知识员工的开发与管理.docx

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知识员工的开发与管理

摘要……………………………………………………………………………………

（1）

关键词…………………………………………………………………………………

（1）

一、前言……………………………………………………………………………

（2）

二、知识型员工的激励因素分析………………………………………（3）

三、知识型员工的人力资源管理与开发策略………………………（4）

四、如何管理知识员工………………………………………………………（8）

五、结语……………………………………………………………………………（11）

参考文献……………………………………………………………………………（13）

知识员工的开发与管理

[摘要]

随着知识经济的发展，知识型员工正逐渐成为现代组织的主体，是新型的工作群体。

如果仅仅运用传统的激励手段去管理现代企业的知识型员工，往往会使企业陷入困境。

因此，有必要探讨运用现代激励手段和理论工具对知识型员工进行有效激励。

本文分析了知识型员工的激励因素，结合知识型员工的概念、特点以及玛汉·坦姆仆的激励模型，进一步深入研究知识型员工的人力资源管理与开发对策。

[关键词]知识型员工、激励、人性化管理

知识员工的开发与管理

一、前言

　　1959年,世界著名管理大师、被美国《商业周刊》誉为“我们时代最久盛不衰的管理思想家”彼得·德鲁克（PeterF.Drucker）在《明天的里程碑》中最早提出了“知识工作者”的概念。

在倡导终身学习崇尚创新的新时代，知识作为资本所产生的影响已成为社会共识，“知识就是力量”的理念有了时代的内涵，对拥有知识和创新技能的知识型员工的管理引起社会和组织关注。

因此如何管理和开发知识型员工，了解他们的需求，激发他们的干劲，成为新经济时代的管理者们首先要考虑的问题。

本文力图通过全面论述，为企业进行知识型员工的人力资源管理与开发活动提供指导和借鉴。

二、知识型员工的激励因素分析

　　1.什么是知识型员工

　　“知识型员工”（KnowledgeWorkers）,又称之为“知识工作者”、“知识员工”或“知识工人”。

它是随着知识经济浪潮和知识管理革命而兴起的一个概念,至今学术界对此没有一个统一的定义。

现在被大家普遍接受的知识型员工的概念是：

“本身具备较强的学习知识和创新知识的能力，并能充分利用现代科学技术知识提高工作效率的脑力劳动者。

”知识型员工的工作主要是一种思维性活动。

　　2.玛汉.坦姆仆模型

　　知识管理专家玛汉·坦姆仆经过大量实证研究后认为：

激励知识型员工的前四个因素依次为个体成长、工作自主、业务成就和金钱财富。

　　知识型员工的主要激励因素（玛汉·坦姆仆模型）

　　玛汉·坦姆仆的研究发现，激励知识型员工的前四个因素分别为:

个体成长（约占总量的34%）、工作自主（约占31%）、业务成就（约占28%）、金钱财富（约占7%）。

玛汉·坦姆仆的研究成果论证了这样一个事实:

