国内连锁超市与沃尔玛配送体系比较分析职业学院大学本科毕业论文.docx

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国内连锁超市与沃尔玛配送体系比较分析职业学院大学本科毕业论文

郑州电力职业技术学院

毕业论文

二〇一三届物流管理专业10物流管理班级

题目国内连锁超市与沃尔玛配送体系比较分析

姓名左欢欢学号10404030152

指导教师杨延萍职称助教

二О一三年五月二十九日

内容摘要

随着对外经济开放和国外零售巨头们的进入，国内连锁超市在自身经营运作和在与国外连锁超市的竞争中，处境越发艰难，只有分析国外及行业中的领导者的成功之道，并以之作为标杆进行管理，才会积极稳妥地在零售行业当中不断发展壮大。

在经历了2008年经济危机后，长期获此殊荣的汽车制造商通用已经退去了光环，而沃尔玛作为零售业旗帜性代表依然占据2009年世界《财富》五百强第一的宝座，确实是一个奇迹。

而这个奇迹的创造者一直引以为傲的就是它高效的配送系统，正是配送使得作为上游生产制造商和下游消费者平台的门店具有不可复制的核心竞争力，满足供需，保持供应链顺畅。

关键词

连锁超市；沃尔玛；配送系统

目录

一、连锁超市简介1

（一）连锁超市的含义1

（二）连锁超市的特点2

（三）连锁超市的配送系统2

（四）沃尔玛的简介3

二、连锁超市配送系统现状分析3

（一）物流配送信息流通不顺畅3

（二）物流配送规模小，统一配送系统效率不高4

（三）配送中心设施薄弱，自动化程度不高4

（四）以自营配送为主，缺乏有效的合作机制5

三、沃尔玛配送系统的优势5

（一）沃尔玛的“无缝点对点”物流系统的优势5

（二）沃尔玛的“物流循环”优势6

（三）沃尔玛的“补货系统”的优势6

四、国内连锁超市与沃尔玛的配送系统比较分析7

（一）宏观方面7

（二）微观方面9

五、国内连锁超市配送系统优化方法探讨10

（一）扩大自建配送中心，提高其现代化水平10

（二）通过组建横向物流联盟构建物流配送系统10

（三）加快第三方物流发展10

（四）构建以第四方物流为核心的连锁超市模式11

（五）供应链分析重构，采取精益供应链管理策略11

六、结论12

参考文献13

致谢13

国内连锁超市与沃尔玛配送体系比较分析

学号（11位学籍号）姓名指导老师

一、连锁超市简介

中国零售业经历了自1978年开始的流通体制改革，尤其是在1992年允许外资零售企业进入中国零售领域以后，获得巨大的发展。

目前已打破百货商店单一业态的格局，形成了百货、超市、便利店、专卖店等多种业态并存的格局。

二十世纪九十年代前半期，是中国百货业发展的“黄金时期”从1997年开始，中国百货业进入全面萎缩阶段，引人注目的连锁超市为主的连锁经营形式展示了巨大的生命力，并成为零售业的主流业态。

（一）连锁超市的含义

连锁超市的定义包含着两层含义：

一是对其零售业态的定义，也就是说，首先这种零售业态是超级市场，二是为对其经营组织模式的界定，它采用了连锁经营的运营组织模式，而所谓连锁，它是一种商业组织形式和经营制度，是由在同一经营企业的总部统一领导下的若干个店铺或分支企业构成的联合体所进行的商业经营活动。

国际连锁经营协会的定义：

连锁经营是特许人与受许人之间的一种契约关系。

根据契约，特许人向受许人提供一种独特的商业经营特许权，并给予人员训练、组织结构经营管理、商品采购等方面的指导与帮助，受许人向特许人支付相应的费用。

这种定义源自美国的研究体系，连锁经营即特许经营。

根据我国国家内贸局2000年3月31日发布的国家行业标准《连锁超市市场、便利店管理费用要求术语规范》，连锁经营一般指经营同类产品或服务的若干组织，以一定的形式组成一个联合体，通过企业形象的标准化、经营活动的专业化、管理方式的规范化以及管理手段的现代化，便复杂的商业活动在职能分工的基础上变得相对简单，从而实现规模效益。

