郭凡生经营之道.docx
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郭凡生经营之道
企业由创业到逐渐做大、做强，非家族成员、非创业团队成员对企业的忠诚问题，往往成为其诸多问题的核心，而没有企业制度的创新，家族企业要“基业长青”就只能停留在幻想层面。
中国目前的非公经济中，家族式经营的企业至少占到了90％以上，但这些家族企业平均寿命却仅为3.5年左右，而且很多难以“长大”。
如何破解家族企业人才流失难题已经成为民营企业升级换代的重大课题。
乔致庸的启示
对于家族企业领导者我们要有这样的想法，不是“亲人”的职业管理人变成“胜似亲人。
2011之初就实行了“劳动股份制”，不持股的员工也参与利润分红，他们得到分红总额的70％。
后来施行股份制改造，对企业骨干实行“买一（银股）赠二（身股）”，而在公司上市之后，则代之以期权制度。
我认为，这些做法与历史上晋商在其票号中实行的“银股”、“身股”制度，有类似之处，实际上是借鉴了晋商的做法。
所谓“银股”指的是一般的资金入股，而“身股”则将权益扩大到非持股员工。
借鉴这一中国传统的企业智慧，在绮彤实行“银股”与“身股”并行，“身股”在职拥有、离职取消。
“身股”与“银股”并行的制度让我的江山变成了大部分绮彤人的江山。
由此，绮彤在人才积累上占据了有利位置。
在市场经济条件下，集聚人才必须靠经济利益这一纽带。
比如前几年热播的电视剧《乔家大院》，乔致庸之所以能积累大量财富，靠的就是“身股”和“银股”的制度。
乔致庸用“身股制”保证了“职业经理人”的忠诚，把一批一批的“职业经理”变成了外姓的自家人。
这种“身股”、“银股”并行的制度会令绮彤实现了受益权的社会化，吸引了一大批人才。
在此基础上，绮彤也实现了管理权的社会化。
以制度传承企业
自己辛辛苦苦“拉扯大”的企业由谁来继承？
对于家族企业，“子承父业”无疑是人们最期待的结果。
但这种亲缘传承并不被家族企业带头人本身看好。
我认为由谁来继承与由谁来管理是两个层面的问题。
家族企业必然是亲属继承，能者管理。
所有权社会化行不行？
首先，大多数家族企业领头人本身不答应。
其次，所有权社会化带来的一个结果可能是，由于企业所有者无法与企业利益保持高度紧密联系，职业经理人的权力也就无法得到有效制约。
职业经理人的权力一旦无法得到有效制约，一些各方联合损害企业利益的情况就会发生，有名的安然事件正是如此。
所以，解决问题的方法在于企业的制度建设。
家族企业的领导人就像一个王朝的君主一样，要让这个王朝长盛不衰，君主一定要开明，一定要通过制度来规范继承者的行为。
沃尔玛是家族企业，已经历经几代但生气依旧，其中关键就是有一个好的制度保障。
好的企业家要创造一个好的制度，让制度去传承企业，而不是让继承人去传承企业。
慧聪提倡将知识转化为财富，在公司的墙上贴有这样的标语：
“让知识拥有财富，用学习改变人生”。
我带领我的团队证明了这一点。
2003年的12月，在互联网还处在发展的低谷时期，慧聪这个民营企业一举惊人地在香港联合交易所创业板挂牌上市，同时缔造出了126名百万富翁。
很多人都认为慧聪是一个典型的家族企业，但实际上，现在慧聪已逐步褪去了“家族”的色彩，成为了拥有上百位非家族血统管理者的公众型企业，并且还引进了大批的外界优秀人才。
比如，慧聪的战略总监是马来西亚人、财务总监是香港人、技术总监是从搜房网来的、市场总监是从e龙公司来的、网络总编是从新浪来的等等。
在慧聪工作了8年以上的员工有100多人，80%的主要职业经理人是自己培养起来的。
我们认为：
一个公司要取得长远的发展，一定是80%的员工是自己培养的，20%是外面招来的才有用，如果一个公司80%的人才都是外面招来的，那这个公司将很难生存，没有长远发展的可能。
在所有权家族化的时候，股东分红都不能超过30%，我们把70%的股份分给了不持股的员工，在分红受益上不再是家族化的，而是“社会化”了。
