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企业突破成长瓶颈

企业突破成长瓶颈

2012-7-1611:

14:

44　　来源：

《商学院》2012年第7期

　　企业如何突破成长瓶颈？

为什么企业战略方向不能够向前？

为什么组织能力不能够有所突破呢？

原因还是出在企业家身上。

如果问题在此，那企业家面临的会是哪些挑战呢？

　　企业怎样才能持续健康地发展一直是众多企业家关心的议题，因为中国相当一部分企业的生存年龄不超过10年，即使生存时间较长的企业也像棵“小老树”那样羸弱。

　　曾经有许多企业非常辉煌，但现在已经不能持续成功。

柯达早在1976年便发明了数码相机技术，但却在自2000年开启的数码时代，被佳能、索尼、尼康超越，如今已被破产保护。

诺基亚曾经是手机行业的王者，但却随着苹果和三星的崛起，其品牌价值正在迅速萎缩。

再如被兼并的朗讯，被国有化的通用汽车……曾经的行业老大纷纷衰败，我们要反思的是，为什么一些企业发展到一定程度会停滞不前，甚至是萎缩下滑？

是创新不够？

资源不匹配？

还是没有办法拥抱变化？

　　有很多造成企业发展停滞的原因是显性的，比如出口受影响，市场供需有问题，或是外部环境困难，这些问题只是海面上看得见的冰山一角，更多的原因却是隐藏在企业内部不易察觉的。

有时尽管外部环境困难，但竞争对手却在成长。

究其原因，我们发现这是由于企业内部人才老化、组织内部混乱、过度管控造成的，这些都让一家企业没有办法具有更好的战斗力。

如果再继续探究，这时我们会发现，企业的发展触碰到天花板往往与企业战略的缺失有关。

由于一把手不能拥抱变化转换视角，过去的成功可能会成为未来失败的导火线。

　　一般来说，企业战略的缺失由三种原因造成：

一是战略不能应对外在环境的改变，二是战略太过激进，三是战略方向不清。

当经营环境发生颠覆性的变化，特别是替代性技术出现时，企业依然难以忘记过去的成功；或者企业家没有充分考虑企业现有的实力，过度多元化造成资源的过度分散，这些都是造成公司停滞不前，甚至下滑的原因。

　　为什么企业战略方向不能够向前？

为什么组织能力不能够有所突破呢？

原因还是出在企业家身上。

如果问题在此，那企业家面临的会是哪些挑战呢？

　　在对大量案例的分析中，我们发现企业家普遍面临以下三种挑战：

　　挑战之一，不能与时俱进。

企业家没有办法忘记过去的好日子，也没有办法忘记过去的投资。

挑战之二，企业家无法与企业一起长大，企业壮大了但是创始人依然用管小企业的方法管理大企业。

挑战之三，经营方法有误。

此前中国做什么都赚钱，造成企业家心态浮躁，依然希望依靠走后门、行贿受贿赚快钱，不能够真正沉淀下来考虑市场的发展。

　　这些冰山之下存在的问题往往比在冰山之上的问题更严重，是导致企业无法持续成长的真正原因。

　　因此，企业若是要健康发展，持续经营，必须突破三大瓶颈：

　　瓶颈之一，高管经营理念的突破

　　经营理念中首当其冲的一点是，企业不要总想着赚快钱，而是要解决长久赚钱的问题。

那些持久成功的企业都证明了一个道理：

快即是慢。

慢即是快。

比如星巴克认识到，企业的增长、利润和股价不应成为战略和目标，它只是做对事情的自然结果，只有把价值观、良知、指导方针和人性关怀等做好了，让员工对公司高度投入，企业才可实现持续的赢利和成功。

比如苏宁在竞争对手国美的快速扩张中，以稳健、持续的“慢动作”苦练内功，建立起“标准化、信息化、制度化”的支撑系统，搭建好坚实的后端运营管理和物流体系。

当内部管理的力量日益显露价值之后，苏宁立即迸发出后发制人的超速能力，实现每年开200家店，开店6个月就能赢利的奇迹。

　　另一个需要突破的经营理念是从我赢到多赢。

东软集团在发展中把自己定位成系统的集成商，把IBM、Oracle和SAP的产品和技术集成进解决方案中进行出售，让自己成为联结客户和合作伙伴的桥梁，三方获益。

面对来寻求合作的人，创始人刘积仁问的第一句话便是：

“我能给你带来什么？

”

