渠道管理六大.docx
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渠道管理六大
渠道管理六大“歪理邪说”之一：
做渠道就是要让产品无处不在？
（1）
无处不在误人多少年
什么是渠道？
教科书大多是这样定义：
“使消费者能够方便地在任何时间、任何地点，以任何方式购买到他们想要的产品和服务。
”
可口可乐奉为圭臬的“3A策略”，第一个“A”是“Availability”，意思大抵是“使产品随处可买”、“让产品无处不在”，这与教科书的定义如出一辙。
宏大严密的理论在先，跨国名企的实践光环在后，教科书的定位与可口可乐的“3A”策略相映成趣。
在这样的背景下，谁要是不把“让产品无处不在”当成神祖牌，供奉起来顶礼膜拜，那简直就是数典忘祖，离经判道。
看看一些快速消费品大牌企业高悬在办公室的的标语口号，就知道“无处不在”理论是多么甚嚣尘上：
· 我们的任务：
第一是铺货，第二是铺货，第三还是铺货！
· 铺货率等于销售力！
· 增加铺货，就是增加销售机会！
· 坚决消灭白点，因为空白点在培养竞争对手！
再看看这些企业的组织结构，也都是根据“让产品无处不在”这个核心策略而设计的：
· 线路扫街队：
将区域划成“井田”，每块“井田”设置一名或者多名线路业务，像扫街一样全面扫荡每一个销售点；
· 特攻队：
专门攻克疑难杂症的“钉子户”，或专门开拓新兴渠道，决不允许辖区内存在空白点；
· 铺货率检查队：
相当于是公司豢养的“锦衣卫”，专门秘密执行铺货率调查。
奖优罚劣，把铺货率与业务员的收入直接持钩。
理想与现实的落差
那么，我们就不妨看看这些以“无处不在”为导向的企业，结果又是怎样？
· 销售部为了铺货率指标，忙得团团转，但业绩却总是踏步不前；
· 铺货特攻队以“席卷之势”开局，以“尸横遍野”收摊，一边拼命铺货，一边又拼命处理过期品和退回品；
· 销售部常被“一丑遮百俊”。
业绩稍有闪失，市场部就会阴阳怪气地影射：
“消费者想买我们的产品，却不容易买到啊！
”甚至一棍子打死：
“铺货率这么差，业绩怎么会好？
”
· 销售部门被逼到“以铺货为中心”的绝境，没有被竞争对手打死，而是被“无处不在”的目标，反反复复地折腾，活活累死。
· 销售总监是迷惑：
为何向可口可乐“无处不在”看齐的结果，往往既不“可口”又不“可乐”，反而落个“可悲可叹”？
这就是现实与理想的巨大落差！
这也不免向我们的渠道管理者提出一个无法回避的问题：
渠道的本质是否并非是“让产品无处不在”？
“让产品无处不在”或许根本就是一个策略性的错误？
笔者对此的回答是坚决而又肯定。
“让产品无处不在”既不可能，也没有丝毫必要，它委实是销售管理领域最大的谬种，仍然在代代流传，流毒无穷。
当然，“让产品无处在”，可以成为一个憧憬，一个充满诗情画意的目标，但销售管理毕竟是真刀真枪的“写实”，不能被一种夸张式，超越现实的“写意”所驱动。
核心问题：
铺货率与销售之间的关系
爱因斯坦说：
“面临重要问题时，我们若停留在发生问题时的思想高度，是无法解决问题的。
”“让产品无处不在”这一问题的实质，说穿了就是“铺货率与销售量”之间的关系问题，搞清楚二者之间的关系，自会拨云见日。
不妨看看两组“铺货率与销售量”的关系曲线：
渠道管理六大“歪理邪说”之二：
这是一个渠道为王的时代？
（1）
企业里，销售部历来就是任性、嚣张的角儿。
这些年“渠道为王”的论点甚嚣尘上，销售部愈发“自鸣得意”了，薪水奖金高高在上自不待言，其他部门还都得唯其马首是瞻，全心全意做好服务。
理由很简单——每个企业都坚守这样的信条：
这是一个渠道为王的时代！
企业发展和壮大的重担，都得让“渠道”一肩挑。
在这些企业看来，渠道建设好，一好百好！
渠道建设差，一输百输！