（二）连锁超市的特点

连锁超市的商品多以食品、日用品为主，生鲜所占比重大；总部是决策指挥中心，统一基本资料管理、统一采购、统一配送、统一结算，对门店统一管理；总部要求及时看到门店各种经营数据，实现数字化进销存管理和考核；门店数量多，商品品种较多、周转快、数据量大、传输频繁、单据多；门店相对有自己的个性；会有异地分区总部和分配送中心结构，门店与配送中心、总部之间通过一定通信方式进行数据交换。

（三）连锁超市的配送系统

从世界各国连锁超市的成功经验来看，连锁超市之所以成为先进的流通零售形式，它的优势就在于它集中管理许多个分店店铺，对所有分店实行统一采购、统一指挥、统一配送和分散销售等，从而实现规模效益，使得每个分店店铺的经营成本低于独立经营的成本，国内外的理论和实践都证明，并非采取连锁经营这种方式的超市就能成功，它的关键在于通过统购分销这种形式，实现资源共享，降低营运成本，达到规模效益。

其中，统购分销这一系列活动正是通过物流配送这一中心环节来完成的。

也就是说，有了物流配送，才可能实现统一采购、集中储存、统一配送、各店分销的连锁经营方式，才可能实现直接的产销衔接，增强超市对市场信息需求的反馈能力，从而促进生产、满足消费、降低生产资源配置的成本，这样连锁超市就可以享受到较高的价格折扣，降低流通成本和销售价格。

同时由于将商品集中储存、流通加工，按照各分店的需求配货，统一配送，实现了“最少环节、最短路径、最低费用、最高效率”，从而大大提供了经济效益。

可以说，没有物流配送，就没有真正意义上的连锁经营。

（四）沃尔玛的简介

沃尔玛百货有限公司，由美国零售业的传奇人物山姆沃尔顿于1962年创立。

在短短几十年间，它由一家小型折扣商店发展成为世界上最大的零售企业之一。

沃尔玛公司的总部在阿肯色州的一个小城市本顿维尔，本顿维尔市现在人口大约是2万人。

沃尔玛的最早创始人山姆沃尔顿在1962年开设了第一家沃尔玛商场，到目前为止，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,400家商场，下设55个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。

2010财政年度（2009年2月1日至2010年1月31日）销售额达4050亿美元，2010财年慈善捐赠资金及物资累计超过5.12亿美元，比09财年增长超过20%。

2010年，沃尔玛公司再次荣登《财富》世界500强榜首，并在《财富》杂志“2010年最受赞赏企业”调查的零售企业中排名第一。

二、连锁超市配送系统现状分析

从1997年连锁超市开始在中国生根发芽以后，连锁超市在中国的市场上可以说如雨后春笋般的迅速发展，前途一片坦然。

但是，近几年以来连锁超市的发展却出现了滞后的现象，究其原因主要还是物流配送体系存在规模小，信息流通不畅，设施设备落后等，以下就针对这些问题作出分析。

（一）物流配送信息流通不顺畅

连锁经营的强大生命力来源于企业的商流、物流、信息流的高效率运转生产模式。

随着高科技的迅猛发展，很多企业开始应用供应链管理来获得竞争的优势，成功的企业应用信息技术来支持它的经营战略并选择它的经营业务。

这些企业应用信息技术。

如：

EDI、EOS、POS等，提高物流配送效率，增强了其经营决策能力。

而我国在物流信息技术应用方面存在很大的瓶颈，缺乏大型的物流信息平台，多数物流企业都只是使用自己的信息平台，企业与企业之间信息缺乏交流，导致我国物流企业整体上存在信息流通不畅问题。

（二）物流配送规模小，统一配送系统效率不高

在我国连锁超市中，能够进行统一采购统一配送的比例只有30%-60%，连锁零售企业存在连而不锁的现象，大多数门店和门店之间缺乏联系，不能取得大规模采购和统一配送带来的竞争优势。

