4中国长安生产系统CCPS要素评估手册之形象塑造及行为规范1217.docx
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4中国长安生产系统CCPS要素评估手册之形象塑造及行为规范1217
中国长安精益生产体系
CCPS评估手册（四）
形象塑造及行为规范
目录
4.0要素说明89
4.1精益生产标志90
4.1.1制定统一标志的意义90
4.1.2标志的设计及展现90
4.1.3标志的含义90
4.1.4标志的推行和应用91
4.2可视化工厂91
4.2.1可视化工厂的基本概念91
4.2.2建设可视化工厂的基本要求92
4.2.3可视化工厂管理标准93
4.2.4可视化工厂的应用94
4.3行为规范99
4.3.1规章制度99
4.3.2宣传、培训和教育100
4.3.3执行100
4.3.4沟通与支持101
4.3.5考核与评估102
四、形象塑造及行为规范
4.0要素说明
（4.0）概念及目的
在推进企业精益生产系统的过程中，塑造特色明显的精益形象是很重要的一个方面。
形象塑造包括制定统一的CCPS标志、统一的管理看板、统一的现场管理标识和统一的行为规范。
通过形象塑造树立企业精益生产的外在形象，营造良好的精益生产氛围，并规范员工在生产管理中的行为、提高全体员工参与精益生产的积极性和素质、确保精益生产的顺利实施。
本要素的建立的目的在于促进企业建立全员参与、强化执行、规范管理、持续改善、形象统一、意识领先的领先企业文化，为精益生产的实施起到保障作用，最终确保整个CCPS体系的推进效果。
本要素主要包括：
（4.1）精益生产标志，（4.2）可视化工厂，（4.3）行为规范等内容。
（4.1）精益生产标志
作为形象塑造的一个重要部分，推行CCPS体系必须建立一套统一的标志，展示企业的整体形象，营造氛围，鼓舞士气，加强团队凝聚力。
在定义统一的“CCPS”标志后，应将之应用于CCPS的体系文件、管理看板及其它与精益生产有关的文献资料。
（4.2）可视化工厂
可视化工厂是利用直观形象、色彩适宜、一目了然的各种视觉感知工具来组织、控制和显示现场生产活动。
可视化工厂具有简洁明了、信息透明、标准统一的特点，能够有效提高管理效率和水平、促进领先企业文化的建立，最终达到提高劳动生产率、保证安全、改进质量、降低成本的目的。
（4.3）行为规范
行为规范就是在企业建立一套系统化、标准化、全面化的考核和奖惩机制，规范各部门及员工在精益生产及相关管理环节的工作行为。
在实施精益生产的过程中，各部门都应该自上而下、全员参与，通过行为规范的约束使全员受控。
为了实现这一目的，除了建立沟通渠道、制定规章制度、严格奖惩以外，还应当强化执行，做到知晓规范、知行合一，真正把精益理念和先进的精益文化融入到员工的工作习惯中去，不断提高员工的精益素养。
本节的主要内容包括：
制度建设、执行、沟通与支持、考核与评估。
4.1精益生产标志
4.1.1制定统一标志的意义
实施CCPS时，要求企业采用统一的标志，达到以下目的：
1.对外促进CCPS形象的树立；
2.对内加强各部门CCPS的统一管理；
3.对员工产生凝聚力和向心力，具有激励作用；
4.有助于企业精益文化的形成。
4.1.2标志的设计及展现
CCPS的统一标志和制作格式如图4-1所示
图4-1CCPS标志
4.1.3标志的含义
1.整个标志以绿色为主基调，体现了现代汽车工业安全、环保的理念；也展现南方汽车精益生产体系发展的蓬勃向上的朝气；
2.标志的主体是SPS三个英文字母，简单醒目；同时反映了中国长安精益生产的中文和英文全称；从标志整体视觉来看，醒目、易懂、内涵丰富，且张力十足；
3.标志左侧的图形是抽象化了的汽车方向盘和车轮，反映了南方汽车的行业特点；