我认为，一个公司发展一定是一个等边三角形，股东一个边、员工一个边、客户一个边，这三个边是矛盾的，只有它是等边三角形的时候，它的面积才最大，企业的利益才能最大化，而这时企业最矛盾的地方就是劳资矛盾。
在慧聪最核心的一百多个经理人之中，一方面他们是公司雇佣的，但另一方面，他们又是公司最重要的股东，有了打工者和老板的双重身份，劳资矛盾自然也就不存在了。
员工们努力工作，自愿加班，这时候，慧聪拥有的就不再是一个企业家，而是一个企业家团队，慧聪形成的也不再是一种老板文化，而是知识经济的团队文化。
我们慧聪知识经济的团队文化体现在四个方面：
共同劳动、共同发财、共同创造、共同克服困难。
在近期公司又将会把三千万股配到一百个员工手里，再过三年慧聪又将多出一百个“企业家”。
到那时慧聪又将多出一百个主人来共同打造慧聪人的梦想。
在美国，总统管国务卿，国务卿管州长，州长管老百姓，而老百姓拿手里的选票管总统，这是一个管理的正反馈系统。
而在中国的企业中，董事会管总裁，总裁管部门，部门管员工，而员工对公司领导层没有任何的制约和管理的权力。
慧聪是和美国的政治体制一样，是管理的正反馈系统。
“郭总，公司规定不能在办公室里唱歌，你为什么吹着口哨就进了办公室？
”
“第一，吹口哨是不对的，我以后要注意；第二，你是新来的大学生，能批评我，而且能够找到批评我的渠道，还能让我立刻知道，这说明，慧聪的文化是成功的。
这是慧聪内部论坛上，一名新来的普通员工与我的一次对话。
这个论坛有一个形象的名字，叫做“慧聪墙”，是供员工畅所欲言的地方，公司里的任何一名员工都可以用匿名的方式通过这个内部论坛来充分表达自己的想法、看法、意见或建议，包括对公司任何一级领导的批评与指正。
在员工的贴子中，如果涉及到了某个人，就由这个人在论坛上做出回复，而且不能查阅发贴人的IP地址。
这种方式不但简化了解决问题的程序，提高了管理效率，还在慧聪内部形成了开放式的民主工作氛围，同时，也是一个让公司所有员工参与公司管理的好办法。
比如，有些在公司住宿的同事反映公司的伙食不好，过去他需要一级一级地向上反映，然后再一级级地得到答复，是一个从下到上，再由上到下的过程，程序比较繁琐，解决起来相对缓慢。
现在，只要在内部论坛上发个帖子，数据中心的负责人看到后马上就可以解决，把整个公司的管理都扁平化了。
如涉及到公司战略等问题，普通员工也可以参与匿名讨论，没有任何级别限制。
慧聪在每一次的战略讨论会上，大家可以指着鼻子批评，但不伤感情，不影响公司的团结。
比如一次，我们在讨论互联网发展战略时，一个员工跟我说：
郭总，你说得不对。
我说为什么不对?
他说，核心就是你根本不懂互联网！
用这样的话批评我，批评完了大家哈哈一笑，说完我也不记恨他，因为他这样说我反而尊重他，大家也尊重他。
这样的情况在慧聪经常会有，大家可以吵得非常厉害，但从不影响同事之间的团结和友爱。
公司管理有两种，一种是靠权力和利益执行的有形管理，一种是靠道德来执行的无形管理。
如果一个公司是以有形管理为主，那它一定不会得到人心。
只有把管理化为无形才是最佳的管理模式。
而企业文化就是在公司发展中形成的一种无形管理。
人们都认为互联网公司就是“烧钱”的，慧聪却不同，在1992年成立时只有14.8万元“家底”。
随后的8年中，慧聪也没有进行过任何融资，完全是靠慧聪人自己的努力，一个铜板一个铜板打拼出来。
正因为钱来之不易，所以慧聪员工在每一笔资金使用上、在投资风险控制上都比较严格，说白了就是“抠儿”。
比如在办公用品的使用上，谁不把用过的打印纸翻过来再打，那这个人基本上就不会被提拔。
如果不能接受慧聪这种成本控制的文化，他就会被淘汰。
正是这种“抠儿”和“草根”的出身，让慧聪在每一次的战略选择中不求快，只求稳。
也正是这种战略，才使慧聪得以稳健地发展。
我认为，在很多业务上，在没有看清楚之前是不急于走的，宁可别人在前面走了，自己看清之后再追上去，也决不会盲目冒风险——因为公司三千名员工要吃饭，每年要发一亿多元的工资，这些如果出了问题可不是小事。
企业数字化生存是经营的制胜法宝
