企业成功考核实施方案.docx

1、企业成功考核实施方案如有帮助下载，前或者，阅读前，请评价，谢谢！企业成功案例总结考核进度推进在考核实施过程中，不少企业会有这种尴尬的现象：考核方案出台后，却很难按计划实施推动，如因工作太忙或其它各种理由，考核数据迟迟交不上来，或忘了统计收集，评价结果也是一催再催，等等，只有HR在上蹿下跳。那么，请问：1、你们公司是否有这种现象发生？ A、有 B、没有 2、 具体你们会采取哪些有效的措施来确保考核实施按计划完成？结合企业实际，请分享你们的成功经验和做法。其，它，答，案，我，也，在文，库，有，总，结，请，搜，索，下，载。这里共有四种答案。 解答一：A、有 在考核推行的初期，因为员工对其的不了解，而

2、导致的对其恐惧，以致于在实行时员工都盲目的找理由阻扰绩效考核的实施。个人认为要想将绩效考核有效推行应该做好以下几部： 一、取得高层领导及部门领导的支持 一般来说，目标都是自上而下，逐步分解，在绩效推行的时候也应该自上而下得到支持，尤其是高层领导的支持，不然光靠hr部门去硬着头皮推行，会显得独木难支，心力交瘁，最后还会功亏一篑。 二、完善绩效考核体系 执行绩效考核，必须有完善的考核体系作为基础才行，完善的绩效考核体系应该由准确的绩效指标、考核的责任人、考核的周期等。只有完善的绩效考核体系才能使绩效考核推行成为顺水推舟之势。 三、及时的推广宣传 有些时候，员工在公司政策实施时，故作刁难，并不是不支

3、持政策的内容，而是因为政策实施毫无征兆，使得员工感觉到自己没有得到尊重，如马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求五类，便是没有得到尊重需求的满足，所以心有怨气。如果我们在推行绩效考核的时候先将方案公示，并给员工进行宣传，讲解绩效相关的知识：内容、意义、作用等。那么在真正实施的时候就不会显得让员工觉得唐突，而产生逆反心理。 四、建立良好的绩效沟通渠道 任何政策在实施过程中都应该不断改进，才能做到最适合企业，在绩效考核推行的时候也当如此，而改进的方法就是在推行绩效的时候建立绩效考核的沟通渠道，让员工提意见，根据员工的意愿结合实际情况改进绩效考核方案，以求达到最合适

4、企业的状态。 解答二：A、有看到话题，我觉得太正常了。一项工作执行不到位，九成是人的问题，最后一成才是制度本身的问题。我持以下观点：一、首先立规矩，名不正则言不顺。有多少公司会将多长时间缴纳考核作为一项制度？具体时间怎么约定的？我们的绩效考核制度是否是作为员工手册构成部分之一？好了，如果制度都有规定那么就比较好办了，我们首先要去找老板，跟老板反映说，我们要严肃绩效，给老板先打好招呼，免得因为我们采取措施被人告黑状。也就是我们首先要做的是，从制度，和人事管理双管齐下，确定我们绩效是站在大义的面上。二、深入前区，指导工作。好多部门会说我们怎么忙，不知道，你们没有给我们说啊？之类的借口。所以我们的第

5、二部就是宣贯，把我们的动作宣贯下去，我们的操作标准是什么？你们的疑问是什么？提前事先解决。最好是用邮件或者OA发消息，然后用培训的方式确认。然后现场解决一些他们的疑问，如果以后再出现问题了，他们就没有理由推脱说，我们不知道，我们不会，我们即便是以后出现了类似的问题，那首要责任也不是我们，我们明确告知你了，你为什么不履行?当初有意见为什么我们再要求你们提的时候你不提？在生活中，我们通常是有着这样的固化思维的，如果一个人的道德不怎么好，我们一定会从某种程度上质疑他的工作，或者很难对他客观评价。而此项就是保证我们工作的道义制高点，我们提前给你机会了，是你自己不珍惜的，不怪我。而不是我坑你，故意给你使