4.图形中的大小箭头组合体现了CCPS持续改进的含义；大箭头丰满、粗旷，具有奋发向上的含义，也反映了中国长安从上至下推进CCPS的决心；小箭头的尾部分叉则表现了从现有生产管理系统不统一，分阶段过渡到大箭头的统一化。
从总体效果上看，该标志具有醒目、含义丰富的特点。
4.1.4标志的推行和应用
CCPS标志作为中国长安精益生产系统的统一特征，必须在中国长安展开推广应用。
该标志应该悬挂在生产现场的突出位置，对外展现CCPS形象，对内激发员工的生产热情。
CCPS标志推广应用于以下方面：
1．精益形象展现和激励的宣传资料。
2．车间和班组CCPS管理看板。
3．体系文件和培训资料。
凡是涉及CCPS的各种体系文件和培训资料，都应具有该标志（如体系文件的封面、文件页眉）。
中国长安下属各企业按照本文件提供的格式使用该标志，不得擅自改变标志的形状和设计。
评估内容
L1
企业制定了标志推广应用的管理办法，并按标准严格执行
4.2可视化工厂
4.2.1可视化工厂的基本概念
4.2.1.1可视化工厂的定义
可视化工厂是指企业采用各种可视化、标准化的显示技术和装置，将生产管理中的各种信息及时、准确地展示给员工和管理者，达到警示提醒、指导工作、持续改进目的。
在可视化工厂建设中，看板建设和现场可视化标识是重点，看板包括生产车间和班组的管理看板和指导生产的生产看板、指示物流的物流看板等，现场可视化标识包括安全标识、工位标识、设备标识、物流标识、质量标识、定置定量标识及人员管理、办公现场管理标识等。
4.2.1.2可视化工厂建设的意义
通过建立统一的可视化车间、班组看板及现场标识，将生产过程所涉及的人、机、料、法、环、测等各个管理环节和生产经营指标进行统一制定和显示，保证整体形象和推进效果的检查落实，便于建立班组、车间、企业的统一精益管理模式和实施评估分析。
可视化工厂能够提醒人们遵循有关标准，关注并察觉生产管理过程中的异常问题。
可视化工厂具备简单实用，推广性强的特点，工厂一线员工经过培训后，能够利用相应的可视化工具和资料，迅速判断生产过程的正常与否、产品质量优良与否、安全防护是否正常等情况；且判断结果不会因人而异，判断精度高。
4.2.1.3可视化工厂的基本显示内容
1．与经营目标、生产任务、质量、成本控制、安全环境控制状况及完成情况等有关信息；
2．与5M1E即人（manpower）、机（machines）、料（materials）、法（methods）、环（Environement）、测（Measurement）有关的现场管理信息（正常状态和异常现象）均应以可视化的方式展现；
3．与6S管理相结合的可视化展示；
4．规章制度、工作标准、规范、定额等均以可视化的方式公布于众，包括岗位职责、责任制度、操作程序图、作业指导书、工艺卡片、检验程序等；
5．对存在问题及其整改措施和实施效果的展示；
6．合理化建议的公开化和可视化；
7．奖惩结果的可视化公布；
8．模范人物及其事迹的可视化展现。
4.2.2建设可视化工厂的基本要求
1．全员参与：
可视化管理涉及到企业的所有人员，不同岗位/职责的人员均应参与。
2．统一：
统一标记、统一色彩、统一形式，形成整体效果。
3．简约：
标示一目了然、易看、易懂，加强操作性。
4．鲜明：
清晰、夺目、位置适宜，充分考虑工厂的工作环境和生产布局，既不影响员工工作，又能起到可视化的提醒和警示、宣传和强化理念的效果。
5．实用：
结合实际，节省成本，在标示统一的前提下作到简单实用。
6．领导：
可视化管理决不是形式主义，强调从小事做起，是一种利用人的视觉进行管理的科学方法。
在充分认识可视化工厂建设对生产的推动作用的前提下，领导的决心和毅力对可视化工厂建设的成败非常关键。
7．更新：
看板的内容要及时更新，才能充分发挥可视化管理的作用。
评估内容
L1
企业制定了可视化工厂的建设的基本要求和方案计划
L2
企业对可视化实施人员进行过可视化工厂的知识培训