事实真是如此吗？
逻辑上的荒谬
“渠道为王”一说，实在是天下之大谬！
这在逻辑上显而易见：
任何一个产品，成功的关键因素至少有三个：
渠道力、产品力和传播力。
这三种“力”都只是必要条件，不是充分条件，“渠道力”自然也不例外。
所谓必要条件，就是“无之必不然，有之未必然”：
渠道力很弱，铺货率很差，销售好是“必不然”的事情。
渠道力很强，终端能见度极高，但产品力不好，消费者一次尝试后就不会重复购买，“未必然”成功；渠道力强，但传播力不好，摆在深巷无人问津，渠道力再好也是白搭。
所谓充分条件，就是“有之必然，无之未必不然”：
渠道力很弱，铺货率很差，销售好是“必不然”的事情。
渠道力很强，终端能见度极高，但产品力不好，消费者一次尝试后就不会重复购买，“未必然”成功；渠道力强，但传播力不好，摆在深巷无人问津，渠道力再好也是白搭。
所谓充分条件，就是“有之必然，无之未必不然”。
其意显见，不再赘述。
“中国式”杀人有两种，一种是“棒杀”，大棒直接打死；另一种是“捧沙”，把你吹捧上天，高高落下而摔死。
“渠道为王”一说，是典型的“捧杀”，企业或销售人员姑且听之就好，如果真当回事儿，死到临头还不知怎么死的，岂不冤枉糊涂？
仅限特定的历史条件
或有读者不解：
你这般咬文嚼字，休想一棍子“棒杀”人！
难道在某个特定的环境和特定的条件下，渠道就不能为王？
反诘有理，这完全符合辩证法的思考。
过去这十几年，的确有“渠道为王”的特定历史条件。
因为在与跨国大企业顽强搏杀、拼命求生存的战斗中，本土企业的竞争策略和手段无疑相对落后。
首先，短期内，本土企业在消费者洞察、了解消费者习性和消费态度、产品研发设计、生产技术上等“产品力”形成要素方面，无法超越跨国公司。
其次，在传播力方面，品牌传播对资源要求很高，大部分本土企业还没有完成原始积累，没钱也舍不得钱去搞品牌建设。
同时，大多数本土企业对“品牌”还没有琢磨透彻。
什么是“品牌”，什么是整合行销传播（IMC），怎样做“品牌健康检查”，90%还是稀里糊涂。
尽管我们常常也在呐喊要创造自己的民族品牌，但多数情况是半途而废甚至无疾而终。
因此，在产品力和传播力都落于下风时，本土企业要想活下去，唯有在“渠道力”上发力，祭起“渠道”这个唯一的法宝与跨国公司一比高低。
幸运的是在过去的十几年中，本土的渠道结构和形态颇有“中国特色”：
1、中国渠道发育滞后，大多以传统渠道为主（即便到今天，在中西部地区现代化渠道占比还不到20%），渠道不仅长（三、四级市场渠道长度多达四、五级），而且宽（一个中等规模的县就有三、四千个鸡毛小店）。
跨国公司在这样复杂、落后的渠道结构里面，捞不到半点便宜。
因为这样的渠道结构需要把营销组织的重心相应降低到三、四级市场，并且需要借助大量的地方武装力量（批发市场、车销、集市、联销体……），这些都是跨国公司闻所未闻的新鲜事情。
2、中国城乡二元结构非常典型，三、四级市场消费力还在培育中，本土企业挟成本优势大打价格战而横扫中低档市场。
三、四级市场的消费习性与城市迥异，几乎自成一派，跨国公司苦心经营的品牌附加价值，在这里还敌不过降价一毛钱的诱惑。
消费需求的价格弹性大以及品牌意识淡漠的双重作用，无形中加固了本土企业所构建的渠道壁垒。
正是这个“中国特色”，让跨国公司在相当长时间内找不到感觉，使得一批优秀的本土企业依靠“渠道驱动”模式，建立了时间上的比较竞争优势，从而迅速发展壮大起来，甚至还涌现出与跨国大品牌分庭抗礼的本土企业，娃哈哈就是个中翘楚。
综上所述，本土企业是在落草为寇（产品力、传播力双双落败）这个特定的历史条件下，不得已把渠道作为竞争的最后王牌，从而在三、四级市场占山为王。
但是，仅靠渠道驱动模式，做山大王易，做天下大王难。
这也是到今天为止，鲜有本土企业在一、二级市场做到第一的缘故。
