面试官面试手册.docx
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面试官面试手册
面试官手册
前言
先进面试官素描..........................................................2
面试官常用担忧..............................................................3
学习本手册收获............................................................3
面试工具简介
BEI行为面试简介.............................................................4
STAR原则简介................................................................4
STAR原则运用举例............................................................5
面试指引
面试前准备..................................................................6
面试开场....................................................................7
背景信息提问................................................................7
BEI面试.....................................................................8
动力匹配度考察..............................................................10
面试结束....................................................................10
面试评估与记录..............................................................11
面试注意事项................................................................13
正文
素质模型................................................................14
背景信息提问参照题目........................................................15
BEI面试参照题目.............................................................16
附录........................................................................30
1
前言
泽京集团先进面试官素描：
泽京先进面试官
•5级及以上正式员工。
资格规定
•近来一次绩效考核成绩B级及以上。
•认同泽京核心价值观及文化，对公司战略和岗位规定有清晰结识。
•具备良好亲和力、沟通表达能力、观测判断能力和伯乐精神。
•泽京素质模型
•泽京素质模型指标、定义、核心行为点
知识与技能
•BEI面试原理
•BEI面试提问技能、评价技能
•反馈技能
•亲和力：
形象健康大方，态度亲切自然，而不是过于严肃、刻板
•客观性：
对人看法是基于事实而不是主观印象。
对不同背景应聘者一视同仁
•沟通能力：
特别是善于聆听、提出问题、引导应聘者体现真实自我
素质规定
•观测能力：
可以抓住应聘对象体现细节
•判断能力：
根据核心能力以及专业能力规定原则，精确把握应聘对象水平
•伯乐精神：
能依照公司发展、部门规定、岗位需要选拔人才，深刻领略晤试目在
于选拔先进适合人员
泽京集团面试官手册将协助你成为泽京先进面试官！
2
前言
面试官常用担忧：
面试开始前：
•
•
•
•
我该如何推动面试进行，才干呈现出咱们专业性？
我该如何营造恰当沟通氛围，以使面试者体现出真实自己？
我想要最核心信息是什么？
我要问哪些问题才干真正收集到我想要信息？
面试进行中：
•
•