L2
30%以上的区域按照基本要求和方案计划进行实施
L3
50%以上的区域按照基本要求和方案计划进行实施
L4
90%以上的区域按照基本要求和方案计划进行实施
L5
有在安全、质量、效率、现场等方面的证据，显示企业的可视化工作有持续的改善和加强
4.2.3可视化工厂管理标准
企业应对实施可视化的区域、内容及实施方法建立统一的标准，并实行标准化管理，确保企业可视化工厂的建设取得实效。
企业应建立以下可视化工厂管理标准，但不仅限以下管理标准：
1．管理看板的可视化标准：
2．颜色线条的可视化标准
3．设备电器的可视化标准
4．物品材料的可视化标准
5．工具器具的可视化标准
6．安全警示的可视化标准
7．办公部门的可视化标准
企业根据需要，实施的其它可视化内容，也需建立相应的管理标准。
评估内容
L2
企业制定了可视化工厂管理标准或实施标准手册
L2
企业制定了可视化工厂管理标准实施检查制度
L2
30%以上的区域的可视化管理与标准一致
L3
50%以上的区域的可视化管理与标准一致
L4
90%以上的区域的可视化管理与标准一致
L5
所有区域的可视化管理与标准一致
4.2.4可视化工厂的应用
可视化工厂的应用范围广，但应用的方法基本一致，以下重点对管理看板及部分现场可视化标识及设施的应用进行说明和要求，企业其它可视化内容的应用参照此要求进行。
4.2.4.1CCPS推进活动管理看板
CCPS管理看板的主要作用是显示各种与生产有关的管理类信息。
CCPS管理看板主要包括车间看板和班组看板，它们分别显示车间和班组涉及安全、质量、产品交付、成本、人员士气、环境、持续改善等7个方面管控内容。
1．CCPS车间管理看板
车间看板的责任主体是各车间，不仅与生产中的各要素的工作环环相扣，更是CCPS形象塑造的一个重要内容,其目的在于统一企业的所有车间看板的格式和内容,展示企业的整体形象。
标准样式如图4-2所示。
图4-2车间CCPS管理看板
车间管理看板主要包括S（Safety）、Q（Quality）、D（Deliver）、C（Cost）、M（Morale）、E（Environment），即安全、质量、交付、成本控制、人员士气（能力）、环境6个方面的持续改进内容。
车间应按照有关维护使用的要求，统计车间各班组在安全、质量、现场生产、成本等方面的工作成绩（指标完成情况）、存在问题并采用趋势图等图标形式，予以直观展示，调动员工积极参与车间/班组的日常事务管理。
企业应结合实际，全部或部分选取以下描述的各方面的控制指标进行统计分析，也可以选取其它涉及SQDCME控制的合适统计指标。
（1）安全（Safety）
控制指标包括以下主要内容：
车间安全指标、安全运行表（矩阵图）、安全记录（工伤、虚惊事件记录）、工伤警示区域、工伤发生时紧急处理措施的图示。
安全生产的培训情况统计表格等。
（2）质量（Quality）
在生产现场的质量管理中引入可视化技术，称为可视化质量管理。
控制指标包括：
车间质量目标及其分解（如分解图）；生产线关键工序点质量控制（如控制图）；车间各班组定期的（如每日/周/月）不合格品数及信息统计图表；每日、每周、每月的优质品率（表格形式）；毛坯、半成品缺陷统计（表格）；质量改进活动成效（如直方图、趋势图、附带产品实物具体部位指示说明等）；质量问题原因及分析、整改措施（表格、排列图、鱼刺图）；产品实物质量的发展趋势（趋势图）；检验测具状态统计；质量奖惩通报等。
（3）交付（Deliver）
控制指标包括：
合格产品的准时交付率完成情况（如直方图）；月度计划达成率（折线图）；月度产量通报；停线时间统计及原因分析；产品交付异常的情况分析（表格）（包括责任分解、落实措施）；生产线设备综合利用率（OEE）月度统计（折线图）及分析等。
（4）成本控制（Cost）
控制指标包括：