“渠道为王”时代将被终结
随着营销环境的演变，“渠道为王”（准确说是占山为王）的生态土壤，正在急剧“沙漠化”。
· 现代渠道占比越来越高，尤其在沿海发达城市，现代渠道与传统渠道几乎平分秋色。
而与现代化渠道打交道的智慧与能力，恰好是本土企业的弱项；
· 经济水平提升，消费水平提高，需求的价格弹性正在变小，本土企业的价格优势正在丧失；
· 通货膨胀以及上游原物料涨价已经成为常态，企业的利润空间压缩，本土企业擅长的价格战已穷途末路；
1、“铺货率/销售量”理论关系曲线。
该曲线所揭示的关系是：
销售量与铺货率成线形正相关，随着铺货率的提高，销售量会相应的增商。
因此，要获取最大的销售量，只要将铺货率极大化即可。
该曲线正是“让产品无处不在”的理论基石，所以笔者将其命名为“理论曲线”或“理想曲线”。
· 跨国企业通过其全球品牌管理，所建立的消费者忠诚优势，正在蚕食本土企业的渠道优势。
很多跨国知名品牌成为消费者心中首选，消费者指明购买，反向作用于渠道，迫使渠道无条件屈服；
· 海外大企业通过策略联盟、兼并、收购等手段，已经悄然共享本土企业的渠道优势。
这种“恶化”注定“渠道为王”时代将一去不复返。
让人忧心的是，很多本土企业对此浑然不觉，仍然奉强弩之末的“渠道为王”为圭臬，一心一意做温水青蛙。
更为可笑的是，不少跨国企业为了弥补短板，居然东施效颦鼓噪“渠道为王”。
一时间，“渠道为王”的声音充斥中国营销界，此起彼伏，不绝于耳，成为当今营销最大的乱象。
走进新时代：
“合力”为王！
如果批评之后没有建设性意见，那批评就毫无意义。
既然“渠道为王”时代将被终结，本土企业应该如何应对未来的市场竞争？
答案是：
深挖洞、广积粮、渠道缓称王！
从经济学的长期发展理论看，任何时间上的优势，都只是比较竞争优势，都会随着时间的流失而消失。
无论本土企业，还是跨国大企业，只有不断强化产品力、渠道力和传播力这三个“分力”的“合力”，深挖洞、广积粮，才能最终做天下大王，这是万世不易的竞争之道。
笔者没有丝毫否定渠道的意思，只是反对把渠道力、产品力、传播力这三个“分力”割裂开来的机械论。
这三个分力之间的关系是相互作用、相互影响，很难说哪个为王哪个为臣。
这要具体问题具体分析。
如果硬要黄袍加身，那么笔者的答案是：
“合力”为王！
在上一篇文章中，笔者驳斥了“渠道的本质是让产品无处不在”这一论点，并提出了“铺货率—销售量”的实际关系曲线（见本刊2007年第10期）。
这里结合“合力为王”的思想，笔者推出该曲线的“精进曲线”（如图1），已飨读者：
实际曲线揭示的道理是：
当我们埋头苦干，将铺货率提高到“一次拐点”“b”的时候，铺货率边际效应由正变为零，这个时候我们如果将资源继续用在渠道建设上，那么一旦进入“二次拐点”“c”，铺货率的边际效应就变为负，这个时候虽然铺货率在不断上升，但销售量却反其道而行之。
“精进曲线”揭示的道理是：
当我们埋头苦干到“一次拐点”“b”的时候，一定要抬头审视，以免走入歧途。
这个时候必须通过其他要素的改变，比如产品改良、产品重新定位、强化传播、加大人员推广、策划主题活动等，来延长铺货率的有效生命，从而将“一次拐点”“b”延长到“b1”（从b到b1这段曲线的边际效应仍然为正），这样我们的渠道耕耘工作就会良性推进。
现在明白了“精进曲线”的道理后，我们顺势推出铺货率的“逐浪上升理论”（如图2）。
该理论可以让我们理性地、正确地向“让产品无处不在”发起冲击，这是渠道管理的终极目标，也是让每一个从业人员无比兴奋的事情。
该理论揭示的道理是：
当我们的铺货率提升到“一次拐点”“a”、“b”、“c”时，我们必须牢记“合力为王”的思想，通过产品力、传播力等其他要素的改变，“精进”我们的铺货率曲线，让每一段曲线的边际效应都为正，从而让铺货率像大鹏展翅一样，良性地逐浪上升，直至“让产品无处不在”，而销量也是翩翩起舞，芝麻开花节节高，不亦快哉！