目前向连锁门店配送商品的模式，除了自营配送以外，还有供应商直接配送和第三方物流配送。

但由于供应商的实力和地区不同，其运输系统也适应不了多店铺、广地域发展的要求，配送不到位，缺货断档，时间衔接不上，导致供应商所能提供的配送服务非常有限，很多服务都不能达到超市的需求。

我国第三方物流企业水平参差不齐，物流配送的整体水平偏低。

所以，超市也难以选择到比较适合的第三方物流企业，从而导致采取第三方物流配送模式的超市很少，即使选择了第三方物流，配送的标准要求也不高。

总之，不论是自营配送、供应商直接配送还是第三方物流，其效果很难如愿。

由于三种模式并存，更加导致了统一配送比率低，物流成本较高，商品物流成本点销售额的比例在百分之十几甚至更高，而世界零售业巨头沃尔玛的配送成本仅占销售额的不足5%。

（三）配送中心设施薄弱，自动化程度不高

从整体上来说我国的配送中心机械化和自动化程度较低。

配送中心是一种动态型仓库，其高效率的运作需要现代化的配套设备的运行。

随着高科技的发展，国外多数配送中心都采用了机械化以及自动化作业，撰写搬运则通过吊车、电动车和传送带来协作完成这几大的提高了配送中心的工作效率和工作量，而且配送中心都设有高层货架的立体仓库，一边储存空间得以延伸，而我国多数配送中心还都是以建大的货架为主，更有甚者直接就地堆码。

相比国外，我国的配送中心规模较小。

设施落后，配送中心在一定程度上还处于人工操作，机械化低下即影响了配送质量有影响了配送速度。

（四）以自营配送为主，缺乏有效的合作机制

由于物流配送意识的增强和第三方物流发展的滞后，我国连锁超市不论大小都热衷于自建配送中心开展自营配送。

据相关资料，到2007年底，我国零售连锁超市的配送中心已近2500家，其中自建的就达1500多家。

多数超市没有考虑到自身的规模原来就小，门店数量少，也没有充分的资金来建设和运作配送中心，从而导致许多配送中心规模过小，对仓库、车辆、装卸搬运设备等投入不足，物流配送作业仍以人工操作为主，运作效率很低，即影响了配送质量，又影响了配送速度，根本不能达到超市配送的需求。

另外，自建配送中心还造成了低层次重复建设，浪费了许多的物流资源，有些建立的配送中心距离供应商的配送中心只有几百米，造成了商品的重复装卸运输、运输成本增加，没有体现规模经济。

三、沃尔玛配送系统的优势

（一）沃尔玛的“无缝点对点”物流系统的优势

在沃尔玛的物流系统中，“无缝链接”贯穿于物流循环的全过程，如此优化的系统不仅降低了供应方的成本，为其生产提供了理性预期，也使得销货方及配送方实现了“零库存”，减少库存积压，最大化企业收益，减小了“牛鞭效应”对市场波动的恶性影响。

沃尔玛作为连锁企业中的最大赢家，其配送中心的集中配送完美地诠释了连锁经营的实质。

沃尔玛85％以上的货物都是集中配送的，而一般的连锁企业只有50％货物是集中配送的；沃尔玛的配送成本占销售额的2％，是竞争对手的50％，集中配送为沃尔玛赢得了竞争优势。

从建立沃尔玛折扣百货公司之初，沃尔玛公司就意识到有效的商品配送是保证公司达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。

而唯一使公司获得可靠供货保证及提高效率的途径就是建立自己的配送组织，包括送货车队和仓库，配送中心的好处不仅使公司可以大量进货，而且通过要求供应商将商品集中送到配送中心，再由公司统一接收、检验、配货、送货。