　　宏碁在戴尔直销模式的紧逼之下，与“被抛弃”的大型电脑经销商合作共享8%的利润，以利益均沾的方式合起来与戴尔一拼。

最终宏碁扭亏为盈，把直销模式逼到了墙角。

　　经营理念的突破需要智慧和胸怀，而归根结蒂需要的是一种共赢、分享的精神。

　　瓶颈之二，战略方向的突破

　　“烟花企业”（我们把那些曾经非常辉煌，但现在不能持续成功的企业叫做“烟花企业”）之所以衰落，很多是因为过去的成功成了进一步突破的阻力。

企业没有办法忘记过去的好日子，也因此而背负了很多的包袱：

固有的投资、已有的资源、跟供应商的关系等等都成为路径依赖。

在战略方向的突破上，未来企业若想找到成长的动力来源，要从客户端、地区端和业务端三个层面去寻找。

　　●客户端的突破是指在现有业务、现有区域的大前提下如何卖给更多的客户，即通过更多渠道、销售网点扩大客户基数；或是卖给客户更多，即挖掘客户的纵深需求，增加其反复购买的几率，或是通过交叉销售让客户购买更多不同的产品；或是卖给更好的客户，遵行“二八”原则，聚集重点目标客户。

比如玫琳凯通过扩充美容顾问人数和提升服务能力，把产品卖给更多的客户，也向一个客户卖出更多的产品。

苏宁以旗舰店、中心店、社区店、精品店、乡镇店等业态满足不同地区细分客户群的需要，致力于把产品卖给更多的客户。

　　●地区端的突破则是把产品和服务拓展到一个新的地区。

虽然星巴克最大的市场依然在美国本土，但对于海外，特别是中国和其他新兴国家的开拓也非常积极，继1999年在北京设立首家门店之后，四年间星巴克相继进入上海、深圳、广州等一线城市，2004年后又在中国二线城市拓展。

　　●业务端的突破则主要指切入新业务的多元化战略，既包括相关业务的多元化——沿着产业链、产品线的思路继续扩展，也包括非相关业务的多元化——提高营业额。

比如复星集团最初成立时是复星医药，随后进入房地产业，成立复地公司；之后延展产业触角，涉足钢铁、矿业、零售及服务业，如今又将自己的新战略定位成“成为中国的巴菲特”的专业投资公司。

　　瓶颈之三，组织能力的突破

　　制定了清晰的战略方向并不能代表企业具有实现这个战略方向的能力。

战略易被人模仿，但是组织能力却难以在短期内被人模仿。

企业必须依靠强有力的团队和组织才能跑得比竞争对手快。

能够持续成长的企业无一不是经营理念正确、战略目标明晰、组织能力充分这三者相辅相成的产物。

　　要加以说明的是，组织能力指的不是个人能力，而是一个团队所发挥的整体战斗力，如创新、速度、低成本、卓越服务等团队战斗力，这种战斗力是持续的、稳定的。

其次组织能力要能够为客户创造价值并且得到客户的认可。

如果客户不认可，也不能算是真正制胜的优秀组织能力。

第三，组织能力要能够超越竞争对手。

　　组织能力必须有三个支柱的支撑。

（如图：

组织能力之三角框架）

　　员工能力：

即包括中高层管理团队在内的全体员工必须具备的能够实施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质。