现在大多数企业都在做品牌的打造，那么这样做的目的是什么呢？
事实上，品牌打造的终极目的就是提高企业的竞争力。
那么，企业的竞争力究竟又来自哪里呢？
这是每一个企业首先要回答的问题。
对于一个企业而言，除了产品技术创新之外，像控制成本，降低库存积压，降低经营的风险等等，其实都是竞争力提升的有效途径。
以销售为例，如果你有几十家分公司，而且分布在全国各个地区。
试问你在同一时间，能清楚每一天的库存量流量吗？
尤其是产品不断地流进、流出的动态状态下。
如果你不清楚，那么，企业的生产、销售肯定是靠拍脑袋，凭经验，凭感觉。
事实上，在中国很多企业产品的生产、销售几乎都是在这样一种状态下进行的，凭着感觉，以感觉替代科学分析，这样的决策会科学、合理吗？
显然不会。
然而，有一个事实又不得让人担心：
中国相当多的企业，包括一些大的国有、民营企业现在依旧都是以这种落后的管理手段在运作自己的企业，今天，如果有一个企业，当他跟你生产同一种产品，他能够在很短的时间内，运用数字化管理的手段知道产品的在很短时间内的流向和库存的变化，你却不能，试问，你能竞争得过在管理上运用了数字化、标准化而比你先一步的企业吗？
答案是显而易见的。
这实际上这就是企业数字化生存最朴素的原理。
我本人曾在内蒙工作过，我对那里也是非常有感情的，每次回内蒙许多朋友都邀请我去他们的企业走走、看看。
这些年来，内蒙的发展、变化也是很大的，尤其是那里有许多大的企业，我不说你们也知道。
一次，我曾到过一家大型企业。
当时，我看到他们的办公楼盖得很漂亮，我注意到唯独在整个大楼内没有布网络管线，我当时给他们指出来，并毫不客气地指出，这是典型的决策失误。
有人很不服说，“我的企业不是好好的吗？
”我非常肯定地说“如果照此下去，企业发展肯定没戏。
”
当时，我就给他们讲起企业数字化生存在企业未来发展上的重要地位，讲企业数字化生存在企业竞争中的作用。
他们听明白没有，我真是为此而担心，每次那边有人来北京我常给他们提起这些事，多次给他提起这件事要有所准备。
其实，在中国许多企业之中，以科学的管理手段和技术经营企业是当今企业竞争力提升的重要途径，这本来说打造一个强势品牌最最基础的工作。
关于这方面，中国企业跟国外的差距关键还是在观念上的差距。
比如，像美国的商业巨头沃尔玛，他在全球市场的任何一个角落销售一瓶可乐，通过互联网都能很快地显现在数据分析中心，依据每个地方提供的基础数据，产品在哪些地方热销、滞销一目了然。
这样一来，它货物的流动与调配就有坚实科学依据而不是盲目地流动。
企业的竞争力强弱便在瞬息万变中有效地显现出来。
像美国的商业巨头沃尔玛通过快速地盘清库存，对自己的资金占用状况了如指掌。
企业的竞争力能不强吗？
事实上，像企业能在非常短的时间内盘清楚自己的家底，能快速地根据自己的家底及时地调整你的营销策略，适应市场的变化，这本身就是企业竞争力的真正体现。
然而，在中国的许多企业却对此不太重视，许多管理方式，就像一头牛拉着一列装满货物的火车在那里慢慢地爬，真让人急，还自我感觉很好！
还在那里高呼赶超这个赶超那个。
在企业未来的发展之中，我认为，企业数字化生存方式，将是中国企业参与市场竞争和国际竞争的重要手段。
可以想象，今天谁在这方面走在前头，我相信谁的核心竞争力将会大大地增强，品牌打造才有一个良好的根基。
当然说到企业数字化生存方式，在具体的实施过程中，与企业相关的制度，管理、营销、产品等诸多因素的创新与变革相匹配。
但是，一个企业如何真正地实现盈利，一个强大的企业品牌如何能真正地建立起来，一个品牌如何受到社会的尊敬、消费者的尊重。
其实这一切的一切，除了有一个好的企业制度之外，采取一个科学而有效的管理方法才是至关重要的。
最本质的创新是制度创新
中国通过改革开放的20多年，已经走过了从贫困到小康的过程，但要走向富强，依靠现在的中国制造很困难，只有把中国制造变成中国创造才能真正走上小康之路。
今年3月，我到过顺德、广州、深圳、温州、瑞安，跟几千名制造业的核心厂商进行了接触。