（二）沃尔玛的“物流循环”优势

沃尔玛能够记录每一件商品的流通情况，并且把情况及时转到供应商那里，这样保证了沃尔玛的运输，配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程都是一个完整的网络，这样的优势可以大大降低成本，在整个供应链的环节中就可以省下很多成本，这样让利给消费者的就更多，也就更加具有竞争力。

为了更好地进行配送工作，非常注意从自己企业的配送组织上加以完善。

其中一个重要的举措便是公司建立了自己的车队进行货物的配送，以保持灵活性和为一线商店提供最好的服务。

这使沃尔玛享有极大竞争优势，其运输成本也总是低于竞争对手。

（三）沃尔玛的“补货系统”的优势

在沃尔玛，每件产品都有一个统一的产品代码，在中国，叫EAN数码。

通过这样的系统，可以让企业知道货物的具体位置，帮助企业做出更好的决策。

沃尔玛在配送运作时，大宗商品通常经铁路送达配送中心，再由公司卡车送达商店。

每店每周收到1―3卡车货物，60%的卡车在返回配送中心的途中又捎回沿途从供应商处购买的商品，这样的集中配送为公司节约了大量的资金。

四、国内连锁超市与沃尔玛的配送系统比较分析

（一）宏观方面

1.经营环境：

在对我国零售业的态势进行分析时不难发现，传统的百货业依然存在，多业态并存，而连锁超市作为新兴的零售业态，作为新事物有着强大的竞争优势并且已经体现出来。

经过十几年的发展，已经成为零售业的主流，但要想进一步发展，必须认清目前的经营环境，制订经营战略。

自2004年以来零售业对外全面放开，国外零售巨头基本已经登陆，并且像家乐福、沃尔玛等一批零售巨头的本土化策略已经取得成功。

并且都有加大对华零售业投资力度，这势必加剧对国内连锁业的竞争。

2.交通运输环境：

目前我国的道路交通基础设施达不到美国等发达国家水平，在配送系统当中对配送模式的选择当中就不可能选择单一的自建配送中心，开展自营配送。

国内名列前茅的连锁超市集团已经基本上摆脱了区域经营面向国内整个市场并且有着向海外扩张的计划。

正如制约连锁经营“瓶颈”的跨区域难降成本，除主干线高速公路能够充分发挥高效运输之外，二三级道路不得不面对交通拥挤，运输效率低下的局面，不仅不能保障门店的准时到货需求，而且自身运输成本使商品终品销售价格丧失竞争力。

而美国沃尔玛的配送系统却已经成国业界公认的连锁超市“第三利润源”平均每个配送中心辐射同边的100-120个门店，在配合先进的全球定位系统和车载GPS系统之后，凭借美国四通八达的高速公路，能够使配送成本只占销售额的3%，节省了配送成本，使产品能够“天天平价，始终如一”可以实现。

3.消费者习惯：

中国人品众多，特别是农村人口占2/3左右，对商品价格特别敏感，连锁超市正好发挥它的规模优势，运用低价策略打开农村市场。

目前国内大小城市都有规模不一的零售业态聚集，我国消费者对把购物当成一种消遣，每次购物数量不多，但却很频繁。

为了保证满足消费者对新鲜、及时、便利的要求，对连锁超市提出小批量、多频次供货的要求。

4.供应链整体效率：

21世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争，足以说明供应链整体效率的重要性。

上游供应商、中游门店、下游顾客及消费者，这一流程当中信息无缝衔接，可以降低各环节的库存成本；物流同步可以减少门店的缺货率。

但国内以连锁超市为枢纽构架起来的供应链，因上游供应商众多，规模大小不一，必须实行供应商分类管理，根据供应商分类矩阵拟定相应的采购策略。

并且有条件的可以与供应商进行电子数据交换，让供应商及时了解到产品销售状态，以便提前做出生产计划，缩短产品交货前置期。

下游门店订货大部分还是基于传统需求预测之上，没有反映消费者的实际需求，容易造成波动。

国内连超市大部分自建配送中心，作为连锁超市统购分销的关键一环，理论上是十分正确的，便于掌握整条供应链的控制权，加速资金周转，提高经营运作效率。

只有在拥有现代化的配化中心时，配套流程改善，从而发挥整体供应链运作效率，能够通过分析终端POS机扫描的消费者购买信息，查实中心存货根据安全库存和销售预测等因素向供货商提出订货指令，这一流程是配送系统的价值所在。