•
•
•
•
•
•
我要如何提问才干避免候选人泛泛而谈？
我如何尽量辨认候选人业绩背后真实体现？
我与否错过了某些核心信息？
面试收尾时：
我与否已收集够了足够信息以作出决策？
我为什么总感觉面试时间不够用？
由于岗位空缺压力，我只能从体现欠佳候选人中挑选最佳？
我觉得这个人较好，但会不会是被她夸夸其谈所蒙骗？
我觉得这个人很普通，但会不会是由于我提问得不到位？
或者是我视角有偏差？
•
这个人很先进，但会不会在咱们这里长期待下去？
学习并运用本手册，你将可以：
•
•
•
•
•
•
学习原则化面试流程并将其运用于实际面试工作中，保证面试过程公平性、公正性，呈现面试官
专业性。
学习行为事件访谈法（BehavioralEventInterview，简称BEI），应用技巧（STAR法则）收集候选人过去
有关行为完整事例（从过去预测将来），做出有效面试决策，提高人员甄选精确性和有效性。
学习面试基本原则和推动讨论技巧，建立良好沟通氛围，在完整收集资料同步，保证面谈
顺利开展。
学习泽京人员素质模型对不同层级规定，统一人才选用原则。
给候选人留下良好印象，保证适当候选人更乐于接受你提供工作机会。
增长成功候选人胜任并乐意从事该工作、长期就职于本组织也许性。
3
面试工具简介
BEI行为事件访谈法（BehavioralEventInterview）简介
•BEI是一种开放式行为回顾式摸索技术，是揭示胜任特性重要工具。
这是一种结合JohnC.Flanagan
核心事例法（CriticalIncidentTechnique，CIT）与主题统觉测验（ThematicApperceptionTest，
TAT）访谈方式。
•它是由核心事件技术（Criticalincidenttechnique：
CIT）基本上发展一种访谈技术。
BEI重要用于
拟定先进工作人员特性，而CIT重要用于拟定工作任务成分。
BEI面试一种原则是以过去行为预测
将来行为——即预测某人在将来工作中行为呈现最佳办法，就是收集并检查其在过去类似状况中
已呈现事例。
STAR原则（BEI核心技术）简介
•在进行BEI时候，重点是在过去的确情境中采用办法和行动方面，不是假设性答复，哲理性、抽象
性或信奉性行为。
它需要采用STAR办法来深层次挖掘出详细行为细节来。
行为事件法有时也叫STAR访谈
法。
•所谓STAR原则，即Situation（情景）、Task（任务）、Action（行动）和Result（成果）四个英文单词
首字母组合。
STAR原则是构造化面试当中非常重要一种理论。
•由于STAR英文翻译后是星星意思，因此又叫“星星法”。
星星就像一种十字形，提成四个角，记录一种
事件也要从四个方面来写：
情境、任务、行动、成果。
S-situation-情景
在面谈中咱们规定应聘者描述她在所
从事岗位期间曾经做过某件重要
且可以当作咱们考核原则事件所
发生背景状况。
T-task-任务
要考察应聘者在其背景环境中所执行任务
与角色，从而考察该应聘者与否做过其描述
STAR
岗位及其与否具备该岗位相应能力。
R-result-成果
即该项任务在行动后所达到效果。
A-action-行动
是考察应聘者在其所描述任务当中所担任
角色是如何操作与执行任务。
4
面试工具简介
STAR原则运用于BEI范例
例如：
面试一种业务经理，而应聘者资料上写着自己在某一年做过销售冠军，某一年销售业绩过百万等。
分析：
咱们是不是就简朴地凭借这些资料以为该应聘者就是一名先进业务人员，就一定能适合自己公司
状况？
固然不是。
咱们可以运用STAR原则进行如下方面理解：
1.该应聘者获得上述业绩是在一种什么样背景（SITUATION）之下，涉及她所销售产品行业特点，市场需
求状况，销售渠道，利润率等问。
•通过不断地发问，全面理解该应聘者获得先进业绩前提，从而获知所获得业绩有多少是与应聘者个人
关于，多少是和市场状况、行业特点关于。
2.咱们要理解该应聘者为了完毕业务工作，均有哪些工作任务（TASK），每项任务详细内容是什么样。
通
过这些可以理解她工作经历和工作经验，以拟定她所从事工作与获得经验与否适合当前所空缺岗位，
更好使工作与人匹配起来。
3.理解该应聘者为了完毕这些任务所采用行动（ACTION），即理解她是如何完毕工作，都采用了哪些行动，
所采用行动是如何协助她完毕工作。
•通过这些，咱们可以进一步理解她工作方式、思维方式和行为方式，这是咱们非常但愿获得信息。
4.最后，咱们来关注成果（RESULT），每项任务在采用了行动之后成果是什么，是好还是不好，好是由于什
