管理学 案例.docx
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管理学案例
第十四章:
控制与控制过程
案例1:
厨房失火
• 案例陈述
有位客人到某人家里作客，看见主人家厨房的灶上烟囱是直的，旁边又有很多木材。
客人告诉主人说：
“烟囱要改曲，木材须移去，否则将来可能会导致厨房火灾。
”主人听了不以为然，没有做任何表示。
不久主人家厨房果然失火，四周的邻居赶紧跑来救火，最后火被扑灭了，于是主人烹羊宰牛，宴请四邻，以酬谢他们救火的功劳，但是并没有请当初建议他将木材移走，烟囱改曲的客人。
有人对主人说：
“如果当初你听了那位先生的话，今天也不用准备筵席了，而且没有火灾的损失，现在论功行赏，原先给你建议的人没有被感恩，而救火的人却是座上客，真是很奇怪的事呢！
”
主人顿时省悟，赶紧去邀请当初给予建议的那位客人来吃酒。
• 案例点评
一般人认为，足以摆平或解决企业经营过程中的各种棘手问题的人，就是优秀的管理者，其实这是有待商榷的。
俗话说：
“预防重于治疗”，能防患于未然之前，更胜于治乱于已成之后。
由此观之，企业问题的预防者，其实是优于企业问题的解决者。
习以为常的生活方式，也许是最有危险的生活方式。
因为习惯了的东西很难改变，而当你觉醒时，往往是回天乏术了。
案例2:
蝴蝶效应
• 案例陈述
1979年12月，洛伦兹在华盛顿的美国科学促进会的一次讲演中提出：
一只蝴蝶在巴西扇动翅膀，有可能会在美国的德克萨斯引起一场龙卷风。
他的演讲和结论给人们留下了极其深刻的印象。
从此以后，所谓“蝴蝶效应”之说就不胫而走，名声远扬了。
“蝴蝶效应”之所以令人着迷、令人激动、发人深省，不但在于其大胆的想象力和迷人的美学色彩，更在于其深刻的科学内涵和内在的哲学魅力。
从科学的角度来看，“蝴蝶效应”反映了混沌运动的一个重要特征：
系统的长期行为对初始条件的敏感依赖性。
经典动力学的传统观点认为：
系统的长期行为对初始条件是不敏感的，即初始条件的微小变化对未来状态所造成的差别也是很微小的。
可混沌理论向传统观点提出了挑战。
混沌理论认为在混沌系统中，初始条件的十分微小的变化经过不断放大，对其未来状态会造成极其巨大的差别。
我们可以用在西方流传的一首民谣对此作形象的说明。
这首民谣说：
丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；
坏了一只蹄铁，折了一匹战马；
折了一匹战马，伤了一位骑士；
伤了一位骑士，输了一场战斗；
输了一场战斗，亡了一个帝国。
• 案例点评
马蹄铁上一个钉子是否会丢失，本是初始条件的十分微小的变化，但其“长期”效应却是一个帝国存与亡的根本差别。
这就是军事和政治领域中的所谓“蝴蝶效应”。
有点不可思议，但是确实能够造成这样的恶果。
一个明智的领导人一定要防微杜渐，看似一些极微小的事情却有可能造成集体内部的分崩离析，那时岂不是悔之晚矣？
横过深谷的吊桥，常从一根细线拴个小石头开始。
案例3:
扁鹊三兄弟
• 案例陈述
魏文王问名医扁鹊说：
“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位医术最好呢？
”扁鹊回答说：
“大哥最好，二哥次之，我最差。
”
文王再问：
“那么为什么你最出名呢？
”
扁鹊答说：
“我大哥治病，是治病于病情发作之前。
由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家里的人才知道。
我二哥治病，是治病于病情刚刚发作之时。