6、绊子。只有我们做到了，做正了，才不容易被别人攻击到，干掉。三、先礼后兵，团结一部分，打击一部分。在接下来的过程中必然还是会出现一部分的问题，我们要反复的催，反复的跟进，反复的确认。一定要求到具体的时间节点，一定要是有书面或者可留下证据的痕迹。我一直腔调的是痕迹，因为在我看来，我们必须先小人后君子，我们无法保证我们服务的对象每一个都是君子，那么我们的手段就是必要的维护自己的利器。在这个阶段，对于愿意和我们合作的部门，我们就要优先的服务，更加贴切的指导。我们必须保证，一旦有部门在会议上指出我们部门工作这不行那不行的时候，我们有同盟军来支持我们的工作。否则，老板一看，我擦，你们人力资源部怎么搞的，众

7、怒所在啊！这不行，一定是你们人力资源老大有问题，撤掉！四、杀鸡儆猴，树立威信。一个没有杀过人的士兵，始终就是一个新兵蛋子。一个没有开过人的人资，从来就是被人欺负的对象。人力资源部门是一个服务部门，但是他也是一个监督部门。对于一些出头鸟我们不妨就给你干掉！我们有理有据，是你违规在先，不好意思！在我看来，不仅要以德服人，还有以直报怨。你想利用我们人力资源部门来树立你的权威，我也不介意把你的部门杀鸡儆猴。搞定老板，然后我不用给你使绊子，我就要你们部门的每一个人按照公司规定规规矩矩的来执行，就此一项，我就可以让你部门苦不堪言！人力资源工作难以开展就在这里：一、难以得到老板的支持。二、太多的口头话。没有

8、证据，空口白牙，没有约束我们如何的来维护我们的权威？我们就像是过去巡视国家的监察御史，没有尚方宝剑，那么等待你的要么就是碌碌无为，要么就是折戟沉沙 解答三：A、有 在推行绩效考核之初，我们总会面临来自各职能部门管理者及部门员工的质疑。例如：公司发展这么多年了一直没有搞绩效考核，不是发展的也不错吗？现在为什么要搞绩效考核？考核会不会流于形式？考核是不是一种变相的克扣工资与福利的手段？通过绩效考核会不会给我增加工作量？这是每一家公司地推行绩效考核时，都会遇到的来自其他职能部门及全体员工的阻力。一般情况下，公司在推行绩效考核时，都是由人力资源部门来负责主导这项工作。而人力资源部门在很多中小企业中又多

9、数情况下被定义为没有话语权的内勤服务部门。面对这样尴尬的情形，人力资源部门负责人如何做好这项有难度的工作呢？我认为作为绩效考核推行的负责人，首先必需做好以下6个方面工作，否则枉然。1.让老板、各职能经理、参加考核员工明白：绩效考核不是人力资源部的事情。绩效考核是为了配合企业战略需要进行的一项具体操作性的过程，即：绩效考核是实现企业战略过程中的一项工具，它的成败，关乎企业战略的总体进程，而不是人力资源部门可以独立操作的工作。2.让老板明白自己在绩效考核推行过程中的角色。公司老总作为企业最高领导者，在绩效考核过程中的角色等同于企业战略规划，即在绩效考核过程中，老板负责绩效考核的总体把握与方向性指导

10、，明确考核的实质与战略关系，是绩效考核的总指挥。3.让各职能经理明确自己在绩效考核推行过程中的角色定位。各职能经理在绩效考核过程中是具体的执行者与监督者。对于各职能部门，考核是为了让部门更好地完成工作，优化部门人员，提升管理者的管理职能，有利于部门业绩的达成。即部门长需要达成什么目标，就用什么方式来对自己的下属进行考核。因此，绩效考核的最大收益就是各职能部门，通过考核，提高了部门管理力度与执行力。4.明确员工（被考核者）在绩效考核推行过程中的角色定位。绩效考核对于被考核者有两点作用：一是通过考核，有效地反应员工在技能程度，对于员工有针对性地进行培养，有利于员工的职业生涯规划。二是通过考核，了解

11、工作的进程，有效地纠正工作计划偏差，降低损失。5.明确自己（人力资源部门）在绩效考核推行过程中的角色定位。人力资源部门是绩效考核的推行者、引导者、工具的设计者。在绩效考核过程中，负责设计公司绩效考核的工具，向企业老板阐述考核的重要性，引导各职能部门经理设计绩效考核指标，引导员工对自己工作状态的分析，宣导绩效考核的实质意义，监督考核过程的公平性与合理化。6.加强沟通：制定考核方案、指标时应广泛听取意见建议，考核过程中也应及时更近，加强与被考核人员沟通，考核结束时，及时做好考核评审。 解答四：A、有这些现象在很多企业都是普遍存在的，也是HR们最头疼的事情，这其中不乏考核方案本身存在一定问题，如果是