知识型员工对内在薪酬因素的重视，远远超过金钱带来的激励。

因此，在对知识型员工的激励管理中，对其创造欲、成就欲、尊重欲和自我实现欲的满足是激发其潜能的重要方面

　　3.知识型员工的激励因素分析

　　要对知识型员工进行有效的激励，关键在于把握知识型员工的激励因素，即组织中的什么样的报酬、条件和环境能够对知识型员工形成有效的激励。

　　根据统计分析的结果，归纳出了知识型员工的主要激励因素

　　知识型员工的激励因素分析

（1）工资报酬与奖励：

获得一份与自己贡献相称的报酬，并且使自己能够分享到自己所创造的财富。

这种奖励制度既要适合公司的发展又要与个体的业绩相挂钩；

（2）个人的成长与发展：

存在使个人能够认识到自己潜能的机会，它证实了这样一个假设前提：

知识型员工对知识、个体和事业的成长有着不断的追求；

　　（3）公司的前途：

知识型员工既看重金钱财富和个人能力的发挥等要素，也看重公司的发展前景。

这说明公司的发展与知识型员工的个人成长是休戚相关的；

　　（4）有挑战性的工作：

知识型员工希望承担具有适度冒险性和挑战性的工作，因为这是对他们个人能力的一种检验和考量，是体现出他们突出于常人的佐证；

　　（5）其他激励因素：

晋升机会，有水平的领导，工作的保障性与稳定性等。

三、知识型员工的人力资源管理与开发策略

　　通过对以上知识型员工激励因素的分析，我们可以总结出如下科学的人力资源管理与开发策略：

　　1.对知识型员工采取人性化的人力资源管理策略

　　人性化管理是管理科学性与艺术性的完美结合。

人性化管理是在东方文化基础上生长起来的,强调对人性的尊重和关怀,体现了以“情”为纽带的“柔性管理”的特色,突出了管理的高度艺术性。

人性化的管理主要体现在如下几方面：

（1）作为管理者应该要尊重知识型员工的自我价值和人格尊严，鼓励知识型员工参与管理,将外部控制转化为自我控制，营造知识型员工的发展空间,促进员工价值与组织价值的共同实现。

（2）要多和员工交流沟通，尽量做到通过了解达到理解，知人善任,“因人施管”。

管理者要“身入”群众,成为员工的一员,这样才能真正“心入”群众,与员工打成一片,才能真正听到员工的“心声”,才能收集到员工的真知灼见,从而避免偏听偏信，做到全面、深入地了解情况。

　　（3）对员工要充分信赖。

对知识型员工的充分信赖,是实施“情感用人,事业用人”的最好举措。

领导要科学授权,充分发挥知识型员工的独立自主性，对有能力的员工要委以重任，对员工委以重任,实质上传达了管理者对员工的信任度和期望值。

正是这种高度的信任感和高于自身要求的期望值,成为推动知识型员工为组织发展贡献全部聪明才智的强大动力。

　　（4）对知识型员工适宜进行宽松式管理，就是要为他们创造更为宽松、开放的工作环境,具体包括自主工作的权力,弹性工作制,自由发表意见的氛围等等。

实行弹性工作制,包括弹性的工作时间、利用现代信息和网络技术可以在家办公等等。

对知识型员工的考核只需对其工作结果提出要求和考核,而无需对中间过程进行严格监控和督促。

　　（5）对知识型员工的选用要量才任职,扬其所长。

知识型员工就是具有某一方面知识或特长的专门人才。

作为专才必然是擅长某一方面,而不一定擅长其他方面。

因此,对专才既不能求全责备,要求他们什么都行,更重要的是量才任职,用当其才。

用之不专,则其才能就无法发挥出来。

用非其才,结果与无能者几乎没有什么不同。

　　2.知识型员工的人力资源开发策略

（1）完善职业培训机制。

美国哈佛商学院学者詹姆斯·利克特说：

“注重员工的培训，是企业最有意义的投资，最有效果的人力资源整合。

”可见对员工进行培训教育，是企业与知识型员工共同发展的需要。

企业应根据市场变化和技术发展的需要，结合企业自身的特点和实力来建立有计划、有组织、有目的、有特色的人才培训机制，为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，使其具备一种终身就业的能力。

另外，企业要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供富有挑战性的发展机会，创造开拓发挥的最大空间。

这包括授权管理和内部提升机制两个方面。

让员工在工作中有发言权和一定的管理决策权，提供适合其要求的上升道路；让知识型员工能够随企业的成长及贡献，获得公平的职位升迁，或是创造新事业的机会；让员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途，使之与组织成长期合作、荣辱与共的伙伴关系，为企业尽心尽力地贡献自己的力量。

（2）运用现代激励政策。

美国著名学者詹姆斯认为：

“个人发展的机会是最大限度激励员工的方法之一，它有助于员工取得更好的业绩。

”作为一名优秀的管理者应为每一位知识型员工设计个人事业发展计划，将个人在企业中的工作和个人的发展前途即职业生涯的发展紧密联系起来，从而使员工不懈地进行自我激励。

因此，企业不仅仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，更要充分了解员工的个人需求和职业发展倾向。

