企业成功考核实施方案.docx

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企业成功考核实施方案

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企业成功案例总结——考核进度推进

在考核实施过程中，不少企业会有这种尴尬的现象：

考核方案出台后，却很难按计划实施推动，如因工作太忙或其它各种理由，考核数据迟迟交不上来，或忘了统计收集，评价结果也是一催再催，等等，只有HR在上蹿下跳。

那么，请问：

1、你们公司是否有这种现象发生？

∙A、有

∙B、没有

   2、具体你们会采取哪些有效的措施来确保考核实施按计划完成？

结合企业实际，请分享你们的成功经验和做法。

其，它，答，案，我，也，在文，库，有，总，结，请，搜，索，下，载。

这里共有四种答案。

∙解答一：

A、有

    在考核推行的初期，因为员工对其的不了解，而导致的对其恐惧，以致于在实行时员工都盲目的找理由阻扰绩效考核的实施。

个人认为要想将绩效考核有效推行应该做好以下几部：

   一、取得高层领导及部门领导的支持

    一般来说，目标都是自上而下，逐步分解，在绩效推行的时候也应该自上而下得到支持，尤其是高层领导的支持，不然光靠hr部门去硬着头皮推行，会显得独木难支，心力交瘁，最后还会功亏一篑。

    二、完善绩效考核体系

    执行绩效考核，必须有完善的考核体系作为基础才行，完善的绩效考核体系应该由准确的绩效指标、考核的责任人、考核的周期等。

只有完善的绩效考核体系才能使绩效考核推行成为顺水推舟之势。

    三、及时的推广宣传

    有些时候，员工在公司政策实施时，故作刁难，并不是不支持政策的内容，而是因为政策实施毫无征兆，使得员工感觉到自己没有得到尊重，如马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求五类，便是没有得到尊重需求的满足，所以心有怨气。

如果我们在推行绩效考核的时候先将方案公示，并给员工进行宣传，讲解绩效相关的知识：

内容、意义、作用等。

那么在真正实施的时候就不会显得让员工觉得唐突，而产生逆反心理。

   四、建立良好的绩效沟通渠道

   任何政策在实施过程中都应该不断改进，才能做到最适合企业，在绩效考核推行的时候也当如此，而改进的方法就是在推行绩效的时候建立绩效考核的沟通渠道，让员工提意见，根据员工的意愿结合实际情况改进绩效考核方案，以求达到最合适企业的状态。

∙解答二：

A、有

看到话题，我觉得太正常了。

一项工作执行不到位，九成是人的问题，最后一成才是制度本身的问题。

我持以下观点：

一、首先立规矩，名不正则言不顺。

有多少公司会将多长时间缴纳考核作为一项制度？

具体时间怎么约定的？

我们的绩效考核制度是否是作为员工手册构成部分之一？

好了，如果制度都有规定那么就比较好办了，我们首先要去找老板，跟老板反映说，我们要严肃绩效，给老板先打好招呼，免得因为我们采取措施被人告黑状。

也就是我们首先要做的是，从制度，和人事管理双管齐下，确定我们绩效是站在大义的面上。

二、深入前区，指导工作。

好多部门会说我们怎么忙，不知道，你们没有给我们说啊？

之类的借口。

所以我们的第二部就是宣贯，把我们的动作宣贯下去，我们的操作标准是什么？

你们的疑问是什么？

提前事先解决。

最好是用邮件或者OA发消息，然后用培训的方式确认。

然后现场解决一些他们的疑问，如果以后再出现问题了，他们就没有理由推脱说，我们不知道，我们不会，我们……即便是以后出现了类似的问题，那首要责任也不是我们，我们明确告知你了，你为什么不履行?

