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TPS理念篇

【理念篇】

◆TPS的由来

◆丰田生产方式的基本思路

◆TPS的两大支柱之一——准时化生产

◆TPS的两大支柱之二——自働化

◆标准作业

◆改善无止境

◆人才育成

第一章TPS的由来

第二次世界大战后，日本进入经济恢复时期，当时日本的劳动生产率仅为美国的九分之一左右。

大野耐一认为：

并不是美国人付出了近10倍日本人的体力，一定是日本人在生产中存在严重

的浪费和不合理现象。

只要消除了这些浪费和不合理现象，劳动生产率就应该是现在的10倍。

这种

理念最终成了丰田生产方式的出发点。

1973年，爆发了世界性石油危机，日本经济出现了零增长的局面。

这一年唯有丰田以其独特的生产方式创造了近千亿日元的利润。

丰田公司因

此名声大振。

1982年，与美国通用公司相比，劳动生产率被完全颠倒过来了，丰田公司劳

动生产率是通用公司的10倍！

2003年丰田公司汽车销量仅次于美国通用公司，超过福特公司，跃居世界第二。

……

这种独特的生产方式被称为丰田生产方式-ToyotaProductionSystem，即TPS。

丰田生产方式的基本思想是把发明王丰田佐吉的自働制造思想与丰田汽车的

实际创业者丰田喜一郎的准时化生产思想结合起来，由大野耐一等人在生产现场

逐一具体化的产物。

这种方式已被丰田公司应用到一切经营领域，引起了全世界

生产企业的瞩目。

第二章丰田生产方式的基本思路

一、企业的目的是增加利润

确保利润是企业经营活动的主要目的之一。

通过确保利润，保障企业的生存和员工的安定生活。

二、不降低成本就无法提高利润

1、售价＝成本+利润

用提高售价的方法来提高企业的利润。

在物

资缺乏的年代，企业可以用来作为获利的手段。

但在当今社会物资极大丰富的年代，用这种思维

方式来进行企业的经营，只能使企业失去顾客，

失去市场。

其根源就在于企业把自身的浪费与管

理不良所造成的成本增加都转移到了顾客身上，

这是与消费者的立场相悖的做法，自然会失去顾

客，失去市场，失去利润。

长此下去，企业只能

走向倒闭。

那么，能否站在顾客的角度，在保持或降低售价的同时，企业还能增加利润呢？

答案只有一个：

降低成本。

2、利润=售价-成本

三、成本取决于生产方法

1、成本构成

在成本构成中的各要素，各公司没有太大的差别。

只有制造工艺（产品制造方法）的差别会产生成本的差别。

2、降低成本的方法

制造工艺不同，可以减少人员、降低在库。

丰田生产方式从多方面研究“生产技术”，即“产品的制造方法”，探求制造方法的合理性，彻底消除浪费，降低成本。

因此，丰田生产方式的基本思想是通过改善活动彻底消除隐藏在企业里的种种浪费现象。

TPS的最终目的是通过降低成本，提高效益。

如何降低成本?

——就是彻底消除浪费!

四、什么是浪费

生产现场的浪费是指“生产中只会额外增加成本的各种要素”，即对产品来源不提高任何附加价值的各种现象。

五、浪费的七种基本形式

理念篇

加工的浪费一方面指在产品本身没有要求或要求不高时，却采取了高于标准的加工而造成的浪费，另一方面是指不合理的作业编排而造成的浪费。

第三章TPS的两大支柱之一——准时化生产

彻底消除产品制造过程中的所有浪费现象，以求降低成本，这是丰田生产方

式的目标所在。

其中，“准时化”和“自働化”是实现此目标的两大支柱。

一、准时化生产

1.准时化生产（JUSTINTIME）的概念

何谓“准时化生产”?

让我们先看看传统的生产方法及其存在的问题!

（1）普通生产方法与流水化生产方法的区别

（2）推动式生产存在的问题

推动式生产存在这么多问题，采用什么样的方式能解决呢?