员工能力可以通过招聘、培养、保留、淘汰和借用等工具强化和改变员工能力。

　　员工思维模式：

指员工每天在工作中所关心、追求和重视的事情，必须与公司所要建立的组织能力匹配。

因为员工会做不等于愿意做，企业文化、价值观、考核激励、高管言行等都会影响员工在工作上关心什么。

　　员工治理方式：

员工具备了所需的能力和思维模式之后，公司还必须提供有效的管理支持和资源才能容许这些人才充分施展所长，强化组织能力。

因此组织架构设计、集权与授权的平衡、跨部门协作、信息支持和关键业务流程优化，都是员工治理关注的领域，容许员工做出与组织能力匹配的行为。

　　组织能力的这三个支柱缺一不可，三者之间每一个都要强，三个支柱之间要相互匹配。

在企业发展的不同阶段，由于组织规模和管理复杂度不断提高，都会对员工能力、员工思维以及员工治理三大支柱造成压力。

　　在实践中，每家企业在不同的阶段所面对的瓶颈会不一样，关键是企业要了解主要的瓶颈在哪里，然后针对瓶颈有系统的突破。

在三个瓶颈中，关键点还在于高管的经营理念，除非他愿意拥抱变化，战略才能因此而获得改变。

　　苏宁是如何突破组织瓶颈的

　　1990年，张近东在南京成立苏宁。

起先苏宁是春兰空调的代理商，上世纪90年代末期，随着整个家电业由卖方市场转向买方市场，苏宁由一个空调品牌的代理批发商转型成为代理多种空调品牌的零售终端。

2000年，苏宁正式成为综合电器连锁商，从华东向全国幅射。

经过这两次战略转型之后，苏宁找到了新的获利成长空间。

2004年苏宁在深交所上市，目前苏宁已成为中国3C家电连锁零售企业的领先者，2010年底连锁店突破1500家，覆盖30多个省，包括中国香港和日本等地区在内的300多个城市，销售突破1500亿元。

到2020年，苏宁的目标是要达到3000家门店，销售3500亿元，开设300个旗舰店，建成60个物流基地，最终成为中国的沃尔玛。

　　苏宁在其快速成长中却将毛利率、净利率、资产回报率和投资回报率做到了行业最高，同比高出行业平均约两个百分点。

这一业绩水准非常考验管理者的内功，也为研究持续成长型的企业提供了一个很好的范例。

　　苏宁的持续成功，与其在发展中的三个突破有着密切的联系，如果从中加以剖析，人们可以看到一个持续成功的企业所遵循的发展轨迹。

　　1.经理理念的突破——全方位创造客户价值

　　苏宁成立初期，当时的市场还是卖方市场，苏宁的战略重点是帮助上游供应商，当市场转入供过于求的时代时，苏宁则转而专注下游的消费者。

在苏宁内部有一句话叫做“服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。

”

　　在实践中，苏宁从三个环节来体现给顾客创造的价值。

一是在商品采购环节，苏宁设立专家型的采购，代表顾客的立场，按照性价比的原则去选择产品；二是在商品的销售环节给客户提供多样化的选择；三是把商品的售后保障环节与售前、售中做好配套，实现客户的价值和体现。

　　支撑起创造客户价值体系的是苏宁完善的组织管理系统。

这套全新的组织架构设计打破了原先上面定制度下面做执行的垂直管理格局，体现了专业化的分工与系统化的集成，并且应用在从进销存到客户关系管理的每一个环节。

　　在组织架构的重新设计中，公司将运营分为两个导向，一个是以顾客和市场导向，另一个是以运营和管理为导向。

前者着重放权，强调的是灵活和分散，后者着重于集中，强调的是标准和共享。

苏宁通过这种标准化和规范化，在确保经济规模的前提下还要确保这套系统在全国能够复制。

分散与集中恰如神经末梢与大脑的关系，相互间的响应和配合才能实现组织高效率的管理。

　　●以顾客和市场为导向

　　在以顾客和市场为导向的组织设计中，苏宁将营销活动、售后服务等一些职能分散到地方大区来做，强调将活动的权力下放。

店面、物流、客服、售后这四大终端都是面向顾客的。

　　子公司总经理的主要职责之一就是时时巡视门店，看营业员怎样为顾客服务，检查商品价格以及物流配送。

同时门店店长每月要对店面操作、服务水平进行点评，通报投诉率，分析不良作业原因，提出改进目标及建议。

　　●以运营和管理为导向

　　在以运营和管理为导向的组织设计中，苏宁着力解决“连”而不“锁”的问题。

管理中心将过去高度专业化、集约化，以制度、流程标准为核心的集中管理转向集中共享服务，包括财务共享、客服共享、采购和物流共享、信息系统共享以及人力共享等等，让业务流程高度标准化、简单化、透明化，以此来降低各地区公司的运营难度，防范运营风险。

　　以商品采购为例，总部集中采购后将商品分解到全国90多个物流中心，若当地市场不形成销售，商品仍旧隶属总部，一旦形成销售商品马上划拨当地。

在信息化管理的状态下，总部可以实时获得各地销售数据，动态掌握各地的需求、库存，制定后续采购和补货计划。

甚至苏宁在每一家门店都有视频，随时都可以看到产品的价格，了解客户发生了什么事。

　　再例如与供应商的结算，只要有合同、有采购订单和入库信息，系统就会自动根据合同的标准生成结算依据，供应商用电子印章确认后系统就可直接付款，这一切都是由苏宁总部的财务共享服务中心来完成的。