渠道管理六大“歪理邪说”之三：
深度分销是业绩快速成长的不二法宝？
（1）
把“深度分销”比拟成一个产品的话，它的“铺货率”之广，已到了无以复加的地步。
销售精英们召开业务拓展会议，言必称“深度分销”；企业实施“做大做强”的宏伟战略，动辄搞“深度分销”。
“深度分销”被当成贾宝玉胸前的“通灵宝玉”，似乎祭出这个不二法宝，乌鸡立马变凤凰。
如果问深度分销的具体定义是什么，恐怕十个人有十个答案，十个企业有十个企业的做法。
深度分销并非舶来品，而是中国内地渠道发展史里面的一个“土特产品”，大意是指通过减少渠道层级，将销售组织下沉（也作“渠道重心下沉”），增强企业对渠道的控制力，扩大终端市场的覆盖面，从而提高顾客购买几率的销售模式。
在很多企业内部，深度分销也常被称作“渠道精耕”。
历史：
一度叱咤风云
不可否认，深度分销对业绩的快速成长，在一定范围内确实有立竿见影的效果。
个中原理是一则小学运算：
销售量=网点数×单品平均回转量。
假设单品平均回转量为常数，显然，销售量与网点数成正比。
网点数越多，顾客购买几率越高，销售量就越大。
深度分销的实质，恰好就是离终端尽可能近一点，覆盖面尽可能广一些，终端网点数尽可能多一些。
从深度分销的实践看，确实成就了一些企业的辉煌。
比如以康师傅、统一、可口可乐等为代表的快速消费品行业，在一、二级城市设立直营所，将经销商扁平化，直接面向终端，获得了极大的覆盖率和成长率。
这些企业还花费巨资，制定出系统的管理工具和标准化操作手册（康师傅1998年的“第一次渠道精耕计划”、统一2000年的“井田制攻略”、可口可乐2000年的“101系统”），把深度分销演绎得酣畅淋漓。
再比如同属快速消费品行业的娃哈哈，在乡镇市场依靠“联销体”，一竿子直插农村，将千百万个乡村鸡毛小店尽囊麾下，帮助娃哈哈在短短3年时间内业绩翻番。
其他行业也不乏将深度分销发挥到极致的案例，最典型的是2001年的国产手机。
尽管产品和品牌都处于劣势，但是国产手机趋利避害，将渠道中心下沉到三、四级市场，销量开始迅速蹿升，到2003年年底登峰造极，市场份额一度压倒国外品牌，委实风光了一把。
现实：
已成“空灵宝玉”
但对于当今的大多数企业，深度分销所发挥的正面作用远小于它的负面影响。
深度分销已经沦为一块“空灵宝玉”，远观玲珑剔透，光彩照人；细细把玩，却是一面“风月宝鉴”，一面白骨嶙峋，血泪斑斑。
1、致命伤之一：
人员固定，费用居高不下。
随着深度分销的不断深入，人员增加也呈滚雪球之态。
常见的有四种人员：
· Part-time（短工）：
比如商场导购、理货、零促人员等。
他们是企业销售组织的最前沿，一般直接配置在经销商、分销商那里。
· Full-time（长工）：
固定线路业务员，有的企业叫助理业务员。
比如乡镇分销业务员、封闭渠道业务员。
一般由当地的经销商招聘，厂家负责培训。
· 正式业务代表（正式工）：
厂家派驻的销售顾问，属于厂家正式编制，江湖上称作“御林军”。
他负责与经销商/分销商洽谈资金流、信息流等高级事务，并督导“短工”和“长工”的工作。
从国内大多数深度分销实践来看，平均1～2个县就有1个厂家正式编制的业务代表。
· 市场监督管理人员（监工）：
属于企业的官僚组织。
人越来越多，原来的管理层忙不过来，只有额外再增加一个层级，找些“监工”帮忙。
这也是现实中最有讽刺意味的事——企业为了深度分销，减少了渠道层级，但企业内部的沟通层级却又反而增加了。
2、致命伤之二：
变动费用成“超级黑洞”。
开发终端、维护终端、终端促销等费用名目，一概要厂家支付。
加之缺乏有效的远程管理手段，白条、拖欠、合伙套利、伪造等营销腐败层出不穷，一个业务员辞职，背后常常就是数万元的烂账。
