传统渠道的困惑与优势.docx
《传统渠道的困惑与优势.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《传统渠道的困惑与优势.docx（31页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
传统渠道的困惑与优势
传统渠道的困惑与优势
传统渠道曾经是生产厂家开发市场中的最亲密的合作伙伴，但随着商超、购物中心、大型连锁终端商、网络直销等现代渠道的崛起，伴随着的则是传统渠道的市场份额和影响的逐渐下滑。
传统渠道开始走向没落，逐渐成为许多厂家眼中的鸡肋，有些厂家甚至已经抛弃了所有的传统渠道商。
在市场化程度还远远不成熟的今天，传统渠道难道真的已经失去价值了吗？
1、遭受厂家的冷落。
如今的生产厂家为谋求更大的市场利益，营销的重点、销售政策、广告支持、人员配备等都已经逐渐向现代渠道倾斜，使得传统渠道商逐渐失去原有的地位，心理上形成了很大的失落。
2、传统渠道商之间的竞争更加无序。
由于现代渠道的不断挤压，以及厂家对区域市场操作的细化，留给传统渠道商的空间越来越小，所以传统渠道商之间的竞争也更加剧烈。
但由于整体的竞争手段不高，催生出很多恶性的竞争。
反过来又影响了传统渠道商自身的发展。
3、消费者的信任危机。
因为售后服务不规范，终端形象紊乱、假货泛滥、规模实力等一些原因，导致传统渠道根本无法和现代渠道正面抗衡。
在品牌时代，传统渠道商正在逐渐失去消费者的信任。
4、自身跟不上市场发展的节奏。
很多传统渠道商由于教育、文化及观念等的原因，已经不能很好地适应新的市场环境。
据调查，某食品批发市场就有82%的商户不懂得如何使用电脑，所以根本实现不了厂家要求的电脑化进销存管理，只能被逐渐淘汰。
但是，仔细分析，对于厂商而言，相比较与现代渠道的合作，操作传统渠道还是具有很多的优势。
主要表现在：
1、资金支付的优势
如今的传统渠道商大多是独立的经济实体，和厂家合作一般都能采用现款支付的方式，即使有帐期也比较短，相比商超大卖场等短则一月、长则数月的帐期，传统渠道商的资金支付方式使企业减少了很多风险和资金压力，也促进了企业资金的正常流动。
宁波一著名的服装企业，转型进行品牌经营三年，专卖店经营得如火如荼，今年又决定重新回到从前，将其部分产品剥离出来做批发。
据该公司销售总监说，这样可以快速回笼资金，现在该公司操作自营店、商场专柜等导致大量资金投入，资金周转很慢，影响企业在研发、广告等方面的进一步投入。
企业在拥有规模和品牌优势以后，产品在批发市场已经具有很大的竞争力，于是，批发商都很愿意合作，并且能提供保证金，采用现款结算的方式。
2、操作简单、易于控制。
厂家和传统渠道的合作其实往往比较简单，只要货款一到，就可以发货，而且传统渠道相对现代渠道，更便于厂家控制。
现代渠道的强势崛起，使得厂家逐渐失去话语权，而与传统渠道的合作中，厂家还是能占据不少的主动。
还有，传统渠道根本没有现代渠道那么多的名目繁多的进场费、公关费、赞助费、以及被动的促销活动等等，节约了不少成本，厂家也可以集中精力从事品牌的推广建设。
3、渗透力强，覆盖范围广。
相对来说，传统渠道网络渗透能力很强，接触面比较广；现代渠道一般只在大中城市或者城市的主要路段占有优势，而传统的渠道商甚至有能力把网点蔓延到城市大街小巷的每个角落。
而且在二、三级市场更是还拥有绝对的优势。
4、传统渠道可以分担库存风险。
一般来说，由于经营模式不一，积压在现代渠道仓库里的库存品通常最后都是属于厂家的，而积压在传统渠道商仓库里的货品则很大程度上都是属于渠道商的。
所以，经营传统渠道很大程度上可以降低厂家的库存风险。
5、传统渠道商拥有较广的人脉。
很多传统的渠道商在自己的市场领域耕耘多年，慢慢建立起了庞大的社会关系网络，很多大户在行业里拥有一定的声望，如果利用得当，会成为厂家在市场运作上的很有效资源。