当初有意见为什么我们再要求你们提的时候你不提？

在生活中，我们通常是有着这样的固化思维的，如果一个人的道德不怎么好，我们一定会从某种程度上质疑他的工作，或者很难对他客观评价。

而此项就是保证我们工作的道义制高点，我们提前给你机会了，是你自己不珍惜的，不怪我。

而不是我坑你，故意给你使绊子。

只有我们做到了，做正了，才不容易被别人攻击到，干掉。

三、先礼后兵，团结一部分，打击一部分。

在接下来的过程中必然还是会出现一部分的问题，我们要反复的催，反复的跟进，反复的确认。

一定要求到具体的时间节点，一定要是有书面或者可留下证据的痕迹。

我一直腔调的是痕迹，因为在我看来，我们必须先小人后君子，我们无法保证我们服务的对象每一个都是君子，那么我们的手段就是必要的维护自己的利器。

在这个阶段，对于愿意和我们合作的部门，我们就要优先的服务，更加贴切的指导。

我们必须保证，一旦有部门在会议上指出我们部门工作这不行那不行的时候，我们有同盟军来支持我们的工作。

否则，老板一看，我擦，你们人力资源部怎么搞的，众怒所在啊 ！

这不行，一定是你们人力资源老大有问题，撤掉！

四、杀鸡儆猴，树立威信。

一个没有杀过人的士兵，始终就是一个新兵蛋子。

一个没有开过人的人资，从来就是被人欺负的对象。

人力资源部门是一个服务部门，但是他也是一个监督部门。

对于一些出头鸟我们不妨就给你干掉！

我们有理有据，是你违规在先，不好意思！

在我看来，不仅要以德服人，还有以直报怨。

你想利用我们人力资源部门来树立你的权威，我也不介意把你的部门杀鸡儆猴。

搞定老板，然后我不用给你使绊子，我就要你们部门的每一个人按照公司规定规规矩矩的来执行，就此一项，我就可以让你部门苦不堪言！

人力资源工作难以开展就在这里：

一、难以得到老板的支持。

二、太多的口头话。

没有证据，空口白牙，没有约束我们如何的来维护我们的权威？

我们就像是过去巡视国家的监察御史，没有尚方宝剑，那么等待你的要么就是碌碌无为，要么就是折戟沉沙……

∙解答三：

A、有

   在推行绩效考核之初，我们总会面临来自各职能部门管理者及部门员工的质疑。

例如：

公司发展这么多年了一直没有搞绩效考核，不是发展的也不错吗？

现在为什么要搞绩效考核？

考核会不会流于形式？

考核是不是一种变相的克扣工资与福利的手段？

通过绩效考核会不会给我增加工作量？

……这是每一家公司地推行绩效考核时，都会遇到的来自其他职能部门及全体员工的阻力。

      一般情况下，公司在推行绩效考核时，都是由人力资源部门来负责主导这项工作。

而人力资源部门在很多中小企业中又多数情况下被定义为没有话语权的内勤服务部门。

面对这样尴尬的情形，人力资源部门负责人如何做好这项有难度的工作呢？

     我认为作为绩效考核推行的负责人，首先必需做好以下6个方面工作，否则枉然。

1.让老板、各职能经理、参加考核员工明白：

  绩效考核不是人力资源部的事情。

绩效考核是为了配合企业战略需要进行的一项具体操作性的过程，即：

绩效考核是实现企业战略过程中的一项工具，它的成败，关乎企业战略的总体进程，而不是人力资源部门可以独立操作的工作。

2.让老板明白自己在绩效考核推行过程中的角色。

公司老总作为企业最高领导者，在绩效考核过程中的角色等同于企业战略规划，即在绩效考核过程中，老板负责绩效考核的总体把握与方向性指导，明确考核的实质与战略关系，是绩效考核的总指挥。

3.让各职能经理明确自己在绩效考核推行过程中的角色定位。

  各职能经理在绩效考核过程中是具体的执行者与监督者。

对于各职能部门，考核是为了让部门更好地完成工作，优化部门人员，提升管理者的管理职能，有利于部门业绩的达成。

即部门长需要达成什么目标，就用什么方式来对自己的下属进行考核。

因此，绩效考核的最大收益就是各职能部门，通过考核，提高了部门管理力度与执行力。

4.明确员工（被考核者）在绩效考核推行过程中的角色定位。

  绩效考核对于被考核者有两点作用：

一是通过考核，有效地反应员工在技能程度，对于员工有针对性地进行培养，有利于员工的职业生涯规划。

二是通过考核，了解工作的进程，有效地纠正工作计划偏差，降低损失。

5.明确自己（人力资源部门）在绩效考核推行过程中的角色定位。

人力资源部门是绩效考核的推行者、引导者、工具的设计者。

在绩效考核过程中，负责设计公司绩效考核的工具，向企业老板阐述考核的重要性，引导各职能部门经理设计绩效考核指标，引导员工对自己工作状态的分析，宣导绩效考核的实质意义，监督考核过程的公平性与合理化。