成本控制目标、措施及效果（成本分解表、趋势图）；单件工时数统计图；单件废品成本月度统计（折线图）；辅料消耗统计；材料费、动力、工具费、设备折旧、设备维修的统计及趋势分析；检验成本统计图；毛坯、半成品、产品库存的月度定期统计与原因分析采取措施描述（趋势图）等。
（5）人员士气方面（Morale）
控制指标包括：
员工出勤率统计表、员工穿戴劳动保护用品及统一着装情况统计表、员工是否按规程操作（工位操作规程图解，如标准作业指导书等）的考核记录、员工满意度调查表格、员工合理化建议、员工的业务技能（用表格表示）以及技能培训信息（员工技能矩阵图）、员工或班组业绩评比情况（统计表）、员工加班情况统计表等。
（6）环境控制（Environment）
控制指标包括：
环境因素（环境因素评价及整改措施表）、车间固废统计表、单台危废统计表、环境分析（车间危险源辨识及风险评价汇总表）、车间环境改善措施（车间环境因素辨识及改善评价汇总表）、污染源及死角检查记录表、5S评价得分的月度统计趋势图等。
2．CCPS班组管理看板
班组看板主要显示与班组管理活动相关的信息，有些信息与车间看板相同，班组看板是班组开展日常管理活动的载体。
看板标准样式如图4-3所示。
图4-3班组CCPS管理看板
班组看板按照车间对班组的指标分解要求，针对包括SQDCME环节进行再具体的细化和展开，并展示班组如何处置日常问题，围绕班组指标提升而实施的一系列班组管理改善活动内容，看板涉及内容包括两大块：
（1）班组园地（如班组公布栏、班组分工、星级班组评比情况、班组到岗情况统计、月度员工评比等）；
（2）针对车间看板SQDCME环节内容，将车间指标进行分解至班组，包括制定具体的班组指标，以及与班组指标完成及提升活动对应的统计评价图表等（如：
班组SQDCME计分卡、班组SQDCME指标统计表（趋势图）、安全健康、6S评价、质量指标、班组TPM衡量指标、实物质量跟踪、作业指导书观测记录表、停线时间统计、班组问题对策表、班组生产进度表、班组合理化建议统计等）。
班组看板不仅限于生产班组，各后勤班组也应建立班组看板。
更具体的班组看板内容见CCPS之班组管理要素文件。
评估内容
L1
企业各车间和班组有按此标准制作的CCPS推进活动管理看板。
L2
企业制定了车间和班组实施持续改进的管理制度文件和相应实施工具。
L2
企业各班组与车间进行了有效的沟通交流，及时更新和反馈班组活动信息。
L2
30%以上的车间和班组按照要求进行S、Q、D、C、M、E方面内容的统计分析和填报展示，并有持续改进的具体事例，证明管理看板得以应用。
L3
50%以上的车间和班组按照要求进行S、Q、D、C、M、E方面内容的统计分析和填报展示，并有持续改进的具体事例，证明管理看板得以应用。
L4
90%以上的车间和班组按照要求进行S、Q、D、C、M、E方面内容的统计分析和填报展示，并有持续改进的具体事例，证明管理看板得以应用。
L5
100%的车间和班组按照要求进行S、Q、D、C、M、E方面内容的统计分析和填报展示，并有持续改进的具体事例，证明管理看板得以应用。
4.2.4.2生产和物流信息看板
生产和物流看板的作用是进行生产与物流控制，它是实现JIT生产的主要工具。
生产看板主要显示车间/生产线的生产信息，如生产日期、生产线的名称/编号、产品型号、计划产量、当前实际产量、生产线状态、成品/半成品的数量、合格/不合格产品数量、故障工位等，也可应用电子信息显示屏与公告栏、信息栏等工具进行显示。
物流看板主要显示物品的种类、需求数量、上道工序、下道工序、送料时间、填写人等内容。
企业可借鉴丰田公司的生产看板和物流看板样式，建设适合企业的生产和物流看板。
有条件的还可搭建生产线安顿系统，对生产过程实施监控，指导员工作业，实现一个流的均衡化和标准化的生产。
评估内容
L1
企业制定了生产和物流看板实施方案和计划。
L2