么，不好又是由于什么。
这样，通过STAR原则四个发问和信息收集环节，一步步将应聘者陈述引向进一步，一步步挖掘出应聘者潜
在信息，为公司更好决策提供对的和全面参照，既是对公司负责（招聘到适当人才），也是相应聘
者负责（协助她尽量地呈现自我，推销自我），获得一种双赢局面。
5
面试指引
面试前准备
1、审查候选人有关材料（背景材料、上一轮面试评估成果（如有）），重点关注候选人工作和教诲背景中
重大转折、对招聘职位有重要意义经历或业绩、工作更换频繁限度、上一轮面试官提示注意内容，以及
其他值得关注信息。
2、基于待招岗位规定以及候选人有关材料，进行背景信息提问准备工作，以谋求候选人教诲背景、工作经
历、知识、经历，以及意愿与风格匹配方面有关信息。
3、准备实现BEI行为问题：
•重温素质指标定义、核心行为和相应BEI题库。
•如有必要，修订已有问题或拟定补充问题。
•拟定面试所涉素质指标提问顺序。
4、面试官分工
面试官（普通由人力资源部和用人部门有关人员构成）应于面试前协商好各自在面试过程中角色分工（主/
辅面试官）以及各自负责重要考察指标，其中：
•主面试官（建议由人力资源部面试官担任）：
负责面试进程控制和重要提问，对自身所负责指标进行
提问，记录候选人有关信息或事例并对考察内容进行评判，主导面试后综合评估成果填写。
•辅面试官：
对主面试官提问进行补充，并对自身所负责指标进行提问，记录候选人有关信息或事例并
对考察内容进行评判，配合主面试官完毕综合评估成果填写。
5、面试时间管理
估算面谈每某些需要时间，将每某些时间加起来制定期间表。
在面谈中应携带该时间表。
理解时间状况能帮
助面试官掌控面谈节奏，以及与否需要缩短某某些时间以便进一步探讨最重要目的。
典型60分钟面试时间表如下所示：
环节
开场
背景信息提问
教诲背景
工作经历
BEI面试（行为事例收集）
素质指标一
素质指标二
素质指标三
素质指标四
素质指标五
用人部门面试官
用人部门面试官
人力资源部面试官
人力资源部面试官
人力资源部面试官
7分钟
7分钟
7分钟
7分钟
7分钟
人力资源部面试官
用人部门面试官
3分钟
3分钟
主问者
人力资源部面试官
筹划时长
2分钟
素质指标六（专业素质指标）
面试收尾
补充信息
组织/岗位信息互动（含动力匹配度考察）
用人部门面试官
7分钟
人资/用人部门面试官
人力资源部面试官
3分钟
6分钟
结束
人力资源部面试官
1分钟
6
面试指引
面试开场
1、候选人进入面试室后，握手或口头表达欢迎。
2、由主面试官简介面试官姓名和岗位。
2、阐明面试目：
保证你和候选人可以获得所需信息，以便制定良好决策。
3、向候选人简介面试流程，阐明你将：
•简朴回顾候选人教诲和工作经历
•提问以获取关于候选人工作、经历和知识详细信息。
•提供信息并回答候选人关于组织和岗位问题。
4、阐明你将在面试中记录。
5、阐明面试开始，过渡到下一某些：
背景信息提问。
背景信息提问
1、背景信息提问目在于核算候选人核心背景信息，并对岗位特殊规定进行补充理解。
2、背景信息提问重要涉及候选人教诲背景、专业知识、技能、工作经验等（可参照附录《背景信息提问参照
问题》）。
3、背景信息提问技巧
•避免问及候选人过多好久之前事情（例如，诸近年前高中经历）。
•候选人谈及她/她在之前工作和经历中喜欢和讨厌事时，应注意聆听信息，以协助你评估与职位、组织
和地点有关匹配性。
•不要假设职业空白期或更换工作是负面，要找出其中因素。
•仅在必要时记下之前职位有关信息。
如果候选人已在相似职位工作，你也许不在需要更早职位
信息。
•为了找出稍后需要集中关注重要细节，规定候选人列出她/她在学校或特定工作中直接参加最重要活动
或任务。
4、背景信息提问结束后，过渡到下一某些：
BEI面试。
7
面试指引
BEI面试——以“资源整合”素质指标为例，解说BEI流程和技巧
面试官：
请分享一种你印象最深事例：
你通过对内部资源重新梳理，
促使局面发生了可喜转变。
候选人：
提到这个问题，让我想起有过这样一件事儿：
当时公司业务正
处在不断拓展中，咱们在全国诸多大中都市都设立了分支机构或办事处。
这样难免就会导致各地薪酬原则不同样，引起了比较多问题。
［注：
描述情景（S）］这些问题总得解决吧，因此我就向公司提出进行人力资
源集中化管理。
［注：
描述任务（T）］当时几乎其她所有人都不支
持我这样做，她们反对我，但是我以为，这终归还是存在问题，因此
我就通过对公司人力资源集中化管理进行利弊考证，得出“基于公司
将来战略发展，集中管理势在必行”观点。
然后，通过充分纵向和