通过这一独立第三方作业中心，无论每年新增多少门店，公司都可以统一资金管理，子公司提交财务后，财务共享服务中心马上有专人支持。

　　其实，在中国做连锁店，无论是家电连锁还是超市连锁，最大的挑战不是在于能否快速开店，而是在扩张过程中的“连”而不“锁”。

总部一套体系，下面的门店又各有一套体系，每家店的服务能力和标准不尽相同，加上人才断层，信息不畅，管理不透明，当门店多到一定程度之后整个的管理就举步维艰了。

通过分权与集权的模式，苏宁有效地解决了灵活性和标准化的问题。

　　2.战略方向的突破

　　以客户端的突破为例，张近东有句话“谈判谈不出市场，博弈博不出利润”。

苏宁强调的是门当户对的合作。

　　厂商之间的合作更主要的还是供应链的合作，这牵涉到厂商之间的合作理念。

苏宁一贯提倡为供应商服务，希望未来能和供应商之间真正建立起专业分工、社会化协作的合作。

　　3.组织能力的突破

　　●员工能力的强化

　　苏宁开店速度很快，这种人力密集型的产业需要员工的能力与企业的发展速度相匹配，这是苏宁获得组织能力突破的关键。

人才断层不是到出现断层时才有的问题，如果几年前没有准备就会出现断层。

苏宁坚持用实战来培养新人，一名应届本科生进入苏宁，第一年先从终端实习做起，工作两年后如果表现优秀就可以管理一个品牌群；第四年，可以管理一个部门；第五年基本具备做总经理的能力。

　　虽然苏宁横向分为九个大区，但是总部有权调动全国的人力。

在销售高峰期到来时，可以调动全国的安装人员应对某些地区突然爆发的销售高峰，保证组织运营的灵活性。

对于建新店，苏宁的原则是“老人开新店，新人守老店”，确保新开门店不全是新人。

为避免企业文化被稀释，苏宁推行了人才招聘的“1200工程”，每年招收上千名大学生，由总部集中提供培训。

　　●员工治理的强化

　　苏宁的员工治理采用总部集中调控，与门店响应与配合的高效率管理体系。

这种管控模式称之为“专业化分工＋系统化集成”，即以专业化分工为基础，以总部垂直管理为主体的矩阵架构。

总部有五大功能区：

连锁发展总部、营销总部、服务总部、财务总部、行政总部，通过下属40个管理中心垂直连接各地1000多个子公司。

通过SAP系统，公司将供应商、员工、消费者的全流程信息集中管理，实现经营管理的高度统一化和标准化，避免了连锁零售业“连而不锁”的痼疾；另一方面也避免了成本和风险的累加。

　　●员工思维的强化

　　在苏宁有句话：

“不经历大忙就不算是真正的苏宁人。

”在苏宁每天忙到12点是常事，在如此高强度的企业里工作的人非得有共同的基因或默契。

这种氛围一旦形成是很难改变的，就像一个民族的性格形成了也很难改变一样。

　　为避免企业规模日益扩大后踏实做事的企业文化被稀释，苏宁的面试全部由总部来组织，以此来保证所招员工与苏宁的文化相适应，让用人达到“人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一”的标准。

　　虽然苏宁是由个人创业起家的，但公司强调在企业内部“不搞家族式的管理，但要创造家庭式的氛围”。

苏宁强调企业的制度高于一切，所以在企业内部，苏宁提出的是制度重于权力，同事重于亲朋。

同时苏宁在内部强调企业、员工、社会利益共享，提高员工的薪资福利待遇，职业价值以及社会地位，这一切都以企业长远发展和长远利益为核心。

　　苏宁能取得持续的成功，这与高管团队的不浮躁有着很大的关系。

在别的企业从事资本市场的运作、跑马圈地的时候，苏宁在扎扎实实地打基础、做标准化。

另外苏宁的高管能够主动拥抱变化，寻找新的高获利的成长空间，在战略上不断地进行转型，从空调代理做到家电连锁，从家电连锁做到开拓新店，这也是他们成功的一个关键因素。

在战略上对客户、地区和业务的突破，让苏宁从华东走向了全国，对人员未雨绸缪的培养，加快了苏宁的扩张速度，后发制人。

当企业突破了自身的三个瓶颈，持续成长便成为题中应有之意。