6、拥有仓储、物流等方面的优势
多年的发展积累，使得传统渠道商在区域内产品的仓储、物流等方面形成了自己较大的优势，货物配送等比较方便。
进入现代渠道后，企业如何保持传统渠道的稳定？
伴随着近几年来，现代渠道在流通业中的迅速屈起，大型连锁商超、专业卖场等现代渠道在逐步地吸引着制造企业的眼球，并不断成为它们进行渠道改革的重点和焦点，如何将自己的产品打入现代渠道，成为越来越多的制造企业在流通环节考虑的中心问题，并为之进行了诸如渠道扁平化运动等之类的配套改革。
进入现代渠道，越来越成为企业渠道改革的一种趋势，但是由于现代渠道执行的厂家直接供货和直接向厂家要政策的政策和其“薄利多销”的经营思路及其巨大的人流量，对于层级分明的传统地经销商渠道来说，绝对是个不小的冲击。
主要表现就是渠道价格冲击和经销商经销范围冲击，这对于传统渠道来说，绝对是个打击。
而与此同时，虽然进入了现代渠道，使企业在一定意义上有了未来，但对于绝大多数企业来说，依赖于以经销商、分销商为体系的传统渠道，在一定时期内仍然是其能够存在、发展的基础，为了进入现代渠道，而使传统的经销商受到冲击，对于很多的制造企业来说，其结果很可能是致命的。
因此，这一结果绝对不是制造厂商所想看到的，也是其所应该极力避免的。
如此一来，在成功地进入现代渠道后，制造企业如何保持传统渠道的稳定性，也就成为了目前制造企业急需解决的一大问题，对于这一问题，可谓仁者见仁，智者见智！
综合起来，笔者以为，至少应该做到以下几点：
一、保持渠道价格的稳定性
大型连锁超市等现代渠道一般都具有另外一个不雅，但是响当当的称号：
价格屠夫。
依靠卖场内的低价策略所吸引的巨大的人流量和销售额来向厂家直接要价格和政策，并使得价格再次拉低，如此循环。
低价策略对传统渠道的打击是致命的。
由于现代渠道大多都是经过经销商直接向厂家要价格，要资源，要政策，然后又直接让利给消费者，打破了传统渠道提下经销商---分销商---终端商N级体系下价格层层加码的利润体系，使相当一部分经销商无钱可赚，甚至于亏损，这样一来，传统经销商的积极性就会被极大的降低，传统渠道模式也将受到极大挑战，这对于制造企业来说，是一大火药桶，随时都有可能爆发。
因此，在进入现代渠道后，保持传统渠道中的价格的稳定性就显得非常重要。
要想保持传统渠道中的价格体系的稳定性，笔者以为唯一的途径就是想办法与现代渠相区分，因为现代渠道商往往都具备一定规模，厂家在给予其低价，政策之后，还必须向其缴纳一定的进场费、柜台费、品类管理费、店庆费等一连串的费用之后，才能入场，这就使得现代渠道运营商即使把产品最终价格定在低于进价的情况下，仍然能够保持盈利，而经销商则远不能达到这一点，他们必须自己承担相当的营销费用，其最终定价必须高出其进价一定程度才能盈利。
使传统渠道中流通的产品与现代渠道相区分的方法，主要有以下两种：
1、销位经营策略
由于制造厂商在使其产品进入现代渠道时，大型连锁商超等现代渠道都必须对制造厂商所要进入的产品按品类收取一定的费用如柜台费、品类管理费、促销费、等。
因此，作为制造厂商而言，为了能够最大限度的盈利，都不会也不大可能把自己所有的产品都进入到现代渠道中来。
因为这样很容易过多的费用而影响企业的利润，相反，制造商只会将少数自己具有一定优势的产品，或是将主打产品进入现代渠道，而对于其它产品，则很大程度上仍然必须依赖于传统渠道，依靠各级经销商来运做。
如作为化妆品行业的隆力奇，其摩下产品从护肤品到洗脸用品，到洗发用品，大致近百个类别，但其进入大型连锁超市等现代渠道的品类也只有花露水、洗面奶等极少数的类别，剩下的全部由自建渠道或各地经销商来经营。