当然，费用高本身不是问题，问题是：
只有高费用，没有高产出。
说白些，就是一个常识问题：
设入产出不成比例。
可惜的是，很多企业被这些年中国经济的高速成长所刺激，一味要赶超GDP的增幅，犯下常识错误还浑然不觉。
某声名赫赫的跨国饮料巨头，2005年曾在80万人口以上的大县设立县级销售分公司，每个县配置4～6名分销人员，但一年下来，人均生产力由原先的12万元下降到4万元，企业渠道重心被迫灰溜溜地从“县级”退守“地级”。
再比如，某台湾知名食品寡头，不甘心在三、四级市场输给康师傅，针对县乡市场发动“深度”攻击，企业的销售规模虽然有20%的可喜成长，但企业的边际赢利能力却大大下降，利润销售额之比从30降低为80（每30元生意赚1元，降低为每80元才赚1元）。
更糟糕的是，该企业的品牌传播和产品研发，因资源短缺而被搁置，综合竞争力大减，与对手差距越拉越大。
“此一时彼一时”解密
为何深度分销此一时失败，彼一时成功？
答案很简单：
不同的历史阶段，其投入产出比发生了质变！
彼一时，产出高于投入（边际收益大于边际费用），做大自然就变强；而此一时，彼时的成功要件消失殆尽，产出低于投入（边际收益小于边际费用），做大反而变弱。
1、彼一时：
跑马圈地，遍地黄金。
· 上个世纪90年代和本世纪初，消费行为属于“渠道主导型”，尤其是三、四级城市，消费者品牌意识不成熟，渠道卖什么，消费者就被动地买什么。
深度分销出去的产品，一般不用担心过期或者退回；
· “先占先赢”、“先入为主”效应明显。
谁先开展深度分销，谁就拥有时间上的比较优势。
如果能形成稳定的基层作业人员、稳定的拜访周期和稳定的分销服务，先发者就容易获取终端的热烈回响，并对后来者形成渠道进入壁垒；
· 消费市场成长迅速，跑马圈地的空间大，企业只管扬鞭奋蹄，所到之处，几乎遍地黄金；
· 深度分销带来更大的终端能见度，让一些大牌企业高举高打的媒体策略落地生根，产生良好的关联效率。
渠道管理六大“歪理邪说”之四:
自建终端网络是掌控终端的利器?
（1）
“掌控终端”发了烧
“掌控终端”是近年来渠道管理领域最热门的词汇之一，热到让很多厂家成了“发烧友”，不惜为了做终端而做终端，甚至走火入魔，绕开经销商自建终端网络，还美其名曰“更直接”、“更彻底”、“更有效”。
自建终端网络的厂家笃信“终端制胜”时代来临。
于是乎，“掌控终端”不再只是一个渠道竞争手段，而变成了营销组织体的最高使命。
他们在“如何掌控终端”这个问题上，怀疑一切、打倒一切，横看竖看都觉得经销商不是那块料。
于是卷起衣袖，迫不及待走到前台，直接运作终端。
于是一系列变法随之而来：
“改造经销商”、“弱化经销商”、“淘汰经销商”、“架空经销商”等此起彼伏，往往还伴随侵占或者损害经销商利润等情况。
自建终端的路数
厂家自建终端网络的形式花样别出，繁杂不一，着实有些“八仙过海、各显神通”的阵势。
笔者仅扫描比较常见的三种形式：
直营所：
厂家在一些重点城市，废除经销商，改设营业所，自个儿大揽大包。
营业所是厂家的直属分支机构，名义上一切行动听指挥。
一个中等规模的营业所，往往有一支数十人甚至上百人的线路队伍，有一个中心仓库或者同时拥有几个卫星分仓，还有厂家自买自用的多部大中小型车辆，是一个集商流、物流、金流、信息流四大功能于一体的庞然大物。
前进所：
顾名思义，前进所就是向前推进的“营业所”。
不同之处在于，它仍然保留经销商，但厂家会派驻一组自己的人马。
前进所的规模比营业所小很多，功能也单纯些。
为避免厂商的老矛盾，厂家往往干脆与经销商划分楚河汉界，厂家人员全盘掌握商流，经销商的工作就只剩下仓储和配送。
这时经销商被厂家弱化成一个单纯的物流平台，所以也叫做物流经销商。
派驻终端业务专员：