（二）微观方面

（1）管理体制：

连锁经营是一种商业组织形式和经营制度，是指经营同类商品或服务的若干个企业，以一定的形式组成一个联合体，在整体规划下进行专业化分工，并在分工基础上实施集中化管理，把独立的经营活动组合成整体的规模经营，从而实现规模效益。

是一种经营模式。

连锁经营包括三种形式：

直营连锁、特许经营和自由连锁。

连锁经营在我国发展迅猛，尤其是以食品、零售、餐饮业等行业最具代表性。

连锁超市是连营经营在超级市场的运用，总部的领导下，通过规范化经营，实现规模效益的经营形式和组织形态。

（2）现代物流管理理念，物流信息技术的运用：

沃尔玛是零售业中物流管理和信息技术的先驱，把自营配送模式做大做强。

现代物流区别于传统物流的最大特征就在于现代物流把信息技术应用到了极致，即所谓的“用信息取代库存”。

20世纪70年代沃尔玛建立了管理信息系统，负责处理公司业务报表，加快了运作速度。

80年代又与休斯公司合作发射商业通讯卫星，1983年的时候采用了POS机。

1985年建立了电子数据交换系统（EDI），采用无纸化作业。

1986年又建立了快速反应机制（QR）。

沃尔玛是全球第一个发射商业通讯卫星的企业，也是全球第一个建立物流数据处理中心的企业，全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控，使采购、库存、订货、配送和销售一体化。

对比国内商业企业，还有很长的一段路要走，先要认清发展之路不能脱离实际，匹配公司发展迅速稳步建立配送系统。

五、国内连锁超市配送系统优化方法探讨

（一）扩大自建配送中心，提高其现代化水平

沃尔玛从实践中得出，只有在一个配送中心能够支持100～120家分店的时候，才能够体现出它的规模效益。

实际上并非所有的连锁超市都需要建立自己的配送中心，只有分店规模扩大使配送中心正常运转所取得的数量折扣和加速资金周转的效益，足以抵偿配送中心建设和设备所花费的成本，才会考虑自建配送中心。

我国一些实力雄厚的全国性连锁超市门店众多，超市形态多样，可以考虑以较高标准建设自营的配送中心，提高统一采购、统一储存、统一配送的比例，降低商品流通环节的总费用，提升门店竞争力。

同时也可以为其他企业提供货物，创造更大的经济效益和社会效益。

而且这种做法也符合企业的长期利益和战略发展需要。

（二）通过组建横向物流联盟构建物流配送系统

而国内大部分都是一些中小型连锁超市，规模不大，自建配送中心需要大量资金，可以考虑采用共同配送。

共同配送是多家连锁企业为实现整体的物流配送合理化，以互惠互利为原则，共同出资建立配送中心，并由出资方共同经营管理，为所有出资企业提供统一配送服务的一种协作型物流模式。