对于已经进入现代渠道的产品而言，由于现代渠道所具有的来自厂家的价格、政策优势，以及自身庞大的销量优势，其在现代渠道体系中的价格肯定是远远低于其经过传统经销商——分销商——终端商体系下层层分解不来的价格要低很多，有时候，甚至要低于地级经销商的出货价格，由此，这类产品如果是继续在传统渠道中流通的话，必然会给传统渠道很大的冲击，会打乱传统渠道中的价格体系，极大的损害经销商，分销商及其终端商的积政性，继而影响同一品牌下面其它品类产品的经销、代理和销售。
比如说，某一品牌下面A、B、C三类产品，原来都是在传统渠道成运行各级经销商和分销商都是赚取稳定的层级利差，现在如果A产品在现代渠道中的售价要低于其在传统渠道中的最终价格，这就使得经销商代理A产品的积极性降低，并通过表示对A产品代理，并继而影响到B、C类产品，因为这会使经销商认为厂家缺乏必要的诚意。
对于这类问题，作为制造厂家最明智的办法就是错位经营，即对于已经打入现代渠道的品类产品，原则上在所打入的现代渠道所影响的范围内，不再把这一类产品交由经销商来经销代理，而直接交由厂家来直接负责，原经销商可以负责此类产品的物流配送服务，这样一来，即可以防止同一产品在两个渠道，两个价格的怪现象，切实维护产品的价格体系，制止“价格失位”现象，又能维护好经销商利益，充分调动经销商的积极性，使经销商能够在真正意义上全力经销好暂时未进入现代渠道的其它品类产品。
2、专供、直供策略
有些品牌由于所属产品品类比较单一，或者是某些行业的产品价格透明性非常强，而这些品牌或行业内的产品打入了现代渠道的话，制造厂商如果采用错位经营策略，往往是不奏效的，这个时候，制造厂商所要做的就是极力保持产品在现代渠道与传统渠道的最终价格的一致性，这个不可以通过对传统渠道进行瘦身，压缩分销层次来予以实施。
但是，现代渠道的性质决定了其渠道内所类产品的价格是相对具有不稳定性的。
为了渠道商自己的利益（现代渠道商一般都会有产品销售额提成百分比这一费用），其必然要求进入现代渠道的产品定期、不定期地举办一些促销活动，产品在现代渠道中的价格必然会有经常性的波动，如此一来，必然会影响到传统渠道中各级别经销商的利益，扰乱传统渠道的价格体系，加大了传统渠道经营的风险。
要想化解这一风险，一个切实可行的办法就是在产品促销时，采用专供、直供策略。
所谓专供、直供策略就是指在现代渠道中进行价格促销时，可以根据现代渠道的特殊情况，按照现代渠道商的要求，将原有产品在性能外、观等作一定修改后，再以一个新的价格，一般是指以更低的价格，重新投放到现代渠道中去，这样，既能满足现代渠道商的要求，促进自有品牌在现代渠道中量的增长，又能避免产品在新、旧渠道体系中的巨大差异，维护好传统渠道中的价格体系。
在现代经营中，经常运用是一策略的要数家电行业，特别是彩电、冰箱等大家电行业。
由于这些行业的市场化程度比较高，竞争比较激烈，因此，产品的价格也相比其它行业要透明很多。
因此，在专业家电连锁流通商等现代渠道中促销的时候，家电生产商一般提供促销的机型都是特价机或者是为促销专门定制的直供、专供机型，而非平时用来销售的普通机型。
这样，既能够促进本品牌机器的销售额的增长，又能够维护本品牌机器的价格的稳定性，稳定经销商的军心，可谓一举两得。
其它，无论是采用哪一种策略，在进入现代渠道之后，要想维护好传统渠道中的价格稳定，最主要的就是要在价格不一致的情况下，保持进现代渠道的产品与传统渠道中的产品的差异性。
二、保持经销商经销范围的稳定性
一般而言，制造厂商在挺进现代渠道以后，对于其所成功挺进现代渠道的产品往往是撇开经销商，独立运做。
对于制造厂商而言，这样做本无可厚非。
它们也有这样做的充足的理由：
可以节省成本，保证利润；可以更充分地了解卖埸内信息，随时跟踪本产品的销售情况，以便适时做出决策等等。
但是，制造厂商的这一做法，却招来了经销商特别是现代渠道所在区域的经销商的不同程度的不满。
一来各地的现代渠道既是制造商争夺的对象，也是各级经销商争夺的对象，通过经销商的力量将制造厂商的产品送入现代渠道的案例也并不罕见。