横向沟通，［注：
描述行动（A）］最后还是得到了公司大力支持。
［注：
描述成果（R）］
面试官：
这是什么时候事？
当时已经暴露出了哪些问题？
［注：
对情
景（S）追问］
候选人：
应当是3月份，当时每个地方都会浮现几套不同薪酬标
1.发问
•基于事先准备好问题，针对目
标指标“资源整合”开始提问。
（详细可参照本册随附题库）
2.聆听、记录、准备追问
•认真聆听候选人作答，保持恰当
眼神交流；
•捕获已浮现STAR有关信息
（普通候选人在首轮论述过程中
即会浮现一定限度情景S、任
务T、行动A和成果R）；
•在评估表上对核心信息作初步记
录；
•留意较为模糊信息，准备后续
追问。
3.进一步追问、探究细节信息
•追问目的：
进一步探寻STAR相
关细节（情形、目的、想法、感
觉、行动、成果、结论、教训），
以获得完整信息。
•提问技巧：
（5W1H）
✍Why为什么：
探寻因素；
✍When&Where何时&何地：
探
究事件背景和情形；
✍Who谁：
厘清候选人及其她相
关人员角色；
✍What什么：
界定要达到任务/
目的，评判行为效果；
✍How如何：
理解采用行为和步
准。
公司那时也没有什么成熟员工驻外薪酬原则管理方面制度，所
以，这种内部不均衡导致诸多员工对工资不满意，有甚至就由于这个
跳槽。
日后我就在公司开高层会议时候提出来我想法。
面试官：
其她人反对你理由是什么？
你坚持判断根据又有哪些？
［注：
对情景（S）和任务（T）追问］
候选人：
她们之因此反对我，是由于觉得各都市自行管理，正好可以
使人力资源工作与本地实际状况相结合，并且这事儿始终以来也没浮现
什么大问题，没有费力解决必要。
而我以为，集中化管理一方面有助于
信息共享，进行优势资源整合；另一方面，从公司将来战略发展来看，将来
战略性管理活动会增长，集中管理有助于发挥集体效应；最后，招聘、
培训、绩效、薪酬方面管理工作统一有助于公司节约管理成本，提高
资源运用率。
面试官：
为了履行你主张，你详细做了哪些工作？
获得了如何成效？
［注：
对行动（A）和成果（R）追问］
候选人：
我记得当时提交了一份公司人力资源集中化管理报告。
一方面
结合公司将来发展战略阐述了集中化管理目和实行优势，同步我
也指出，集中化管理要掌握好度，不能进行极端集中管理，各都市跟
据自身实际状况保持一定灵活性。
在此基本上，各地某些详细分
歧，应通过会议形式予以解决。
最后公司通过了我提案，我也由于这
个，获得了当年先进个人。
［注：
信息收集较为充分，可结束对该事例追问］
骤。
4.形成判断
•若候选人在该事例中已提供充分
信息供面试官对该指标作出判
断时，可结束该指标提问，进
入下一指标；
•否则，通过第二轮提问，继续
对该指标进行理解。
8
8
面试指引
BEI面试——BEI面试需关注核心问题
为了可以更好地应用STAR原则，更加客观地反映候选人实际状况，咱们在BEI过程中还要注意如下两点：
1、BEI核心关注已发生行为：
BEI核心办法论即“基于过去预测将来”，因而避免使候选人进入理论化或
泛泛陈述之中。
当浮现这样状况时，应通过“请你谈谈你事实上做了什么？
”“整个筹划中，什么是特别
重要环节？
”等问句礼貌地打断对方，使其回到详细行为或事实陈述中。
关于如何引导候选人说出“已发生行为”，如下为常用“不建议”和“建议”提问办法：
不建议提问
类型
不建议问法
你是如何分派工作任务？
是
分派给已经体现出有能力完毕
任务人还是分派给有兴趣完
成人？
在那样状况下，你普通/一
般会怎么做？
分析
诱导性问题不但限制了候选人思
路，还容易把候选人带入理论探讨
，或者普通性论述中。
“普通”或“普通”二字容易将候
选人回到普通或理论性做法，而
脱离了事例情景下实际采用办法
。
感悟式提问容易导致候选人脱离
实际，即兴演讲式地夸夸其谈。
建议问法
请描述一下你过去是怎
样分派任务，结合实
例阐明。
诱导性提问
普通性提问
当时状况下你采用了哪
些办法？
感悟式提问
通过那件事你感悟是什么？
那件事如何改进了你后
续行为方式？
你以为什么是你工作中
最大勉励？
为什么这样
说。
你当时做了些什么？
指向性提问
你觉得工作中最大勉励是从
金钱还是从工作中获得？
带有明显指向性，候选人容易敏
锐地察觉到面试官期待答案。
候选人回答她当时想采用办法，
而未必就是实际采用办法。
评价性问题容易将候选人带入普通
性论述之中。
无法对所收集到
信息作出判断。
假设性提问
你当时觉得该如何去做？
评价性提问
你解决客诉问题能力如何？
请举一种你过去与客户