一般人以为他只能治轻微的小病，所以他只在我们的村子里才小有名气。
而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。
一般人看见的都是我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以他们以为我的医术最高明，因此名气响遍全国。
”
文王连连点头称道：
“你说得好极了。
”
• 案例点评
事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的事业经营者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补。
弥补得好，当然是声名鹊起，但更多的时候是亡羊补牢，为时已晚。
对企业高级领导来说，最重要的才能莫过于能作出正确的判断，而这种特殊才能将是电脑永远无法取代的。
案例4:
哈勃望远镜
• 案例陈述
经过长达15年的精心准备，耗资15亿美元的哈勃太空望远镜最后终于在1990年4月发射升空。
但是，美国国家航天局仍然发现望远镜的主镜片存在缺陷。
由于直径达94.5英寸的主镜片的中心过于平坦，导致成像模糊。
因此望远镜对遥远的星体无法像预期那样清晰地聚焦，结果造成一半以上的实验和许多观察项目无法进行。
更让人觉得可悲的是，如果有一点更细心的控制，这些是完全可以避免的。
镜片的生产商珀金斯－埃默公司，使用了一个有缺陷的光学模板平生产如此精密的镜片。
具体原因是，在镜片生产过程中，进行检验的一种无反射校正装置没设置好。
校正装置上的1.3毫米的误差导致镜片研磨、抛光成了误差形状。
但是没有人发现这个错误。
具有讽刺意味的是，与其他许多NASA项目所不同的是，这一次并没有时间上的压力，而是有足够充分的时间来发现望远镜上的错误。
实际上，镜片的粗磨在1978年就开始了，直到1981年才抛光完毕，此后，由于“挑战者号”航天飞机的失事，完工后望远镜又在地上待了两年。
美国国家航天局（NASA）中负责哈勃项目的官员，对望远镜制造中的细节根本不关心。
事后航天管理局中一个6人组成的调查委员会的负责人说“至少有三次明显的证据说明问题的存在，但这三次机会都失去了”。
案例5:
为了企业的信誉
• 案例陈述
3月5日下午，某市百货大楼一楼正厅皮带专柜前来了一位青年顾客，这位顾客10天前从这里买了一条蓝色皮带，回去后觉得不喜欢想换一条。
皮带柜组的营业员是某工厂的信息员，姓高。
她见柜台前来了顾客便询问对方要买什么。
那位青年女顾客从包里拿出皮带，讲了想换一条的想法。
高看了看皮带，除稍有使用的痕迹外，并无磨损，而皮带的确是他们销售的，但她却不想给退换，就以售出的东西不退不换为由，拒绝了这位顾客的要求。
顾客有些急了，反口问题：
“你们大楼售出的东西不是10天内可以退货吗？
”营业员答道：
“你的皮带已经使用了，还拿来换什么？
10日内退货是大楼的规定，可我是工厂的信息员可以不按大楼的规定去做。
”双方话不投机，随即争吵起来，乃至发展到相互谩骂。
结果是柜台前满是顾客，影响了正常的营业秩序，造成了极坏的影响。
针对高某的上述行为，百货大楼根据有关规定给予辞退的处罚，并通报全体职工引以为戒，以努力改进服务态度，自觉维护企业的信誉和形象。
事隔不久，二楼的针织商场也来了一位想要退货的中年女士。
她购买的是大楼一次性削价处理的羊毛衫。
当时她看中了那件羊毛衫的颜色和款式，便决定买回去给儿子穿。
但回到家儿子试穿后，发现羊毛衫的袖子有些短，腰部有些瘦。