6.加强沟通：

制定考核方案、指标时应广泛听取意见建议，考核过程中也应及时更近，加强与被考核人员沟通，考核结束时，及时做好考核评审。

∙解答四：

A、有

这些现象在很多企业都是普遍存在的，也是HR们最头疼的事情，这其中不乏考核方案本身存在一定问题，如果是制度本身的问题就一定可以找到解决之道，反倒是如果是部门对考核的排斥就会很难处理，这也是我今天要讲到的核心，如何让各部门接纳考核方案，并配合执行。

一、考核方案制定：

擒贼先擒王。

拉各部门核心人员入伙，让他们和HR成为一条战线的人。

     各部门负责人和部门核心员工其实就是一个部门的领头羊，部门员工肯定唯他们马首是瞻，先从他们下手，解决核心矛盾。

     绩效考核方案的制定不是公司高层也不是HR部门一人之力闭门造车制定出来的，对各部门实际情况最清楚的无异于各部门的负责人，让各部门负责人参与考核方案的制定可以让考核方案更具有可行性，少走弯路，同时，也让各部门负责人对整个考核的目的、实施细则更清楚，一般人都不会让自己亲手参与制定的方案夭折的，而且在后期执行也更清晰明确。

     考核方案制定之初，可以借助公司领导的金口，召集各部门的负责人参与到考核方案的制定中，至少高层领导的命令他们不会直接反对，这就给了HR部门一个说明考核目的的机会，当各部门负责人认识到考核不仅仅是奖励处罚，更是推动部门工作良性发展、激励部门团队成长的有力手段时，相信任何一个部门领导都不会把成长的机会拒之门外。

     当然，只有部门负责人还远远不够，还需要部门核心成员的帮助，这些人会是公司的元老级员工，也会是公司核心岗位的员工。

在考核方案具备雏形后，同样召集这些人员参与到考核方案的修善讨论中，既是发挥集体智慧让方案更合理，也是借此机会消除他们对考核的排斥，让他们对考核也有正确的认识，觉得HR部门非常重视他们的意见，自然就会对HR的考核更亲近一些。

同时，这也可以让HR部门了解到他们对考核方案的顾虑之处，尽量消除这些负面因素。

    拉拢部门负责人和核心员工实际就是壮大HR部门的亲友团，有了后盾支持，执行的困难就解决了一半。

二、考核方案的最终确定：

考核目的明确化，考核指标清晰化，考核执行流程化，提高员工对考核的认同。

    有了各部门负责人对考核的认识、对考核执行的熟悉还远远不够，毕竟考核针对的是所有员工，这就需要将考核方案全员宣贯，倾听员工的心声。

强调考核目的，修正员工对考核的认识误区；清晰阐明考核指标，让员工理解各项考核指标与自身工作的关联；透明化考核流程，让员工清楚考核怎么执行，不要掖着藏着，公开透明才能更容易让员工接受，不能让员工觉得考核存在灰色地带。

有了对考核的了解，员工们肯定还未必就能接受，还需要旁敲侧击地了解他们对考核的顾虑之处，能消除的尽量消除，能避免的尽量避免，不可能一定如员工意愿，但尽量求同存异。

     当然，这个过程的进行，肯定少不了各部门负责人与部门核心员工的作用，他们其实就是部门的领头羊，员工们看到他们都同意考核，自然排斥就相对变小，加之他们可以帮助HR部门进行私底下沟通洽谈，更容易让员工接受。

三、考核的执行：

跟进各部门考核进度，及时了解过程中的阻力，及时消除，确保考核过程公开透明有效。

     前期的矛盾解决了，不要觉得就高枕无忧了，过程把握不好，前期的一切就白费了。

在考核执行前，HR部门一定要和各部门达成共识，考核过程中遇到的问题和阻力一定要第一时间互相通气。

HR部门跟进考核过程，不仅是帮助部门修正实际操作中可能存在的误操，也是了解考核方案在真正执行中会遇到哪些实际阻力，便于第一时间发现及时做出处理，同时更是为了确保整个流程的公正性。

四、考核后的反馈：

善始善终，做好考核后的收尾工作。

    考核完了并不是真正就万事了，最后一步往往是决定成败的关键细节。

考核后的面谈和反馈往往是考核执行的点睛之笔，信息反馈是便于收集考核过程中实际存在的不足和问题，更好地对方案作出修正、完善，要相信没有完美的方案，只有更好的方案。

面谈是为了正确引导员工看待考核结果，如果不注重引导，就失去了考核的激励作用，弄不好会激发民怨。

做好了收尾工作，一轮考核才算真正收官，也为后期的考核奠定了好的基础