12、制度本身的问题就一定可以找到解决之道，反倒是如果是部门对考核的排斥就会很难处理，这也是我今天要讲到的核心，如何让各部门接纳考核方案，并配合执行。一、考核方案制定：擒贼先擒王。拉各部门核心人员入伙，让他们和HR成为一条战线的人。 各部门负责人和部门核心员工其实就是一个部门的领头羊，部门员工肯定唯他们马首是瞻，先从他们下手，解决核心矛盾。 绩效考核方案的制定不是公司高层也不是HR部门一人之力闭门造车制定出来的，对各部门实际情况最清楚的无异于各部门的负责人，让各部门负责人参与考核方案的制定可以让考核方案更具有可行性，少走弯路，同时，也让各部门负责人对整个考核的目的、实施细则更清楚，一般人都不会让自己

13、亲手参与制定的方案夭折的，而且在后期执行也更清晰明确。 考核方案制定之初，可以借助公司领导的金口，召集各部门的负责人参与到考核方案的制定中，至少高层领导的命令他们不会直接反对，这就给了HR部门一个说明考核目的的机会，当各部门负责人认识到考核不仅仅是奖励处罚，更是推动部门工作良性发展、激励部门团队成长的有力手段时，相信任何一个部门领导都不会把成长的机会拒之门外。 当然，只有部门负责人还远远不够，还需要部门核心成员的帮助，这些人会是公司的元老级员工，也会是公司核心岗位的员工。在考核方案具备雏形后，同样召集这些人员参与到考核方案的修善讨论中，既是发挥集体智慧让方案更合理，也是借此机会消除他们对考核的

14、排斥，让他们对考核也有正确的认识，觉得HR部门非常重视他们的意见，自然就会对HR的考核更亲近一些。同时，这也可以让HR部门了解到他们对考核方案的顾虑之处，尽量消除这些负面因素。 拉拢部门负责人和核心员工实际就是壮大HR部门的亲友团，有了后盾支持，执行的困难就解决了一半。二、考核方案的最终确定：考核目的明确化，考核指标清晰化，考核执行流程化，提高员工对考核的认同。 有了各部门负责人对考核的认识、对考核执行的熟悉还远远不够，毕竟考核针对的是所有员工，这就需要将考核方案全员宣贯，倾听员工的心声。强调考核目的，修正员工对考核的认识误区；清晰阐明考核指标，让员工理解各项考核指标与自身工作的关联；透明化考

15、核流程，让员工清楚考核怎么执行，不要掖着藏着，公开透明才能更容易让员工接受，不能让员工觉得考核存在灰色地带。有了对考核的了解，员工们肯定还未必就能接受，还需要旁敲侧击地了解他们对考核的顾虑之处，能消除的尽量消除，能避免的尽量避免，不可能一定如员工意愿，但尽量求同存异。 当然，这个过程的进行，肯定少不了各部门负责人与部门核心员工的作用，他们其实就是部门的领头羊，员工们看到他们都同意考核，自然排斥就相对变小，加之他们可以帮助HR部门进行私底下沟通洽谈，更容易让员工接受。三、考核的执行：跟进各部门考核进度，及时了解过程中的阻力，及时消除，确保考核过程公开透明有效。 前期的矛盾解决了，不要觉得就高枕无

16、忧了，过程把握不好，前期的一切就白费了。在考核执行前，HR部门一定要和各部门达成共识，考核过程中遇到的问题和阻力一定要第一时间互相通气。HR部门跟进考核过程，不仅是帮助部门修正实际操作中可能存在的误操，也是了解考核方案在真正执行中会遇到哪些实际阻力，便于第一时间发现及时做出处理，同时更是为了确保整个流程的公正性。四、考核后的反馈：善始善终，做好考核后的收尾工作。 考核完了并不是真正就万事了，最后一步往往是决定成败的关键细节。考核后的面谈和反馈往往是考核执行的点睛之笔，信息反馈是便于收集考核过程中实际存在的不足和问题，更好地对方案作出修正、完善，要相信没有完美的方案，只有更好的方案。面谈是为了正确引导员工看待考核结果，如果不注重引导，就失去了考核的激励作用，弄不好会激发民怨。做好了收尾工作，一轮考核才算真正收官，也为后期的考核奠定了好的基础