企业制定实施生产和物流看板或安顿系统的维护使用管理制度。
L2
30%以上的车间和生产线按照要求进行了实施或改造，同时得以成功应用。
L3
50%以上的车间和生产线按照要求进行了实施或改造，同时得以成功应用。
L4
90%以上的车间和生产线按照要求进行了实施或改造，同时得以成功应用。
L5
100%的车间和生产线按照要求进行了实施或改造，同时得以成功应用。
4.2.4.3现场可视化标识、设施的应用
现场可视化的作用是规范现场管理和提高现场管理水平，指导员工正确作业，并有助于保障作业安全、提升生产效率和实施质量管控。
现场可视化标识主要内容有工厂厂名、车间名称、办公室名称、员工工作牌等管理标识；各类安全标识；作业工位号、关重工位号等工位标识；设备铭牌、操作维护要求、责任人等设备标识；物流方向、物流场地、包装盛具、物料信息等物流标识；产品、工具量具、设备备件等物品的定置定量标识，可视化设施主要有展示台、信号灯、蜂鸣器、安顿系统等。
以下为部分现场可视化应用要求：
1．制造、设备管理过程的可视化应用
主要内容包括：
生产制造和设备管理过程中，应综合利用设备信号灯、蜂鸣器、安顿系统（视条件）、产品展示台等可视化手段，同时进行相应的规章制度、工作标准、规范、定额等（包括岗位职责、责任制度、操作程序图、TPM规程、作业指导书、工艺卡片、检验程序等）可视化建设。
目的在于生产线上每一位员工对每一个工位、每一个工序、每一台设备简单明了地熟悉了解，培养多能工，加快团队建设。
部分具体内容可参见CCPS之工位过程控制、制造工程和设备管理等要素文件。
评估内容
L2
各车间/班组按照企业要求，制定统一的生产制造和设备管理的可视化标识或可视化设施，并在适当地方张贴和设置，同时要求员工了解熟悉和正确使用。
2．区域定置及安全的可视化应用
主要内容包括：
车间区域定置包括作业区、物流通道、休息区、库房、工装夹具存放区等区域，安全设备（逃生路线）的可视化包括危险区域标识、禁入区域的可视化警示牌；安全注意事项的可视化提醒；消防器材的可视化指示；紧急情况下的逃生路线指示牌等；参观路线指示。
安全标识标志需严格按国家有关标准执行。
部分具体内容可参见CCPS之安全职业健康管理等要素文件。
评估内容
L2
各车间/班组按照企业要求，制定统一的区域定置及安全可视化标识或可视化设施，并在适当地方张贴和设置，同时要求员工了解熟悉和正确使用
4.3行为规范
行为规范是企业领导和员工在实施精益生产工作中的准则和表现，目的是通过提供一套系统化、标准化、全面化的考核奖惩机制，规范企业各部门及员工在精益生产及各相关环节中的工作行为，确保CCPS的推进实效。
实施行为规范应按照“建立规章制度、宣传培训、执行检查、考核与评估”的步骤来进行。
其中，执行是关键，需要制定可考核的执行方式，包括明确组织、分工、职责和权限。
围绕执行，还要进行必要的各个层次的沟通，必须建立畅通高效的沟通渠道和申述方式，同时，还应建立来自企业领导、各职能业务部门的有效的支持机制。
4.3.1规章制度
企业经过多年发展，已经建立了一系列较为全面系统的行为规范制度。
包括：
针对从员工的政治文明规范、思想文明规范、作风行为规范、业务能力规范、生产现场作业行为规范等一系列的员工行为规范或准则；针对业务工作的涉及设计、制造、安全环境、质量控制、物流、开发设计、领导能力等具体工作的规章制度或流程，以及各种考核奖惩制度等。
在企业推行精益生产和管理的过程中，应把现有的规章制度、行为规范进行一次全面的梳理，围绕精益生产和管理的具体实施要求，进行有效的结合或整合。
重点建立旨在推进精益生产系统各业务工作的行为规范，培育各部门员工的精益设计、精益管理、精益生产、精益质量、精益物流、持续改善等理念，养成全员参与、各施其职、强化执行力，自觉的发现、分析、解决问题，最终消除各种浪费，提升质量、降低成本的良好的行为习惯。