丰田生产方式从相反的方向观察生产流程。

也就是说，后工序的作业人员按照必需的数量，在必需的时候到前工序去领取所必需的零部件。

前工序为了补充被取走的零部件，只生产被取走的那部分就可以了。

这种方式被称为“拉动方式”。

（3）推动式生产方式与拉动式生产方式的区别

（4）准时化生产——JIT

是指在必要的时候只生产

必要数量的必要产品

2、准时化的基本原则

（1）根据需求量确定生产节拍。

（2）用看板进行后工序领取的方式，实现拉动式生产。

（3）按流程生产。

是一个一个地按顺序进行生产，根据后工序的领取状况

推进工序的进展的机制。

二、准时化生产的前提——平准化

1、平准化的含义

丰田生产的最终目标是通过降低成本提高效益。

而降低成本是通过消除浪费

来实现的。

其中，消除不必要的库存是它的重点。

要达到这一目的，只有准时生

产。

消费者的需求是多样化的，如果实现了生产的数量和品种能够适应销售的需

求，产品自然就没有过剩的库存。

在丰田公司作为使生产适应需求变化的手段，实施被称为“平准化”的做法。

“平准化”就是把产品的流量波动尽可能控制到最小程度，即实现总量和品种

数量的均衡。

2、按产品总量的均衡

就是将连续两个时间段（一般指一天）间的总生产量的波动控制到最小程度。

方案一:

如果：

每月的生产计划中日产量变化较大时，就必须按日最大产量（30台／日）准

备人员及其他生产要素，否则就无法满足生产需要!

那么：

当产量10台／日时，人员、库存都是很大的浪费。

如减少人员和库存，一

旦产量增加又不能满足生产需求。

如果：

日产量基本都一样，按20台准备人员及其他生产要素就可以了。

那么：

总产量没有减少，而人员及生产要素却减少了1／3。

人员及库存减少了，

则成本降低。

产量的不均衡，感觉就像爬山，有时上山有时下山，但前进至少要有上山的

体力才行啊!

平准化的生产，感觉像走在平坦的路上，好轻松啊!

3、按品种的数量均衡

就是多种产品在同一生产线进行混流生产时，不同的产品应交替生产，使前

工序的生产和供应能够在总量上实现均衡，从而减少浪费。

举一个例子：

◆方案一：

如果后工序连续使用前工序的A部品或B部品，就会存在以下问题：

（1）如按准时化生产，后工序使用A时，生产B的工位等待，反之亦然——等待的浪费。

（2）如各工序不等待，就会出现生产过剩而库存增加——生产过多、过早的浪费、库存的浪费。

（3）如前工序减少生产能力配置，则无法满足生产需求。

◆方案二：

为了减少等待，可否将前工序的生产能力配置减少50％，使节拍变为40分

钟呢?

但这样又出现了新的问题，那就是当后工序连续生产A产品时，其生产

能力又无法满足使用要求，只有用增加库存的方法来解决。

但这样又出现了新的

浪费：

库存的浪费。

优点：

生产能力配置可减少一半，无等待现象。

缺点：

有中间库存——库存的浪费。

◆方案三：

如果后工序把不同产品的品种和数量进行均衡生产呢?

即后工序把A、B交替使用，则其前工序即使生产节拍为40分钟，也可以满足其生产使用要求，且各种浪费现象也减少了。

由此可见：

按平准化的方式进行生产，可以最大程度地减少浪费，降低成本。

三．一个流

1、什么是“一个流”