便拿着这件没派上用场的羊毛衫，他以试试看的态度向营业员说出了想换一件的要求。
按规定，一次性削价处理的商品是不给退换的，看着顾客那为难的样子，营业员也为难了。
后来，她终于给顾客换了一件合适的羊毛衫，顾客感动得连连说：
“谢谢，谢谢，”并表示以后买东西还要来这里，在此买东西让人放心。
这件事在大楼引起了不同的反响。
有人说这位营业员违反了规定。
不该换一件不该换的羊毛衫。
也有人说，商店的上帝是顾客，应该尽量让顾客满意。
那位营业员做得对。
案例6:
决堤一定修堤吗？
春秋时期，楚国令尹孙叔敖在苟陂县一带修建了一条南北水渠。
这条水渠又宽又长，足以灌溉沿渠的万顷农田，可是一到天旱的时侯，沿堤的农民就在渠水退去的堤岸边种植庄稼，有的甚至还把农作物种到了堤中央。
等到雨水一多，渠水上进，这些农民为了保住庄稼和渠田，便偷偷地在堤坝上挖开口子放水。
这样的情况越来越严重，一条辛苦挖成的水渠，被弄得遍体鳞伤，面目全非，因决口而经常发生水灾，变水利为水害了。
面对这种情形，历代苟陂县的行政官员都无可奈何。
每当渠水暴涨成灾时，便调动军队去修筑堤坝，堵塞滑洞。
后来宋代李若谷出任知县时，也碰到了决堤修堤这个头疼的问题，他便贴出告示说，“今后凡是水渠决口，不再调动军队修堤，只抽调沿渠的百姓，让他们自己把决口的堤坝修好。
”这布告贴出以后，再也没有人偷偷地去决堤放水了。
案例点评:
这是一个有趣的故事，但是故事背后的寓意却值得我们做管理者的深思。
如果在执行一项政策之前就把这当中的利害关系对执行者讲清楚，他们也许就不会了为自己的私利而做出损害团队利益的事情了，当然这只是对素质高的团队来说。
有的企业可能因为行业的原因，员工的素质都不太高，遇到这种情况即使你说明了利害他还是会为了自己的利益偷偷地去做一些损公肥私的事情，怎么办？
严格有效地监督控制机制的建立就显得非常重要了。
以人管理，总是有漏洞可循的，因为人都是有弱点，有感情的。
动物之间哪怕是猫和老鼠相处久了也会有感情也会相安无事。
而制度呢？
却能起到人所不能起到的作用。
当制度都不能发挥作用的时候，就只有利用李若谷的办法，以子之矛攻子之盾，当他发现这样做得到的好处还不如他损失的多的话，他自然也就不会再去做这样的事情了。
所以说，不管具体用什么方法来执行，制定一套安全有效的内部控制制度是非常必要的。
一个没有制度的企业只是一个货
第十五章控制方法
案例1:
电子监控
• 案例陈述某家公司办公室安装了电子监控系统，目的是管理者可以更好的直接的进行管理和监控，安装之后，有一定的成效。
但是并没有激发员工更多的热情，有些员工认为，系统固有的电子报告只是不必要的例行公事。
因为最好的员工花费了很多时间了解客户，这种被称为“电子警察”的系统感到很不高兴，管理者可以对他们所有的行动进行监视并通过“遥控”来威胁他们。
管理得力的管理者通常是那些在员工和他们自己之间创造信任的人，但是电子监控系统破坏了信任关系。
• 分析：
1、电子监控系统有什么有缺点？
2、管理者是否有权监管员工的工作细节？
案例2:
销售“疯人果”案
• 案例陈述湖北石首市消费者协会与市工商物价局、市食品卫生监督检验所、市卫生防疫站在一次联合突击食品检查中，发现某商店经销假桂圆。
学名龙荔，有名“疯人果”，是广西、云南和越南山涧的野果。
味道甘甜，但有毒，多吃会引起中毒性精神病，甚至死亡。
根据调查，这批桂圆来自福建。
一些个体户将假桂圆外皮摸圆磨光，抹上有毒的黄粉，假冒好桂圆，以每公斤35元左右的价格再卖给商店。
在这次检查行动中，共查获217公斤尚未销售出的“疯人果”。
逐一进行罚款处理，并且拘留准备提起公诉。