所制定的行为规范应涵盖CCPS的工作内容，包括促进精益生产的员工个人行为规范、生产现场行为规范、安全作业行为规范、质量工作行为规范、成本控制行为规范、设备保全行为规范、物流工作行为规范等等。
企业或继承、或梳理整合的制度体系应具有系统性、完整性和可操作性。
同时必须建立行为规范执行的考核和奖惩制度。
评估内容
L1
企业对现有行为规范进行梳理，整合或建立旨在推进精益生产、培养员工精益理念和良好习惯的行为规范。
企业建立行为规范执行的考核和奖惩制度。
4.3.2宣传、培训和教育
推行精益生产对企业和员工而言都是一次革命，不可避免的会对传统文化、思维和行为方式发生冲突与碰撞。
因此，企业在建立或整合行为规范制度后，应由宣传、人力资源部门牵头，各业务部门参与，贯穿始终地围绕执行，开展行为规范的宣传、培训与教育活动，把精益生产所需的理念、工作方式、思维习惯进行强化，灌输到具体的业务工作中去。
培训的重点应该放在制度的宣贯、业务操作技能熟练化和行为方式的转变上，重点是培育执行力，强调执行文化建设，通过培训形成员工自觉遵守持续改善、深挖细节、团队作战的习惯，最终形成良好的素养。
评估内容
L1
企业制定了为促进CCPS精益生产的行为规范的宣传和培训计划。
L2
有证据显示各级职能部门（包括车间/班组）和员工接受了行为规范的宣传和培训，并在实际工作中得以体现。
4.3.3执行
为有效的执行企业的各项管理制度，各企业必须建立一套行为规范执行效果的管理和考核机制，搭建组织机构，明确分工、职责和权限，、建立考核奖惩管理办法等。
在实施过程中，一方面，从是否重视CCPS的推广/实施、学习消化相关CCPS知识的程度、实施CCPS的效果和时效性、宣传动员等方面加强管理；另一方面，结合各业务工作特点，具体制定本业务开展CCPS的行为规范，约束员工行为，为其它要素的有效推进提供行为良好习惯和素养的保障。
企业应要求各基层单位包括各业务归口管理部门和生产车间按照明确的组织分工和职责、对本单位的行为规范各条款执行情况进行记录、形成分析报告，并制定措施改进，企业还需对各基层单位进行指导，确保行为规范的更好的执行。
行为规范相关记录表格的格式需统一。
评估内容
L3
企业有行为规范执行效果的管理办法，有相应的专职或兼职分管单位。
L3
各二级部门、车间均有本单位的行为规范执行检查记录。
L3
有企业的行为规范执行请况分析和改进报告。
L4
各二级部门、车间均有本单位的行为规范行请况分析和改进报告。
L4
企业对各级相关部门及人员的职责进行了修订和完善，职责中有明显的相关精益生产职责要求。
4.3.4沟通与支持
CCPS的推进是一个系统工程。
推进过程中，由于活动涉及面宽（生产车间以外，诸多职能部门也要参与进来），涉及内容广（人、机、料、法、环，质量控制、安全环境、成本控制、培训宣传等均须介入），涉及深度深（上至领导下至员工）；所以，行为规范在执行过程中，必须得到来自上级的支持、同级间的支持，在各部门之间、员工与领导之间建立一种良好的沟通、协调和支持机制，确保下情上传、上情下达的畅通的双向交流沟通和不同层次之间的横向纵向支持，确保推进实效。
在开始执行行为规范前，各企业应要求下属各单位尽可能提供多种申诉方式，以利于部门（单位）间、部门（单位）与员工间就如何保证精益生产目标达成共识，不断规范自己的管理行为或工作行为。
然后，下属单位采取一种或多种信息传递方式将考核与奖惩信息告知员工。
沟通主要包括行为规范执行过程中的申诉方式、信息传递方式和考核与奖惩记录方式等。
企业必须对沟通与支持有记录。
评估内容
L1
企业已制订出一套包含了申诉、信息传递和记录的沟通程序和计划。
L2
企业领导对单位及员工的CCPS推进活动予以关注，定期将相关推进信息以及考核与奖惩信息、申述回复内容告知员工，同时有各层次的支持活动。
L2
企业
升级会员 