是指将作业场地、人员和设备（作业台）合理配置，使生产线内任何两道工

序间的在制品数不得超过下道工序的装夹数（一般是一件），所以简称“一个流”。

“一个流”是准时化生产的核心。

这种生产方式是在废除集中加工生产方式的同

时产生的。

2、实现“一个流”的设备布置

为实现“一个流”生产，必须将设备按工序进行布置（称为水平布置），而

不是按类型布置（称为垂直布置）。

“一个流”生产由于产品是一个一个地进行加工，所以一旦有不良品可立即

发现，而且很容易知道是哪一个设备及操作者做出来的，有助于消除不良品。

3、实现“一个流”生产的要点

（1）单件流动

避免以批量为单位进行加工。

应逐个完成零部件在相关工序上的加工。

（2）按加工顺序排列设备，

避免“孤岛”设备，尽可能使设备的布置流水线化。

（3）按节拍进行生产，

生产不是越快越好，应按准时化需求生产。

（4）站立式走动作业

（5）培养多能工

将设备连起来，但一人只操作一台设备的方式也是“一个流”生产。

不过这样无法实现“少人化”，必须使一人能操作多台设备。

这样才能按生产量的变化随时进行人员增减。

（6）使用小型、便宜的设备

（7）”U”型布置生产线

使人员操作的起点和终点尽量接近或在同一点，或设备的投入和取出点在同一点，这叫做“I/O”一致原则。

如此才能节省人力。

使物流路线顺畅，消除浪费。

（8）作业标准化

四、保证准时化生产的工具——看板

1、看板的作用

看板是用来发布生产指示、领取指示或作为目视化管理的工具。

看板是为了实现丰田生产方式的核心内容“准时化”而使用的管理工具。

所

以，如果不具备构成丰田生产方式的制造技术的基础条件，或者破坏了有关规

则，那么，尽管使用了看板，非但不能充分发挥其功能作用，反而会带来灾害。

2、看板的类型

看板主要有两种类型：

领取看板和生产指示看板。

一方面，领取看板指示后

工序应该领的物品的种类和数量；另一方面，与此相对应的生产指示看板，指示

前工序应该生产的物品和它的数量。

3、实现看板管理的五项规则

（1）后工序必须在必需的时候，只按必需的数量，从前工序领取必需的物品。

如果没有看板，领取一概不能进行。

超过看板枚数的领取一概不进行。

看板必须附在实物上。

（2）前工序仅生产被后工序领取数量的物品。

（3）不合格品绝对不能送到后工序。

（4）必须把看板枚数减少到最小程度。

因为看板的枚数，表示着某种零部件的最大库存量，所以有必要把它控制到最小程度。

（5）看板必须适应小幅度的需求变化（通过看板对生产进行微调整）。

五、实现“准时化生产”的方式

1、看板方式——传递生产信息的工具，实现准时化生产的有效手段

2、后工序取用方式——拉动式生产

3、单个流动方式——一个流

4、平准化生产——实现的前提

第四章TPS的两大支柱之二——自働化

自働化的思想源于丰田佐吉的“赋予设备以类似人的‘智能’”的思路。

他早在1962年就研制成功了类似人的“智能”的自动纺织机，即当作业出现异常时，机器能够自动识别并立即停机，从此开创了自働化的先河。

这样，就有可能把过去一人操作一台机器改进为一人操作多台机器，还可以保证不加工更多的不良品。

这里的“自働化”，并非是所谓的“自动化”。

而是在“动”字旁边加“人”字的“自働化”。

“有人字旁自働化机械”的意义：

在丰田称做“有自働停止装置的机械”。

在丰田的任何工厂，几乎全部的机械设备，不管新机械或是旧机械均附有自动停止装置。

“自働化”有排除生产现场中制造过多的重大浪费与防止生产不良品的功能。

一、带人字旁的自働化

．自働化：

带有自动停止装置的机械（自停装置、满负荷系统及防错装置）从而，使机械具有了人的智慧。

即：

在机械正常运转时不需要人，人只在异常停止时出现即可。

概括地讲，可以解释为自动地监视和管理不正常的手段。

就是防止不合格品从前工序流入后工序，不使后工序造成混乱，并以此保证准时生产．

二、自働化的目的

1、100％确保品质，在工序中确保质量。

2、防止机械设备的故障。

3、省人化（不用监视机械设备），将手工作业和机械作业分离。

三、自働化地基本原则

1、基本原则一：

异常时，停止，问题分析清楚

（1）设备自働化和自动化地区别

发生异常的时候——机器自己判断并停止。

即使发生异常情况，只要没有人按动停止按钮，机器还会自动运转。

不生产不良品——提前防止机械、模具、夹具的故障。

即使发现了不合格品，也晚了。

会出现机械、模具、夹具的故障。

容易寻找异常的原因，防止再发生。

不能尽早发现异常原因，难以防止再发生。

省人化

省力化

（2）手工作业生产线的自働化——定位置停止

“发现异常情况时，停止机器运转”的想法应用于手工作业生产线。

如果发生异常，操作者可以当时停止生产线，让监督者知道。

定位置停止：

是装配传送带流水线的停止方法。

其思考出发点是当某一工位

出现异常时，按动定位置停止开关。

此时，声光报警，班长或流动工对其进行帮

助。

如在车行至定位置停止线前消除异常，则再次按动定位置停止开关，警报解