• 案例分析
假冒产品出现的主要原因，是由于一些经销者贪图其价格便宜，能获得较多利润，而忽视了产品检查。
本案中某商店贪图便宜，对消费者不负责任，幸而及时被工商等部门查出，否则后果不堪设想，所以对其处理是正确的。
通过以上案例，可以为我们的公司提供借鉴。
产品质量是非常重要的，它关系到一个企业的兴衰成败。
如果产品没有质量，那又何谈销售，又和谈利润。
而一个企业的经营目的就是追求利润最大化。
所以把好质量这一问题非常重要。
案例3:
客户服务质量控制
美国某信用卡公司的卡片分部认识到高质量客户服务是多么重要。
客户服务不仅影响公司信誉，也和公司利润息息相关。
比如，—张信用卡每早到客户手中一天，公司可获得33美分的额外销售收入，这样一年下来，公司将有140万美元的净利润，及时地将新办理的和更换的信用卡送到客户手中是客户服务质量的一个重要方面，但这远远不够。
决定对客户服务质量进行控制来反映其重要性的想法，最初是由卡片分部的一个地区副总裁凯西·帕克提出来的。
她说，“一段时间以来，我们对传统的评价客户服务的方法不大满意。
向管理部门提交的报告有偏差，因为它们很少包括有问题但没有抱怨的客户，或那些只是勉强满意公司服务的客户。
”她相信，真正衡量客户服务的标准必须基于和反映持卡人的见解。
这就意味着要对公司控制程序进行彻底检查。
第一项工作就是确定用户对公司的期望。
对抱怨信件的分析指出了客户服务的三个重要特点：
及时性、准确性和反应灵敏性。
持卡者希望准时收到账单、快速处理地址变动、采取行动解决抱怨。
了解了客户期望，公司质量保证人员开始建立控制客户服务质量的标准。
所建立的180多个标准反映了诸如申请处理、信用卡发行、账单查询反应及账户服务费代理等服务项目的可接受的服务质量。
这些标准都基于用户所期望的服务的及时性、准确性和反应灵敏性上。
同时也考虑了其他一些因素。
除了客户见解，服务质量标准还反映了公司竞争性、能力和一些经济因素。
比如：
一些标准因竞争引入，一些标准受组织现行处理能力影响，另一些标准反应了经济上的能力。
考虑了每一个因素后，适当的标准就成型了，所以开始实施控制服务质量的计划。
计划实施效果很好，比如处理信用卡申请的时间由35天降到15天，更换信用卡从15天降到2天，回答用户查询时间从16天降到10天。
这些改进给公司带来的潜在利润是巨大的。
例如，办理新卡和更换旧卡节省的时间会给公司带来1750万美元的额外收入。
另外，如果用户能及时收到信用卡，他们就不会使用竞争者的卡片了。
该质量控制计划潜在的收入和利润对公司还有其他的益处，该计划使整个公司都注重客户期望。
各部门都以自己的客户服务记录为骄傲。
而且每个雇员都对改进客户服务做出了贡献，使员工士气大增。
每个雇员在为客户服务时，都认为自己是公司的一部分，是公司的代表。
信用卡部客户服务质量控制计划的成功，使公司其他部门纷纷效仿。
无疑，它对该公司的贡献将是非常巨大的。
• 案例思考题
1、该公司控制客户服务质量的计划是前馈控制，反馈控制还是现场控制？
2、找出该公司对计划进行有效控制的三个因素？
3、为什么该公司将标准设立在经济可行的水平上，而不是最高可能的水平上？
第十三章:
沟通
案例1:
一日厂长
• 案例陈述
韩国精密机械株式会社实行了这一独特的管理制度，即让职工轮流当厂长管理厂务。
一日厂长和真正的厂长一样，拥有处理公务的权力。
当一日厂长对工人有批评意见时，要详细记录在工作日记上，并让各部门的员工收阅。
各部门、各车间的主管，必须依据批评意见随时核正自己的工作。