如果制造厂商撇开经销商直接自己挺进现代渠道，对于现代渠道所在区域的经销商而言，无疑是少了一个大户，至少是少了一个潜在大户，二来由于现代渠道商的巨大的人流量和销量优势，制造厂商产品在直接进入现代渠道后，对现代渠道所在地的经销商的销量的影响无疑是巨大的，在市场容量相对有限的情况下，传统渠道和现代渠道之间无疑是有在一个此消波长的关系的。
如此一来，必然会引起现代渠道所在区域的经销商的恐慌，继而引起大范围的经销商的恐慌，因为，现代渠道已经为现代流通业发展的一大趋势，发展极其迅猛。
谁也不能保证现在没有现代渠道的区域，什么时候也会出现几个现代渠道来，经销商在恐慌压力下，想作好本企业产品似乎是不大现实的。
因此，作为制造厂商而言，在其产品艰难地进现代渠道以后，如何消除经销商的这种恐慌状态，就显得非常重要，笔者认为，在这个时候，如果能够适时保持经销商经销范围的稳定性，这一问题就有可能迎刃而解。
通常，我们可以把现代渠道内的本品牌产品的销量，通过某种方式，纳入到现代渠道所在区域的经销的销售额范畴，来实现维护经销商经销范畴的稳定性。
笔者以为制造厂商可以通过要现代渠道所在区域的经销商提供物流配送服务，并赚取一定的物流利润，并予以一定的年终返利的方式来提取经销商对制造厂商进入现代渠道的支持，使经销商了解和感受到进入现代渠道对制造厂商和经销商本身都是双赢的。
在制造厂商使进现代渠道之后如何保持传统渠道的稳定性，无论是对制造厂商本身还是经销商群体而言，都是一个非常具有挑战性的话题。
笔者只是希望此文能起一个抛砖引玉的作用，启迪大家的继续思考。
欢迎与作者探讨您的观
深度开发传统渠道的价值
中国营销传播网，2004-06-04，作者:
姜亚东
国内市场的家电渠道基本可以分为三种类型：
连锁卖场、百货商场、传统专卖店渠道。
近年来，随着家电连锁如火如荼的发展，原来的传统渠道日渐萎缩，特别是原来一级城市中的传统渠道与重点发达二级城市中的传统渠道。
上表数据也反映这样的趋势：
天津是连锁进入较早发展相对成熟的一个市场，在很多人的印象里，天津已经是一个纯零售市场，但是传统渠道仍然拥有30%的市场份额；无锡是连锁进入后没有撼动原来渠道结构的市场代表，由于无锡的城市化进程快，传统渠道拥有26%的市场份额；扬州是一个典型的现阶段大多数市场的代表，传统渠道依然发挥重要的作用。
传统渠道或多或少仍然占有比我们想象中要更高的地位。
有一点需要提及的是，原来传统渠道中的大户或退出，或向现代渠道转型，大部分原来的份额基本交出，萎缩最为严重。
中小实力的传统渠道商在变化中大多在积极应对，塑造自己的竞争优势，因此他们正形成目前各地市场的传统渠道中坚力量。
传统渠道存在的理由
厂商需要传统渠道
厂商需要借助传统渠道进入当地市场，毕竟在目前，现代渠道还无法渗透到所有的三四级城市。
另外，处于不同阶段、不同实力的厂商需要不同的、适应自己的渠道。
即使经济发展水平没有很大差异，一样的产品一样定位的品牌满足一样的消费者是不可能的,何况经济发展程度很不平衡的国内市场呢。
传统渠道覆盖下的消费者需要传统渠道
购物便利性是重要的理由之一，人们不会为了一件产品跑到百里之外，但更重要的一点是三四级市场消费者的消费习惯，由于家电是大件耐用消费品，他们呈现为认知性的理性购买，所以关系消费占有一定的比重，大多数情况下，当地消费者习惯通过关系达成购买，这样他觉得一是放心，二是得到了优惠。
与此相应的，三四级市场最有效的广告是口碑宣传。
去年河北霸县大洋电器做了580万的小天鹅空调，其中400万是关系加关系出货的，现在小天鹅空调已经成了当地的第一品牌。
在和同行交流的时候，大家经常提到这样的例子，比如新科在常州四级市场很出色，澳柯玛在鲁南三四级市场有较大优势等等。
正确认识传统渠道
优势
传统渠道之所以存在，因为他具有很多比较优势。