我为中国制造感到骄傲。
中国加入世贸组织以后，媒体经常传播的信息是中国被制裁，看到这样的信息，我感觉到气愤，又感觉到自豪。
气愤的是他们没有平等公平地对待我们，把我们的交易认为是倾销，这是不公平的；自豪的是，今天我们用更廉价和优质的方式，把中国造的皮鞋、服装和家电送进了欧洲和美国，成为当地最受欢迎的产品。
毋庸置疑，中国制造业的兴起标志着中国经济地位的提高，也标志着中国的经济开始成熟。
但是，制造业的利益很多是靠高耗能、高污染，以及工人拿低工资得到的。
不可否认，在整个世界经济利益的分配中，中国制造依然处于非常劣势的地位。
业界很流行的例子就是，一台DVD如果有十元的利润，中国厂商拿不到一块钱，九块钱的利润给了外国人。
这是所有中国企业家和理论界对中国制造的担心。
今天我们很高兴地看到中国生产的彩电已经有50%-60%的生产份额，但是由于核心技术不在中国，中国彩电企业利润的90%以上没有在自己手里。
如果永远维持这样不公平的分配，中国很难走向真正的富强。
统计表明，拥有品牌和核心技术的产品可以有20%-30%的利润，而加工一条领带的利润率不到1%。
利润的背后彰显的是技术人才和资金的管理，目前，中国的制造业在技术、人才、资金上层次还很低。
所以，关键是制度！
只有制度创新才是最本质的创新。
没有制度创新，就不可能有管理的创新，就不能有技术的创新，就不能有新的生产运营模式的创新。
比如说：
中国的互联网业是一个有优秀制度存在的地方。
十多年前的慧聪网，制定劳动股份制的制度，股东分红不能超过30%，把70%的分红给公司不持股的员工。
慧聪准备上市的时候，进行了创业股的改造，在香港上市的时候创造了126个百万富翁。
后来XX上市的时候，缔造出了更多的百万富翁和千万富翁。
在我看来，这就是制度起到的效果。
中国制造以老板的知识和智慧为统帅，需要的是老板的经营，中国的制造是属于工业化社会的体制特征。
中国的互联网，使中国产生了几个年轻的富翁，他们都是靠知识做起来的。
说到底，中国创造和中国制造的差别就在这种产权制度之中。
中国创造不能在中国制造的基础上产生，因为中国创造最核心的是制度创造，要把简单的资本制度，变成成功的、知识型的制度，才可以让传统产业变得非常强大。
中国互联网企业不怕美国公司，就是因为中国公司取得了比美国公司还大的成功，中国互联网公司已经创造了一千个以上的百万富翁，这就是制度的魅力。
慧聪杀手锏：
借力而行，方为智者
杀手锏1：
并非人找企业，而是企业找人
企业的发展靠什么？
有资本就一定能站得稳么？
试问企业做大的资本到底是什么呢？
有人回答：
是钱。
而我认为，企业能否留得住人才才是最重要的，并不在乎门面的大小。
就像当年会计误给公司某员工多开5000元奖金，老板没反应过来，员工见占了便宜先炒了老板。
如果换作是别人，也许会拍着老板台骂这个员工素质低下。
而我的做法是，次月继续给手下的员工开5000元奖金，只有这样才能使麾下的人才不见流失，企业凝聚力才能日益增加，以小见大，莫过如此。
要有了人才抓住人才，所以是钱找人，而不是人找钱。
杀手锏2：
财富分配牵动市值起伏
由起始的企业“分红”发展到中期的实行股份化运作，以及后期的上市融资，我看中的一点是：
让人动起来，企业才能发展。
比如：
你自己当老板开间小饭馆，老婆管财务，小姨子管出纳，这个老板根本不算是个企业家。
要有的放矢，企业尤其是民营企业中，有使用同样手机的人，而为什么有的人利用它来“赚钱”而有人却“赔钱”了呢。
管理哲学讲究的是要求企业家有“B2B、（BusinesstoBusiness）”的眼光和气量，这也正是我解释慧聪网做分类电子商务引擎有别于XX、Google等搜索的非商贸网站的优势所在。
杀手锏3：
（商业+研究）×网络=战略制胜
我身为慧聪CEO，管理上海、北京等十多家分公司，我的管理方式不是亲力亲察，而是仅仅借助于一部手机和一部笔记本电脑就可以完成的。
员工的动态、各公司老总的意见，我都是通过BBS了如指掌。
