作关系。
2．供应商考核机制的执行
2.1建立供应商档案
对于产品较复杂、有一定规模的制造企业通常都有数十、上百家供应商，在审核合格选定后如何保证其长期稳定的供应能力，需要对其进行长期的动态的监控。
对审核后评定合格的供应商，应建立统计数据表，就质量问题、准时交货等等进行统计分析，每季度或半年进行等级评定，选优淘劣。
有资料显示，很多企业在进行严格的前期检查之后，都不再监督供应商的生产过程。
这样一来，在企业与供应商之间便出现了一个监管漏洞。
以轰动一时的美泰玩具事件为例，这个著名的玩具采购商在整个过程中只要求供应商在生产中随时自检，自己并不履行检测之责，监管规范和执法缺失相当严重。
为了堵住这些监管漏洞，联想对笔记本主要部件供应商实行“驻厂质量管理”。
通过对供应商的设计开发和制造全过程进行监控检查，包括设计验证、材料验收检验、制造工艺、性能测试、关键工序的设置、出厂质量检验等，使设计和制造中存在的问题能够在供应商内部立即得到解决，并及时将用户的要求导入到供应商的设计和制造过程中。
由于把问题有效地控制在前
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