打交道最困难例子。
2、BEI核心关注候选人行为和作用：
候选人有时为了获得更好评价，容易夸大自身在事件中作用，面试
官应在面谈过程中引导候选人陈述自己所发出行为和发挥作用，避免候选人提供误导判断信息。
请看如下
典型案例：
面试官：
请举一种你跟客户打交道最困难例子。
候选人：
“当时我遇到一种客户特别难以对付，咱们那个销售小姐做了诸多努力，当时咱们这个情景是这样解决
，咱们采用了……最后咱们终于赢得了这个客户。
”
分析：
候选人总在陈述“咱们”，而非“我”。
也许她仅是一种参加者，是项目小组极小一分子。
这并不属于
撒谎，但她把“咱们”做事实揽到“我”身上，所获得信息价值不大。
对策：
面试官：
“咱们非常欣赏你们能做这样好事情，你能不能再详细给我描述一下，你在这个小组里详细做
了是么？
你在小组管多少人？
你向谁报告？
你在这个案例中详细跟客户大了哪些交道？
”通过不断地追问，进一步
还原实际情景下，候选人行为和作用。
9
面试指引
动力匹配度考察
动力匹配度是指候选人行为风格及其对组织和岗位期待，与泽京组织现状和待招岗位实际状况匹配程
度，用以判断候选人接受该岗位，并长期就职于泽京也许性。
1、考察方式
•在整个面谈过程中，要时刻注意收集关于动力匹配度信息。
例如：
✍“背景信息提问”某些是获取候选人动力匹配度有关线索极佳时机。
例如，从候选人为什么接受或辞
去前一份工作，可以获得重要信息，有助于发现候选人对工作感到满意和不满意详细方面，并将这些
方面与待招岗位实际状况相比对，以判断候选人接受该岗位意愿与匹配度。
✍“BEI面试”某些中，候选人会对事情实际状况、行动或成果表露出一定限度满意或不满意。
此时，
可通过直接询问候选人对特定状况感受，以协助你获取有价值动力匹配度资料。
例如，候选人在某
一事例中提及自己经常需要出差，若面试官以为“出差”是待招岗位明显特性时，则可询问候选人对
出差看法，以协助判断候选人接受该岗位意愿与匹配度。
（动力匹配度考察跟进问题（参照）：
满意/不满意限度？
你感觉如何？
你喜欢/不喜欢什么？
）
•在面试收尾阶段“组织/岗位信息互动”环节，面试官可就自身关注其他方面动力匹配度（如地点匹
配等）提问，收集有关信息，以形成动力匹配度最后判断。
2、评判原则
在形成动力匹配度最后判断时，应遵循如下原则：
•综合权衡候选人“匹配”与“不匹配”，而非过度强调少量“不匹配”。
尽管候选人“不匹配”方
面值得关注，但是强烈而积极“匹配”因素，其驱动效果比一种或各种不匹配因素更为重要，因而应对
两者进行综合权衡。
•关注候选人实际行为，而非候选人主观评价。
过往实际发生过工作变更、积极/悲观工作成果等，
往往能更好地阐明职务、组织或地点匹配性对候选人重要影响。
面试结束
1、补充信息收集：
对上述过程中面试官以为有助于澄清事实并能补充笔记内容进行提问。
2、组织/岗位信息互动：
•简介泽京以及待招岗位有关信息（岗位特点、也许工作地点等），并询问候选人与否有有关疑问；
•提问候选人什么也许会阻碍她或她接受工作机会（如需）；
•询问候选人也许到岗时间。
（注：
依照泽京面试有关管理办法规定，面试过程中禁止关于薪酬信息交流）
3、面谈结束：
阐明招聘流程中接下来环节，并以积极、礼貌态度向候选人道谢，以此结束面试。
（注：
结束面试前要自然、流畅，不要给候选人留下某种疑惑或突然感觉。
）
10
面试指引
面试评估与记录
1、背景信息提问：
在面试过程中对候选人核心背景信息进行提问，记录重点信息，并依照《岗位阐明书》或
《需求提报表》中规定评估其与否符合，填写在面试评估表中“背景信息”一栏相应位置。
2、BEI面试：
BEI面试将环绕相应素质指标展开，面试官应尽量记录下每个指标STAR核心信息，填入面试记
录表相应“佐证事例”处，并在充分理解指标定义和核心行为（详见附录）基本上，参照如下评分原则对
候选人进行评估：
•差
：
基于胜任素质佐证事例较差（或无佐证事例），或明显呈现出负面行为。
•中档：
基于胜任素质佐证事例质量普通，且只呈现1-2项核心行为。
•良好：
基于胜任素质佐证事例质量较高，且至少呈现该项素质所需具备一半以上核心行为。
•先进：
基于胜任素质佐证事例质量高，且充分呈现该项素质所需具备绝大多数核心行为。
注：
如实际评估成果与上述原则有出入，面试官必要予以充分理由，并和另一位面试官讨论确认与否需要调节
本来评估成果。
3、动力匹配度考察：
在上述“背景信息提问”和“BEI面试
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