因为有了网络，企业才有空间，这种空间是无形的也是有形的，最重要的就在于掌门人的发现、认知和为其所用。
市场营销更是如此。
借力而行，方为智者。
电子商务中的新"摩尔定律"
电子商务到底缺什么？
缺钱、缺模式、缺人、缺技术。
如果从这个角度出发，所有的公司都有不成功的原因，但是很多公司就是在缺少这些要素的时候取得了成功，我们起家的时候只有14.8万块钱，92年这是很少的钱，但是我们今天已经把公司做大。
显然，钱、模式、人和技术都是背后的东西，最深层次的并不是这个，我想有插过队的人都见过这个现象，就是这块地、就是这头牛、这个老农民，包产之前打的粮食不够吃，年年饿，而三中全会以后打的粮食不但够吃了，还能够卖余粮，所有的生产要素和粮食没有变，老农民、土地、粮食没有变，什么变了？
制度变了？
所以电子商务在中国今天的发展，不管形式如何最关键的是要找到一种适合于电子商务发展的企业机制和推动人去努力工作的动力。
今天中国有很多行业，有国营企业，也有很多行业有个体户，但是在中国的互联网业，在上市电子商务公司中我们却见不到此类现象，他们几乎是清一色的，通过风险投资干活的人掌握了实质，干活的人和拥有知识的人掌握了企业的大股份而发展起来。
这说明中国电子商务发展的核心是要创造一种适合于电子商务发展的企业制度，对这种制度的深刻认识才是它背后可能成功的关键。
我想这样的问题是所有电子商务公司将面临的问题，也是我们所有人希望能够解决的问题。
我敢说我们每个人都有一个百万富翁的梦。
如果你认为你能够成为百万富翁时就可以竭尽全力做一件很艰难，而且不可想象的事情。
知识型企业成熟的框架是什么？
97年我做慧聪的时候是买一送二，在最初成立慧聪时规定股东分红不超过总额的30％，我们这样一种制度，比较适合于电子商务这样高知识企业的发展。
虽然当时是误打误撞，是一种潜在的自我意识的做法，但是无意中却符合了知识经济发展的大潮。
买一送二时一个员工如果买四万块钱可以给你十二万的股票，三年之内如果你退出公司我们退还本金，超过三年我们退还你本金乘以三的钱。
今天，我们持有这份股票的员工，他们所拥有的财富已经大大超过了一百万，这就是我们说过在上市的时候，一夜之间创造了126个百万富翁的故事。
当然，我这不是在给慧聪做广告。
我是在讲慧聪所将会面临的问题。
我们将面临的问题和所有已经上市以后的电子商务公司所面临的问题是近似的。
首先在没有上市之前我们完成了知识经济运行的四化，第一叫知识资本化，第二是资本的股份本化，第三股份共有化，第四是利益的大众化。
不管是雅虎、微软，还是思科，还是搜狐、新浪、网易，他们在奔向上市的过程当中都很好地解决了这个问题。
孙正毅先生向雅虎投资了将近一亿美元只拿到30％的股份，那70％的股份就在知识资本化后的干活人手里，正是因为这样才创造了知识经济的许多奇迹，才有了搜狐、新浪、网易、携程、QQ这样一些公司、这样一些创业者勤奋的工作和伟大的知识发明。
我们想象一下如果是一个国营企业可以吗？
完全不可能。
但是在这些企业当中又为什么没有完全个体的企业？
也就是一个人拥有百分之百公司的企业，这也说明国营企业做不到的事情，简单拥有一个公司百分之百股权的公司也是做不到的，它内在的运行机制是让很多人拥有公司的股权共同努力和工作，这是电子商务发展最重要的制度环境。
而我们今天在大谈电子商务时似乎对这一点认识不足。
我们再来看新的摩尔定律是什么？
应该是知识型企业的价值等于创造百万富翁的个数除以创造百万富翁的时间。
在知识型的企业里其实我们是一个等边三角形，职工、股东和用户分居三个点，什么时候这个三角形面积最大呢？
只有等边时最大。
所以知识型的企业一定要非常好地处理好股东、职工和用户之间的关系，而在这个三角形中我们突然发现在知识型企业里在职工这一边跟股东这一边如果融合的越大就越能够把问题处理的好。
能挣钱的CEO永远不失业
目前，由于网站与资本的结合使得众多的CEO惨遭解职的情况，我认为在知识经济时代，能赚钱的CEO是永远都不会失业的。
知识经济的发展，宣布了简单工业资本时代的结束。