除，生产线不停；如还未解除，生产线自动停止。

其作用：

①使异常显现化②

在工序内保证品质③最大限度地减少产生异常的工位对其他操作者的影响。

（3）保证质量的方法

①一般保证质量的方法：

在最终的工序设置专职检验员进行检查。

②TPS在工序中确保品质：

在各工序内对品质进行检查确认，并有可检测

错误的装置。

2、基本原则二：

手工作业和机械作业的分离

（1）自働化可使设备在作业时，利用检测错误的装置、电子故障显示板

（安东）进行监视，人可以离开到其它工序去工作。

（2）通过异常的再发生防止来提高生产效率。

四、现场管理=异常管理

现场有能够及时反映异常的机制，就如人的自律神经，能够在身体出现问题

的时候，能够感到不适，以便及时就医、治疗，保证身体健康。

在生产现场，如果同样设置能够相应反映异常的机制，如人、设备、物等，

就能及时反映出现生产中存在的问题，同时加以及时解决，企业体制也会增强。

成本降低，效益提高，增强企业市场竞争力。

能够发现异常的目视化管理：

·设备——电子显示板

·人——标准作业、定位置停止、节拍设定

·物——看板、标准手持、生产管理板、在库品表示

五、自働化防错装置的功能

这是针对不良品或操作失误等不正常现象所采取的预防措施。

防错装置可以确保操作者或机械设备不生产不良品，或在出现问题时干脆使机械停下来。

一般防错装置应具备如下功能：

·作业忘记或失误时，制品无法装入机器的模具内。

·发现产品不良，机器无法启动。

·加工失误时，在滑道上就会停止，不会流到下一个制程。

·加工失误时，警报器或蜂鸣器会启亮鸣叫。

·即使加工异常的产品流入生产线，也不会被误装。

六、自働化的重要性

1、可将异常特定

所谓异常：

不正常=异常。

在决定了基准及标准后，可判断现象是否正常。

没有标准的地方就没有改善。

与人相关的标准即为标准作业。

2、可将异常停止

（1）检知异常时停止，预防异常时停止。

（2）停线----在定位置停止

有异常拉安东绳。

作用：

将异常显现化，便于尽快制定对策及处理。

3、可将异常目视化

（1）目视化管理（标准作业票、生产管理板、安东--故障显示板）。

（2）重要的是以多长的时间来把握异常（一月一次／每天下班后／时时刻刻）。

把握异常的时间越短越好，掌握异常的情况越新越好。

七、自働化与成本

自働化是在工序内确保品质的重要手段.不生产不良品,则生产成本降低.

八、零不良是品质的唯一标准

1、操作者在自働化的基础上要树立质量意识

（1）下工序是客户。

（2）不良品不流到下工序。

（3）在自己的工位将不良品终结。

2、在工序内确保品质的“三不原则”

（1）不制造不良品。

（2）不流出不良品。

（3）不接受不良品。

3、任何一个消费者,不会接受任何一个不良品

第五章标准作业

一、什么是标准作业?

指在节拍时间内，以有效的操作顺序，在同一条件下反复进行的操作。

即以

人的动作为中心，将高品质的产品（无不良）安全、有效地（无浪费）进行生产

的做法。

二、标准作业的作用和意义

1、标准作业的作用

不同的操作者执行标准作业，都可以用相同的时间，按相同的作业顺序，生

产出相同品质的产品。

即：

同一时间、同一手顺、同一品质

2、标准作业的意义

（1）制作方法规则的明确化：

是产品制造工艺和管理的根本，在考虑品质、

数量、成本、安全的基础上决定的工作方法。

（2）改善的道具：

没有标准就无法区分正常与异常，就不能发现操作中的

浪费、不均衡、勉强的现象，也就无法进行改善。

标准作业是现场改善和质量保证的重要工具。

标准作业可以把日常工作中隐

含的浪费显现出来。

所谓“标准”是“当前可以认为是最好的作业基准”，它是可以经常改变的。

三、组成标准作业的三要素

1、生产节拍

2、作业手顺

操作者最有效地将好产品生产出来的作业顺序。

3、标准手持

是指为了每个作业人员能够持续进行标准作业，而必须的生产制程内的在制品数量。

正在设备内加工的物品，也是属于标准手持品的一部分。

但是，原材料和成品存放场的库存不是标准手持。

生产线上若缺少了标准手持品，生产就会中断，形成停线。

·在确定标准手持的时候，必须考虑以下几个问题：

（1）在工序所需要的位置检查产品质量所需要的数量。

（2）从前工序设备送来的在制品降到一定水平的过程，应保持的必要数量。

标准手持必须控制到必要的最小限度。

由此，除了可以减少在制品库存的维

护费用之外，检验产品质量和进行工序改善等的目视管理也变得容易进行。

因为

如果在制品少的话，就容易发现不合格品。

对标准作业各项组成要素作出具体决定的，主要是现场监督人员（组长、班

长）。

为了使作业人员对这样的基准完全理解、服从，组长、班长本身必须对这

个基准完全掌握、理解。

四、标准作业的目的

自然界中各种动物为了生存都有各自独特的获取食物的方式，啄木鸟为了能吃到更多的树干里的虫子，每到一颗树都采取绕树干螺旋线找寻的方式，因为这样可以无遗漏地发现虫子的栖身之所。