帮助员工制定合理的开发计划，并使员工的个人发展前景与组织的发展规划有机结合起来。

企业还应成为学习型组织，知识经济时代成功的企业，一定是善于学习、勇于创新的组织。

另外，领导应致力于在企业的发展中塑造企业文化，并将企业文化根植于员工的意识之中。

优秀的企业文化是一种无形的力量，其核心是企业价值观，其灵魂是企业精神。

通过企业价值观的塑造、企业精神和企业形象的树立，使人产生归属感、自尊感、成就感，使知识型员工从内心产生出一种情绪高昂、奋发进取的工作热情，从而在企业内部形成一股强劲的凝聚力。

　　（3）建立综合测评体系。

为了贯彻“以人为本”的管理理念，让知识型员工最大限度的发挥潜力，创造效益，在完成组织目标的同时实现自我价值，对知识型员工的考核测评就必须加以创新。

首先，必须明确考核标准。

本着公平、公正的原则，制定科学、实用、可操作、导向性的综合测评体系。

其次，多方位的收集信息，进行立体考核。

考评与自评相结合，把定量结果与定性分析结合起来，更全面地观测测评对象。

最后，测评小组与知识型员工之间进行及时反馈沟通，适时调整改进，同时给员工一个申诉的机会，并且提倡“允许失败”的精神。

杰克·韦尔奇认为：

“难事和错事往往最能造就人才。

”新型的综合测评体系要敢于打破传统的绩效考核标准，将个人考核与团队考核相结合，更好地达到对知识型员工测评的目的。

　（4）实施全面薪酬战略。

知识经济时代，员工的薪酬不再是简单的收入分配问题，而成为知识型员工价值实现的一种形式。

1999年《财富》杂志对全美工作环境最佳的100家公司雇员做了一次“为什么你留在现在的公司？

”的问卷调查。

得到的答案有：

先进的技术、激动人心的工作、有挑战性的海外任务、内部提升的机会、优厚的福利等。

由此可见，令员工满意的薪酬并不单纯意味着高额的收入，还包括许多金钱以外的内容，因此很多发达国家企业提出了“全面薪酬战略”的薪酬支付方式。

所谓“全面薪酬战略”，即公司将支付给雇员的薪酬分为“外在”的和“内在”的两大类，两者的组合即为“全面薪酬”。

“外在的薪酬”主要指为员工提供的可量化的货币性价值。

比如，基本工资、奖金等短期激励薪酬；股票期权、认股权、股份奖励等长期激励薪酬；退休金、医疗保险等货币性福利，以及公司支付的其他各种货币性开支，如住房津贴、公司配车等。

“内在的薪酬”则是指那些给员工提供的不能量化的货币形式表现的各种奖励价值。

比如，对工作的满意度、培训的机会、吸引人的公司文化、良好的人际关系等。

外在的薪酬与内在的薪酬各具不同的激励功能，它们相互联系、互为补充，构成完整的薪酬体系。

实践证明，实施“全面薪酬战略”，是实现对知识型员工全面激励的有效模式。

四、如何管理知识员工

知识员工的管理，既要符合现代人力资源管理的一般原理，又要符合知识员工的特点。

对中国企业来讲，需要在以下几个方面做好工作。

创新意味着高风险和高投入，企业家必须智慧地解决创新过程中出现的问题和矛盾，建立充满活力且控制有力的创新管理体制，对创新进行有效地管理，避免无序的创新撕裂企业的管理。

企业可持续发展的实质就是要不断创新，没有创新就不会有发展，没有持续不断的创新，就不可能有持续的发展。

一个企业能否不断地自我否定，长期地保持创新能力，仅仅依靠客户的牵引是不够的，因为市场需求是公平地面向每一个企业。

   创新意味着高风险和高投入，企业家必须智慧地解决创新过程中出现的问题和矛盾，建立充满活力且控制有力的创新管理体制，对创新进行有效地管理，避免无序的创新撕裂企业的管理。