这个工厂实行“一日厂长制”后，大部分干过“厂长”的职工，工厂的向心力增强。
工厂管理成效显著。
开展的第一年就节约生产成本300多万美元。
• 案例点评
让企业的每一个成员都更深刻地体会到自己也是企业这个大家庭中的一员，并身体力行地做一回管理者，不仅可以充分调动他们的积极性，也对从多方面看到管理上的不足有积极作用。
现代企业管理的重大责任，就在于谋求企业目标与个人目标两者的一致，两者越一致,管理效果就越好。
案例2:
没有吃完的牛排
• 案例陈述
素有“经营之神”之称的日本松下电器总裁松下幸之助有一次在一家餐厅招待客人，一行六个人都点了牛排。
等六个人都吃完主餐，松下让助理去请烹调牛排的主厨过来，他还特别强调：
“不要找经理，找主厨。
”助理注意到，松下的牛排只吃了一半，心想一会的场面可能会很尴尬。
主厨来时很紧张，因为他知道请自已的客人来头很大。
“是不是牛排有什么问题？
”主厨紧张地问。
“烹调牛排，对你已不成问题，”松下说，“但是我只能吃一半。
原因不在于厨艺，牛排真的很好吃，你是位非常出色的厨师，但我已80岁了，胃口大不如前。
”
主厨与其他的五位用餐者困惑得面面相觑，大家过了好一会才明白怎么一回事。
“我想当面和你谈，是因为我担心，当你看到只吃了一半的牛排被送回厨房时，心里会难过。
”如果你是那位主厨，听到松下先生的如此说明，会有什么感受？
是不是觉得备受尊重？
客人在旁听见松下如此说，更佩服松下的人格并更喜欢与他做生意了。
• 案例点评
时刻真情关怀部属感受的领导，将完全捕获部署的心，并让下署心甘情愿为他赴汤蹈火！
对别人表示关心和善意，比任何礼物都能产生更多的效果。
案例3:
士为“赞赏”者死
• 案例陈述
韩国某大型公司的一个清洁工，本来是一个最被人忽视，最被人看不起的角色，但就是这样一个人，却在一天晚上公司保险箱被窃时，与小偷进行了殊死搏斗。
事后，有人为他请功并问他的动机时，答案却出人意料。
他说：
当公司的总经理从他身旁经过时，总会不时地赞美他“你扫的地真干净”。
你看，就这么一句简简单单的话，就使这个员工受到了感动，并以身相许。
这也正合了中国的一句老话“士为知己者死”。
美国著名女企业家玛丽?
凯经理曾说过：
“世界上有两件东西比金钱和性更为人们所需:
认可与赞美。
”
• 案例点评
金钱在调动下属们的积极性方面不是万能的，而赞美却恰好可以弥补它的不足。
因为生活中的每一个人，都有较强的自尊心和荣誉感。
你对他们真诚的表扬与赞同，就是对他价值的最好承认和重视。
而能真诚赞美下属的领导，能使员工们的心灵需求得到满足，并能激发他们潜在的才能。
打动人最好的方式就是真诚的欣赏和善意的赞许。
案例4:
最高层次的人本管理——IBM
• 案例陈述
美国的大企业是怎样奖励自己的明星的呢？
这里是IBM公司邀请他们协同配偶在夏威夷的日光下休假3天的情况。
这些男男女女是IBM公司全国市场部的明星，他们掌握着公司的全部生产线，由于他们都超额完成了全年销售指标，被吸收到叫金环的俱乐部中。
佛拉西斯基伊·罗杰斯是市场部的副经理和IBM公司最受欢迎的发言人。
他说：
“我认为IBM所拥有的最大财富是人，我们就是要让他们在市场部中成为最出色的人物，正是由于他们的努力，我们的工作才能够做好，所以我们认为他们在全部的工作中起着良好的作用，如果给他们目标、条件及其奖励，那么几乎所有的目标都是能够达到的。
这个金环俱乐部的第二个想法是我们希望人们愿意再来，这就成了他们不断做出成绩的动力。
”
罗杰斯20多年来一直这样讲着，公司强调对员工的多方面尊重，哪怕你干的不出色，在当你处于低潮时，公司也和你在一起。