资本将知识型企业的控制权转让过渡给了管理企业的职业经理和职工，这就变成了风险投资。
而这种资本控股保证了自己的利益，同时也实现了全权委托职业经理人代管自己的利益。
这使得知识成为了企业的第一财富。
但也就是在这同时，社会对所有职业经理人都提出了更高的职业道德标准要求。
因为企业放弃控股权后，风险投资的最大风险已不是市场风险了，而成为他所信任的职业经理人的“道德”风险和能力风险。
不道德的或能力不足的职业经理人，很有可能利用他的控股权和经营权，或由于工作能力有限等原因，剥夺了资本的合理利益。
因此，资本市场特别是风险投资要求职业经理人在道德上对资本担负无限的责任。
原始社会对犯法的人，最严重的惩罚是将他赶出部落，迫使他独自生活。
据说狼群对违规的狼也是这样处罚的，所以孤狼最可怜。
资本市场对那些道德违规或能力不足的职业经理人，在很多情况下同样也采取淘汰出局的方法。
投资人、职业经理人、职工之间的关系是钢性的，谁都无权单方打破。
他们三者之间的利益变动将由社会来决定、由这三方的竞争关系来决定，而不是由其中一方的违规操作所决定的。
所以这三者关系的有机结合、高素质运作是扩大各自利益的关键所在。
因此，能协调好三者的关系、能赚钱的CEO是永远都不会失业的。
慧聪的双赢之道
慧聪实质上就是做代理的，有人把我们叫做是中国分类广告之父，也有人说是吹牛。
其实不是吹牛，你到报纸上包一个版或五个版，一个版能卖三万到四万块钱，报纸不要你的钱还给你稿费，谁都乐意做。
1991年我们包了《首都经济信息报》100条广告。
1993年，我们包了《计算机世界》的版，一条卖200块钱，当时我们是代理。
毫无疑问的说，是因为我们做了这件事情中国的报纸（很坦率的讲）才知道能够从分类广告商手里收钱。
一年以后，我们不得不再给报纸钱的时候，形式就完全改变了。
我们变成了和今天一样的代理商，我们明白了代理商的屈辱，代理商的生存之道和代理商的品质。
我认为慧聪的代理双赢之道有以下几条。
第一，我们的产品是一个标准的鼠标加水泥的产品。
虽然今天互联网喊得很厉害，互联网还是一个幼稚的婴儿，中国的生产制造商80%的企业根本不用互联网。
80%用互联网的企业，他们在销售和采购上对互联网的依存度只有不到10%。
中国企业在销售、采购和管理上对互联网的依存度不超过1%。
那么你想发财吗?
你想有很高的续单率吗?
那就得让用户在1%之外，再对你发生依存。
我们慧聪的刊物就是这样一个产品。
我们出版57种刊物，中国每个月有110万种用户在看我们的刊物。
它本身就是B2B，是纸的B2B。
我们所有买卖通的用户，只要你在我的网上是我的客户，我在刊物相应的版面上，就给里做10条或者是20条产品报价。
记住，这就从1%的依存度变成了100%。
不管互联网跟刊物怎么变?
互联网变成了20%的时候，这个80%依然存在着最最重要性。
除了刊物之外，我们还做用户见面会。
就是把大买家请来和我们的用户见面，让他们去洽谈。
B2B是一个VIP服务，如果我在网上买了一个影碟，我很简单就去做了。
如果在网上完成采购的时候，对网下并不关心，而只是关心我在网上买的商品是便宜了还是贵了。
但中国第一代B2B产品一定是网上和网下的结合。
第二，互联网产品最重要的不是第一年卖得怎么样，而是第二年续单怎么样。
我们现在很多互联网公司打100个电话10个见面签1个，你签一个客户用一天，这样的时间浪费是很大的。
其实你最应该关心的应该是今年谈下的这50个用户，明年能有多少个跟你续单的。
如果50个用户都续单，你把市场份额扩大20%时，你只要发挥第一年50%的力量就可以了。
因为续单客户非常简单。
那么怎样才能续单呢?
我们慧聪现在客户的续单率是90%以上，我们互联网加上刊物一定比简单互联网和简单刊物的续单率要高得多。
那么那些没有上网的企业怎样买东西呢?
一定是去看刊物。
那些在网上没有自己网页和
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