一是渠道进入成本、维护成本低，如果双方觉得彼此可以合作，谈妥政策价格提货，略微对展台展示做些布置即可，没有进场费，场地费，名目繁多的各种节庆费等；日常运作中他们也不会像大卖场一样逼着你做促销，送赠品，搞特价等；二是信用风险小，无论多少，总是先付款再提货，即使操作过程中由于特殊情况出现应收款，额度也很小，回收率也很高；三是利润要求灵活，一方面本身运营成本低，一方面他们不像大卖场一定要求8%还是10%的毛利；四是重视人际客情，如果操作愉快，他们的忠诚度很高，一般不会轻易转换合作对象。
劣势
传统渠道的不足一是管理不正规，大多数情况他们都是家族企业或者是朋友合伙企业，没有规范的管理制度，随意性很大，但是很多的传统渠道商已经认识到这一点并积极寻求提高和改善；二是规范难度大，对于公司的要求除了价格或者与利益直接相关的制度政策比较关心外，其他不是很在意，如月度销售报表，顾客档案，甚至是CI形象规范等等；三是出款额度小，因为他们实力不是很强，出款多为几万或者几十万，这样在资金上不能对公司形成有效支撑，或者是需要业务员更多的辛苦工作。
传统渠道声音很小，能量不小
在一片连锁卖场的高歌猛进中，传统渠道的声音完全被淹没，似乎传统渠道的意义已经不很重要。
但是从上表大家可以看出，即使在连锁发展最成熟的一级城市，传统渠道依然拥有自己的份额。
由于投入产出的原因，小天鹅空调撤出天津市区国美、苏宁、大中等连锁卖场，大力开拓传统渠道，但是仅仅通过传统渠道，本年度已经实现1000万的销售，如果用同样的投入经营连锁渠道，估计500万也难以完成
如何对传统渠道进行深度开发？
首先要认识到传统渠道的价值，特别在战略上要予以重视。
也许是因为眼球经济时代，看着一二级市场上的呱噪，很多厂商注意力也集中在了现代渠道。
对于大品牌或者是定位于高中端的品牌，现代渠道是不可或缺的，当然他们的规模也可以摊薄昂贵的各种费用；对于实力不是很强的或者定位于中、低端的品牌，传统渠道应该受到更多的重视，因为很明显，和大品牌在现代渠道的平台上同台竞技无疑不会有便宜可占，同样的投入在传统渠道，收获必然要多得多。
大胆复制一些成功的做法到传统渠道。
比如召开区域小经销商会议，很多公司会经常在一二级城市召开经销商会议，目的是推介产品、扩大品牌影响，增强信心，但是在三四级城市就很少公司这样做。
实际上，由于平时信息量少并且难得受到厂家的重视，三四级城市的经销商更容易受到会议的鼓舞，更希望了解公司的策略等信息，所以会议的效果会非常好。
比如售后服务回访，在一二级城市大家习以为常，并且效果扩散慢，但是在三四级市场，这一做法会感动消费者，由于人际交往的不封闭性，继而消费者会义务不遗余力地进行有效宣传；如果是上门回访，那效果就更好，一辆服务车驶进村子，很多人都会来看发生了什么事情，想一想，这样的宣传效果如果在一二级城市，恐怕要抵得上一场广场户外演出活动了。
另外三四级市场的推广方式也有自身的特点，我们可以学习三株、红桃K等在这些地区非常有效的推广方式如墙体广告，海报广告等。
给予适应该区域的资源支持。
传统渠道由于自身实力的原因，不会像连锁卖场一样有很多的要求，但是厂商不能因此就疏于投入。
到三四级市场走走，你会发现比如展台形象，卖场布置、POP资源等最基本的东西各厂商都难以保证。
而且由于大家普遍如此，渠道不会过于苛求，各厂商也没有改善的紧迫感。
如果你认识到了并且支持力度能在众多的品牌中脱颖而出，竞争优势马上显现。
人员很重要。
首先是人员的数量，大多数厂商因为没有意识到传统渠道的重要，往往在人员配备上很吝惜，一个人负责数十个县的情况比比皆是，这样的结果要么是不出成绩，要么只能放弃大部分区域，在一小部分区域出成绩。
其次是人员的质量，由于三四级市场较为分散，所以和一二级市场相比，业务员必须更勤快，付出更多。
相应地，公司在考核管理上也应该有所区别，以更好地调动他们的开拓积极性。
帮助他们进行正规管理，并肩战斗中学习和成长。