现在，公司已经使之成为一种传统，一种向其雇员传达观念和价值的主要渠道。
员工们感慨地说：
“我感到只要他们坚持尊重个人的原则和他们的高尚道德，公司就会办好，他们所提供的一切技术和其它，只不过是让个人很好的合作的副产品。
”
• 案例点评
本案例讲的也是关于人本管理，但是IBM公司作为全球优秀企业的典范，她的人本管理思想不仅仅是像上述两个公司——达那和北美工具公司，或是强调员工与企业的信任，或是强调对员工的适当的激励手段。
在IBM，首先，也是最重要的，尊重个人被确定为IBM公司的信条。
员工被视为公司最大的财富，所以IBM的人本管理是在企业价值管理的层次上展开的；另一方面，在对员工的激励政策上，IBM更强调榜样的作用和精神鼓励。
横向对比上面这三个案例，同样都是采取人本管理，同样三个公司都很成功，但是惟有IBM不仅是成功者，而且还是成功的长青树，IBM究竟为什么能取得这样辉煌的成就呢？
关键在于人本管理在哪个层次展开。
IBM属于最高层次，他将人本管理的思想，化为无形的企业价值，灌输到企业员工的意识中、习惯中，对企业产生的推动力，将是持续的、长久的。
案例5:
亨利的烦恼
• 案例陈述
亨利已经在数据系统公司工作了五个年头。
在这期间，他从普通编程员升到了资深的程序编制分析员。
他对自己所服务的这家公司相当满意，很为工作中的创造性要求所激励。
一个周末的下午，亨利和他的朋友及同事安迪一起打高尔夫球。
安迪告诉他，在他所在的部门新雇了一位刚从大学毕业的程序编制分析员，起薪仅比亨利现在的工资少30美元。
尽管亨利是个好脾气的人，但当他听到这一消息也不禁发火了。
亨利实在迷惑不解。
他感到这里一定有问题。
下周一的早上，亨利找到了人事部主任埃德华，问他自己听说的事是不是真的？
埃德华带有歉意地说，确有这么回事。
但他试图向亨利解释公司的处境：
“亨利，编程分析员现在市场相当紧俏。
为使公司能吸引合格的人员，我们不得不提供较高的起薪。
我们非常需要增加一名合格的程序分析员。
因此，我们只能这么做。
”
亨利询问能否相应提高他的工资。
埃德华回答说：
“你的工资需按照正常的绩效评估时间评定后再调。
你干得非常不错，我相信老板到时会给你提薪的。
”亨利在向埃德华道了声：
“打扰了!
”便离开子他的办公室，边走边不停地摇头，很对自己在公司的前途感到疑虑。
• 案例思考题
• 本案例描述的事件对亨利的工作动力会产生什么样的影响？
哪一种激励理论可以更好地解释亨利目前的烦恼？
为什么？
• 你觉得埃德华的解释会让亨利感到满意吗？
• 你认为公司应当对亨利采取些什么措施？
这些措施的利弊是什么？
• 案例点评
• 亚当斯的激励“公平理论'可以用来说明亨利此刻的感受。
“公平理论”表明当一个人做出成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。
他会把自己对自己所获得的报偿与投入之比的感觉与其他同事和朋友的报偿与投入之比相比较，只有在相等时，才会感觉到公平。
否则就会产生不公平的心理。
亨利目前的烦恼正是由于这种横向比较引起的。
• 埃德华的解释根本不能使亨利感到满意。
因为他并没有改变亨利心理的“不公平”感。
• 鉴于工资报酬上的“不公平”已不是个别的问题，管理者需要改变惯常的固定间隔的绩效评估和调资做法，使不适应新形式的工资政策得到适时和适宜的调整。
当然，调资方案必须考虑到劳动成本上升、企业经营战略及其他吸引人员措施的匹配等相关方面。
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