可见不只人类需要标准作业，动物为生存也在执行标准作业。

第六章改善无止境

一、改善及改善目标

1、所谓改善，就是发现问题点，找出发生原因，将原因一追到底，直到找

到解决方案而反复进行的过程。

改善是一种开放式的管理，追求比现状更好：

成本更低、效率更高、质量更

好、交货期更短，至于如何达到的方法没有规定，需要每个人贡献出自己的智慧。

“需要是发明之母”，所以在现场不断感受其需要，是推动所有改善的关键。

2、改善的目标

（1）工作轻松（减轻劳动强度）

（2）质量变好（提高产品质量）

（3）速度加快（缩短生产时间）

（4）成本降低（节减经费）

二、5s——改善的基础

5S：

整理、整顿、清扫、清洁、素养

1、整理：

区分需要与不需要的物品，把不需要的扔掉。

2、整顿：

把需要的物品按需要时便于使用的原则，整齐地放置，明确标示，

以便无论是谁都能清楚明白。

3、清扫：

经常扫除保持清洁。

4、清洁：

不断地保持整理、整顿、清扫的成果。

5、素养：

具有经常正确地遵守已经决定了的事情的习惯。

5s不是知识而是应该做的事情

三、整理、整顿是改善的第一步

1、从最高决策到最下面的作业人员，必须树立消除潜藏的浪费现象、异常

现象和各种问题的意识，也就是意识改革。

不建立排除浪费的意识，TPS改善也

就无法进行。

2、把浪费现象、异常现象和各种问题显现出来，让任何人一看就明白。

四．改善的前提及对象

1、改善的前提

（1）制定明确的标准

（2）把握现状

2、改善的对象有两种：

作业改善和设备改善。

作业改善包括标准作业的制定、作业方法的改变、对作业人员的作业再分配、零部件以及半成品存放场的变更等等。

设备的改善包括引进机器人和自动机之类的新设备。

通过改善消除浪费、降低成本，首先要考虑的是作业的改善，其次，才是设备的改善。

五、推进作业改善的四个阶段

1、作业分解

（1）原封不动地记录现状作业方法，列出全部项目明细（项目名细：

一步一步进行的作业动作）。

（2）区分项目明细的类别

·搬运作业·机械作业·手工作业

（3）摘录作业中的状态、条件和问题要点

2、项目明细设问

（1）进行5W2H适当性设问

Why_______________为什么这是必要的？

What———————目的、对象是什么？

Where———————在什么地方做更好？

When---------------什么时间做更好？

Who----------------什么人做最合适？

How----------------如何做更好？

Howmuch-----------耗费如何？

（2）进行4M条件配置设问

Machine（设备、机械、工具、仪表）：

·在最大限度使用吗?

·充分利用运转间歇时间吗?

·测量仪表是否有效利用?

………

Method（方法、配置、设计）：

·作业要求明确吗?

·公差是否恰当、附加润饰是否必要?

………

Man（加工人员、搬运人员、检查人员）：

………

Material（原材料、半成品、消耗用品）:

………

（2）进行动作有效性和经济性设问

（4）进行作业安全性、环境适宜性设问

①作业安全②作业环境

·存在安全隐患吗?

·整理整顿是否有效进行?

·是否正确使用安全设置?

·不良品放置

3、新方法展开4、新方法实施

·除去不要的项目明细。

·让上级理解新方法。

·尽可能联接项目明细。

·让下属理解新方法。

·以更好的顺序编排作业。

·征得相关责任者的认同

·对必要的项目简单化。

·新方法的推进与稳固。

·确保作业更安全、适宜。

·承认协助方的功绩。

·借助协作的力量。

·记录新方法的项目明细。

六、改善流程及成果的巩固

七、改善的十种精神

1、对于改善只有具备脱离常识的问题意识，才能开启智慧的大门，拓宽思

路。

所以，要持续改善，必须树立改善的十种精神：

（1）摒弃制造工艺的固有观念。

（2）与其解释不能干的理由，不如考虑实施的方法。

（3）别找借口，首先要把握现状。

（4）好的事情马上去做，不好的事情马上停止。

（5）开始别追求完美，从60分做起，一点一点地进步。

（6）是错误就当场改正。

，

（7）如果没有遇到困难就不会有好的智慧产生。

（8）反复问5个为什么来找到真正的原因。

（9）与其发挥一个人的智慧，不如发挥10个人的智慧。

（10）改善无止境。

改善工作必须融入到日常的生产活动中，并通过改善活动，不断增强改善意识

和团队精神，推进改善活动的持续开展。

使改善活动不断取得成果的方法有两个：

QC小组活动和改善提案活动。

2、通过改善活动不仅可以消除生产中的浪费，达到降低成本的目的，而且，

还有如下作用：

（1）通过改善活动，发现问题、解决问题来发现人才，并能锻炼和培养人

才，促进人才成长。

（2）通过改善活动带动全员开展TPS。

第七章人才育成

丰田汽车公司社长张富士夫说大的变革有时是重要的，但让每天