   第一，对知识员工的管理重点必须聚焦于提高其工作效率上。

提高工作效率，是企业管理的永恒命题。

企业必须建立重视人才的理念，但这不能作为迁就人才的借口，在管理面前人人平等，知识员工也不能例外。

企业必须为知识员工搭建良好的舞台，为他们提供更多的创新的机会，构建优秀人才脱颖而出的机制。

这需要企业建立有效的人力资源管理体系，最大限度地调动知识员工的潜力。

而不是一味地妥协和迁就。

   第二，企业必须建立优秀的企业文化体系，建立人力资源开发的核心价值观，向员工提出企业的价值主张和核心价值观，并以此作为企业人力资源管理的系统纲领。

以此来吸引更多的知识员工，来凝聚知识员工力量。

而这种企业文化的核心仅仅归结为人云亦云的“以人为本”，是远远不够，反而很可能是一种误导。

企业文化的核心应该也必须是高绩效文化，通过提高知识员工的个人绩效，来支撑企业的高效率。

   第三，企业必须建立科学合理的价值评价体系，对知识员工及团队的价值创造过程和价值创造结果予以准确地评价，而不是模糊地考评工作态度、工作能力和工作绩效。

只有在价值评价层面区分出绩优和绩差员工，才有可能对不同知识员工及其团队予以不同回报。

否则拉开薪酬差距，薪酬向绩优员工倾斜，就是一句永远不可能付诸实践的空话。

因为许多企业的实践显示，价值评价的大锅饭，必然造就分配体系的大锅饭，而分配的大锅饭是没有激励动力的。

   第四，企业必须建立合理的价值分配体系，依据价值评价的结果，对知识员工的价值贡献以合理的回报与激励，而绝不能把工龄、学历、职称或职务作为薪酬支付的依据。

只有对知识员工的创新行为和创新结果予以充分的肯定，做出科学的评价，并予以合理的回报，知识员工才能将自己的创新活动持续地进行下去；如果知识员工不能分享其创新带来的价值，在下一轮创新过程中就会失去创新的活力和动力。

他们就不会向企业贡献知识，而仅仅贡献一般的体力劳动。

知识员工向企业持续贡献知识的前提是，企业承认其知识贡献，并对知识的贡献以合理的回报。

需要强调的事，对知识员工的回报，不能仅仅依靠短期激励，还需要员工持股计划或股票期权等给与长期的激励，通过把知识员工的知识转化为内部股权或外部期权的方式，把员工的知识转化资本，实现知识的资本化。

  第五，企业必须构建适应知识员工需要的职业资格体系和培训开发体系，从而使对知识员工回报更具有针对性和科学性。

通过职业资格体系的设计，使得知识员工的职业发展同到更顺畅，而改变知识员工千军万马走职务晋升的独木桥；通过建立知识员工的培训体系，以不断地提升员工的职业化能力和整体的素质，而改变对知识员工的知识只有索取，而没有回报的现象。

   只有当这些体系、机制和工具真正建立起来以后，才可能形成对知识员工的有效管理，从而不断地提升知识员工的生产效率和价值创造能力，人力才能成为真的资源，知识才能真正有力量。

五、结语

知识型员工的人力资源管理和开发是企业不得不面对的重要的管理问题，这是关系企业是否具有竞争力，是否能长盛不衰的重要因素。

企业对知识型员工的管理，既要基于高深的科学理论，又要具有艺术性。

对知识型员工进行管理时要结合其工作和心理特征，以合理地使用人才、开发人才，使知识型员工能在良好向上的工作环境中，自我引导、自我管理，充分发挥其工作创造力，提高企业活力。

实现知识型员工、企业，以及社会和谐、双赢甚至是多赢局面的形成。

参考文献：

1、杜拉克著《21世纪的管理与挑战》九州出版社2001.12

2、杜拉克著《21世纪的管理与挑战》九州出版社2001.12