在一些中小城市，池塘小，鱼虾少，但厂家的手还是很长，依然派驻1~2个助理业务代表专门精耕终端。
专员具有排他性，不得也不会帮助经销商做该厂家以外的其它事情。
厂家自建终端网络，无非是担心透过经销商操作的终端网络不够密实细致，所以忍不住自己跳出来舞棒弄枪。
当然，厂家也有一些创举，属于广义上的自建终端网络，值得玩味。
比如，在经销商下面架设数个2.5阶分销商，搞升降级制度，借众人之力交叉弥补原先的终端网络；还有个别强势厂家，按照产品、渠道、区域这三个维度，强行切割原有的经销商，以不同的产品、不同的渠道、不同的区域重新设置有终端优势的经销商，期待发挥加乘效应。
只是看起来很美
表面上看，厂家自建网络是个无往不利的武器，坊间也充斥着一些亦真亦幻的成功案例，比如，康师傅的营业所、统一的前进所、宝洁会员店、众多家电企业的直销店……很多厂家至今仍津津乐道并乐此不疲。
自建终端网络究竟带来了什么？
也许只有厂家自己心里才更清楚。
雾里看花分外美，个中酸楚几人知？
酸楚一：
容易入不敷出
自建终端网络很容易上演入不敷出的惨剧。
以一个中等规模的营业所为例，人员薪资、车辆、仓库等固定开销，每个月就高达十余万，没有两三百万元的产出，无异于割破静脉性自杀。
酸楚二：
人力资源重置
厂家自建终端网络，不管是何种形式，必然投入大量专属人员，江湖俗称厂家正规军。
但经销商原本也有一定数量的地方军，这样一来，就必然导致人员的重复设置。
经销商当然不笨，看到厂家配置的队伍，当然撒手不管，或者干脆精简自己的队伍，乐得清闲，还悄悄赚一笔人事费用财。
具有讽刺意味的是，一些代理多品牌的经销商，因为厂家都派来了自己的队伍，人员加总起来竟然是经销商原先队伍的好几倍，可经销商业绩总体增长却甚微，更不要说同比例增长。
酸楚三：
经销商自有优势资源闲置
大多数经销商因代理多个品牌，在与地方的KA体系、封闭渠道谈判时有整合谈判优势，很多费用可以减少或者免除。
但厂家撇开经销商独自与这些终端谈判，等于化整为零，厂家当然会被轻松地各个击破，花费的代价远高出经销商整合谈判的费用。
酸楚四：
人员没有根
经销商的价值是毋庸置疑的，但以笔者多年实践心得感悟，在掌控终端方面，经销商毫无疑问更具价值，其价值在于能够“把根留住”。
掌控终端要有固定的、周期性的重复动作来支撑，必须有一支长期稳定的基层业务队伍来执行。
没有稳定的业务团队，就没有稳定的客情，即使是知名、成熟产品，客户的接受度也不高。
经销商的地方军虽然文化程度不高，但人员踏实苦干，实际动手能力并不弱于厂家正规军。
他们也许不羡慕外面世界的精彩，甚至做好了一辈子就呆在经销商这个地方的打算，流动性极低，对经销商相当忠诚卖力。
反观厂家业务代表，走马灯似的频繁变换。
更让终端客户反感的是，厂家业务员一般急功近利，重销售不重服务，甚至为了短期效益，大搞空头承诺。
经销商在当地混迹多年，针对当地交通状况、客户的交易习俗、付款方式等可以制定适宜的分销模式：
交通便利的区域，适宜采取先取单、后送货方式；交通不便的区域，适宜采取先电话联系、业务进行随车销售的方式。
而厂家掌控终端时，却总是茫然地把城市那一套东西照搬过来乱套，结果当然是水土不服。
没有稳定的人员、客情和作业方式，终端网络不过是在沙堆上建高楼，没有根基。
渠道管理六大“歪理邪说”之五:
“管理输出”是改造经销商的灵丹妙药?
（1）
“管理输出”成了灵丹妙药
与前几年相比，眼下经销商的日子颇似秦琼卖马，过得很有些凄惶。
生意越来越难做，钞票越来越少，甚至一些经销商已经开始一点点向外赔，萌生了剥离、撤退的打算。
这光景，怎一个愁字了得?
经销商是厂家的客户，客户就是
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