这种物流共同化，囊括了物流资源利用、物流设施与设备利用及物流管理的共同化。

这种模式能够提高车辆利用率、降低成本、提高服务，从而提高物流作业效率，提升物流合理化程度；也可实现社会资源的共享、互补，达到资源充分有效利用。

（三）加快第三方物流发展

第三方物流模式就是连锁零售企业将其物流配送业务部分或全部委托给专业的物流企业来运营的一种运作模式。

目前大部分第三方物流企业还达不到超市这种小批量、高频次的配货要求，但随着第三方物流企业的快速发展，专业物流企业所展现的优势必将给超市流通带来改变。

它不仅使连锁零售企业减少固定资产投资，规避经营风险，优势配送业务流程，提高顾客响应能力，解决连锁企业物流配送时间和空间管理上的难题。

（四）构建以第四方物流为核心的连锁超市模式

第四方物流为连锁超市提供运作和管理整个供应链的解决方案，并利用其资源、能力和技术进行整合和管理，为客户提供全面、集成的供应链管理服务。

既可以辅助连锁超市选择合适的第三方物流，解决供应链上的库存、输送问题；还能帮助解决采购问题，协助管理超市与供应商之间的关系。

它是一种将外包与自营配送结合在一起，是一种混合策略。

通过第四方物流企业，超市资源、供应商资源、第三方物流企业以及其他社会物流资源能得以整合，其间密切合作，在统一的指挥和调度之下，以最合适的模式达到最好的服务和最低的成本。

（五）供应链分析重构，采取精益供应链管理策略

精益供应链（LeanSupply）其本质思想就是为了以最小的成本和消耗向顾客提供各种价值，对供应链中的各个环节进行分析和重构，消除任何不必要的环节，从而提高供应链的效率和效益。

很显然，这需要在信息管理技术支持下，与节点企业形成信任、开展合作，对供应链中的采购、配送、库存等各种业务进行流程重组（BPR）。

供应链的运行是建立在供应链成员企业间信息、物质资源共享的基础之上，这需要各方建立良好的合作关系信任态度。

连锁超市企业与供应商要共享存货、生产能力计划、生产进度、促销计划和需求预测等信息。

超市企业可以将销售网点数据通过网络在第一时间传递到供应商，作为他们分析市场需求、设计产品和安排生产的依据，互惠互利，共享成本降低带来的收获。

六、结论

沃尔玛成功的秘诀在于：

用先进的技术武装了的配送系统。

沃尔玛通过一系列的投资，对企业的配送系统进行实时的管理，其目标就是加快商品的周转速度，减少存货损失，进而提高利润额。

尽管配送系统并不是沃尔玛取得成功的充分条件，但它却是沃尔玛成功的必要条件。

随着连锁零售业的迅速发展，我国各超市企业应根据自身的实际情况，并结合沃尔玛的成功经验，适时地引入先进的配送技术。

通过信息化管理配合物流配送中心，建立强大的数据处理系统和管理中心，建立完善的供销货物系统，企业物流全程控制系统及零售终端系统等。

实现连锁经营的信息化不仅可以解决成本管理的问题，实现目标成本控制，降低经营费用，而且可以使营销管理、财务管理、库存管理等均纳入到统一的规范化管理中，最终增强企业对市场变化的敏捷反应能力和核心竞争力。

※※※※※

致谢

本论文是在杨延萍老师的亲切关怀和悉心指导下完成的。

她严肃的科学态度，严谨的治学精神，精益求精的工作作风，深深地感染和激励着我。

杨老师不仅在学业上给我以精心指导，同时还在思想、生活上给我以无微不至的关怀，在此谨向杨老师致以诚挚的谢意和崇高的敬意。

我还要感谢在一起愉快的度过毕业论文小组的同学们，正是由于你们的帮助和支持，我才能克服一个一个的困难和疑惑，直至本文的顺利完成。

在论文即将完成之际，我的心情无法平静，从开始进入课题到论文的顺利完成，有多少可敬的师长、同学、朋友给了我无言的帮助，在这里请接受我诚挚的谢意!

最后我还要感谢培养我长大含辛茹苦的父母，谢谢你们!

最后，再次对关心、帮助我的老师和同学表示衷心地感谢！

参考文献：

【1】王孝明.沃尔玛打造“零售帝国”的44个奥秘[M].北京：

北京九州出版社2004

【2】刘斌物流运营配送与管理[M].上海：

立信会计出版社2006

【3】崔利群、谢群英现代超市物流与配送[M].北京:

经济管理出版社2006

【4】傅金平、苏华零售巨头沃尔玛的经“赢”之道[J].现代企业，2007（9）45-47

【5】赵志江、侯金柱超市物流配送中心模式的合理化选择[J].商业时代,2004（23）13-15

【6】纪雯中国连锁超市发展现状及对策[J].经济与管理,2006（10）59-61