传统渠道的老板囿于局限，营销思路和管理能力相对不高，但是他们大多数喜欢提高自己，因此，一方面业务员要不断学习，用自己的知识帮助他们经营，一方面公司应经常举行培训会，下发培训资料等，让他们提高，实际上这样做的同时也有助于自己的拓展和经营管理。
在战斗中结下的友谊是最长久的。
重视流程灵活和反应速度。
由于传统渠道实力的局限，不可能有大量的囤货，一般采用小批快转的经营手段，所以在流程设计上要考虑到灵活和弹性，特别在旺季的时候，反应速度更要快速。
向传统渠道要成绩----小天鹅空调“111工程”案例概录
小天鹅家电公司年初在华东地区推出“111工程”，意思是100个业务员构建1000个有效传统渠道网点、每人负责10个网点，利用3个月时间，在三四级市场培育出1000家对小天鹅具有较高忠诚度的主要分销商并重点扶植。
“111工程”设定了四个目标，配套推出了具体的开拓跟进措施和公司给予的支持，经过前期对所有业务人员的培训，“111工程”从2月中旬开始启动，目前已经正式运行。
a、渠道规划目标
为终端直接服务，我们直接管理到有效终端，用大力度的直接管理控制渠道窜货。
b、销量保证目标
业务人员要保证在其管理的终端，每店年销售量能达到30万元以上，其中主推产品系列必须占到销售总量的30%以上。
c、理念认同目标
终端对公司、对当地代理商、业务人员的市场操作理念是认同的，认同公司的发展方向、营销战略等，使之全心全意地与我们合作。
d、第一推荐目标
公司和业务人员对经销商进行良好培训，包括物流管理，价格维护，技术服务，产品知识等。
使之了解公司的流程，了解公司的产品，进而主推我们的产品。
具体措施：
1、各管理部分解个业务员所辖主要网点，明确权责和任务目标。
如果需要，可以与代理商、分销商签定三方合作伙伴协议，以规范渠道管理，防范窜货等；
2、由公司制订周、月网点考核表，每周各管理部汇总业务员所辖网点销量、回笼完成情况，具体市场分析，竞争对手分析等资料，管理部经理作打分考核，每月各管理部召开工作会议并将绩效考核结果和收入挂钩，并结合总部下达的月度任务分解落实下月各网点目标任务；
3、公司根据对应业务员网点考核表，结合管理部整体月度任务与开发计划，对片区经理进行每月的绩效考核，结果与管理部整体收入挂钩。
4、……（略）
资源支持：
1、纳入“111工程”的网点可以直接享受到公司的渠道政策、促销政策、特价、赠品支持；
2、纳入“111工程”的网点，公司配发统一形象的展架或展台，并按照公司CI要求对之统一进行店面形象规范；
3、纳入“111工程”的网点，公司将授予“授权合作伙伴”牌，并且编号，纳入公司直接管理范畴；
4、纳入“111工程”的网点，安装、维修费公司将予以优先结算，严格按照一个半月的结算周期进行转款结算。
4、……（略）
效果：
“111工程”受到了传统渠道经销商的普遍欢迎，因为如此重视传统渠道和三四级经销商并推出系统实施计划的情况在业内并不多见。
另外，考虑到不同渠道的开发维护特点，绩效考核制度也做了相应的修改，责权利更加明晰，因此111工程的实施也受到片区业务人员的欢迎，部分业务人员甚至主动请求增加分管经销网点。
这是企业在寻求适合自己的渠道结构上的一个尝试，也是企业在供应链上寻求挣脱现代渠道制约的一个尝试。
工作在继续进行之中，但是从目前的反响看，相信对于很多的公司而言，深度开发传统渠道确实有他的实用价值。
原载：
《销售与市场》渠道版04年第五期
浅析现阶段批发商面临的困境和对策
文章来源：
《科教研讨》2009年第7期 作者：
赵相如 阅读数：
28
发布时间：
2010-07-1515:
10:
30
摘要：
随着市场形式的变化和零售业态的发展，现阶段批发商的经营出现了许多困难，作为流通的一个重要环节，批发商业如何面对新的市场形势所带来的变革，摆脱目前所面临的困境，走出一条新的营销之路呢？
本文在分析批发商面临困境原因的基础上提出了五个方面的竞争对策。
关键词：
批发商业困境竞争
升级会员 