最新cec总承包合同管理模式推荐word版 14页.docx
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最新cec总承包合同管理模式推荐word版14页
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cec总承包合同管理模式
篇一：
总承包管理模式下的合同管理
1总承包管理模式下的合同管理
公路工程施工总承包模式下合同管理主要包括：
进度与计划控制、工程变更、计量支付、延期索赔等。
围绕这些工作内容，总包和监理工程师根据项目的特点制订详细的工作细则和程序、使合同管理工作规范化和程序化，以减少合同管理工作中的争端，加快合同问题处理的速度，保证工程质量和进度。
1．1计量支付的管理
1．1．1计量支付的原则和方法
1）计量与支付必须按合同文件有关规定进行；
2）了解工程量清单中各支付项目中所包含的工作内容。
工程量清单中未有支付的项目被认为包含在相邻项目中，不再单独计量；
3）经监理工程师批准开工并经过检验被认为是合格的工程才能计量；
4）应加强变更的管理，制订完善的工程变更程序；
5）建立健全计量支付台帐，防止重计、漏计。
1．1．2计量支付的程序
总承包管理模式中，必须实施两阶段的计量支付管理办法：
1）承包人依据经监理签认的中间质量检验单填写“工程中间计量单”，向总包派驻代表和驻地监理申请计量，总包驻地你表和驻地监理将对分包人的申请计量的项目进行核查，包括查阅图纸、各种记录、原始凭证及实地调查等。
承包人应提供有关资料以证明所申请计量的工程项目的质量和数量情况；
2）承包人根据总包派驻代表和驻地监理答认的中间检验单以及工程计量单，按规定的格式编制月进度支付报表，经驻地监理审查答认扣报总包项目部审核汇总。
3）总包将汇总的月支付报表及所有原始计量资料送监理和业主审查，由监理答发支付证书，业主在合同规定期限内向承包人付款；
4）总包根据批复的月支付证书编制对各承包人的支付证书，并在合同规定期限内向承包人付款；
5）计量支付台帐。
为方便计量管理，防止重计、漏计，总包和承包人利用计算机计量支付软件建立计量数据库，记录分部工程（包括所属变更工程）计量台帐。
1．2工程变更的管理
1．2．1工程变更的处理原则
工程变更应以优化设计、不降低原设计使用要求、尽量降低或少增加工程成本为原则。
变更工程主要包括工程数量增减、结构尺寸改变及新增工程项目等。
1．2．2变更单价的确定
1）总承包对业主的变更工程费用以最终结算为准，结算办法依照《施工总承包补充协议》相关条款执行，中期支付以暂定清单单价为依据，若清单中没有相同或相近的工程项目单价可套用的变更工程单价，由业主、监理、总包三方协调确定；
2）总承包对承包人的变更半价的确定根据施工招标文件有关条款确定。
变更做人的原则为：
中标工程量清单有相同项目或相近项目单价且估价合理，可套用此单价；若清单中单价估价不合理不能套用，或既无相同项目亦无相近项目单价可套用，则承包人需编制单价分析表，由总包、监理、承包人三方协商而定，暂不能达成一致意见时，可采用暂定单价作为
中期支付的依据，最终变更单价的确定待结算时依据合同条款办理。
本文转自项目管理者联盟
1．2．3变更管理程序
1）由承包人或总包提出的变更申请，承包人或总包应经现场调查后提出变更方案，监理工程师和业主现场考察后确定方案，然后由监理工程师和业主现场考察后确定方案，然后由监理工程师按审查后工程数量下达工程变更令；
2）由业主或监理提出的变更，由监理下发变更通知，附变更工程设计图。
承包人按图施工，并技图纸或现场复测计算工程数量报监理工程师审查，监理工程师审查后按权限下达工程变更令。
1．3计划进度管理
工程进度控制是工程三大目标之一。
总包对计划进度的窑包括两个方面：
对承包人工程计划的审查和对进度计划执行情况的监督与落实。
1．3．1施工计划的审查批复
施工进度的审查要考虑：
工期和时间安排的合理性、动员阶段施工准备的可靠性、计划目标与施工能力的适应性。
并对各种计划上扫的时间、编制办法、调整过程作详细具体的规定，为工程有组织、有计划的进行提供了保障。
1．3．2工程进度计划管理的措施
1）落实进度控制人员，有专人负责，明确任务和职责，及时了解工程进度；
2）建立进度协调组织（包括业主、监理、总包、承包人和当地政府有关代表）加大施
工协调工作力度；
3）制订奖惩措施。
1．3．4延期索赔的处理
处理延期索赔应注意做好以下工作：
1）延期索赔事件发生后，要及时到现场调查，了解事件发生的原因，确定事件性质，分清风险的归属；
2）事件发生过程中，督促承包人对各有关细节应做详细记录（包括照片），并由驻地工程师签认；
3）事件发生过程中，与有关各方积极协调配合，消除引起延期索赔的因素，减少损失；
4）按合同有关规定审核索赔资料，并积极与业主、监理协商，取得一致意见。
2总承包管理模式下的合同风险
工程总承包管理模式下的合同风险有：
设计风险、施工风险、意外风险、物价风险、工程变更等。
2．1设计风险
设计风险包括的内容较广，除合同规定的重大变更允许总价调整以外设计文件的错漏、设计失误与不周引起工程变更的风险均由总承包单位负担，其中设计单位的资质信誉、设计与施工的年限差距是影响设计风险的主要因素之一。
2．2施工风险
在施工过程中，隐蔽工程（包括基础工程、软基处理等）是投资突破的主要项目；如设计与实际地形不符导致桩基变化、软基处理设计的范围、厚度不能满足要求等情况；这些对于具有经验的承包人也是很难预料的。
2．3意外风险
由总承包单位向保险公司购买工程一切保险、第三者责任险和其它应买险种保单，以确保工程在遭受意外风险或其他人为责任事故时，能得到合理补偿并免除承担涉外赔偿或其他责任。
2．4物价风险
为了保证工程质量，业主向总承包人供应主要材料，如水泥、钢筋、钢绞线、沥青等，物价上涨的风险会在我国建设市场宏观调控的大形势下逐渐减少。
2．5工程变更
由于地方远期发展的要求，地方政府会提出一些新暗的工程项目，或要求提高某单项工程标准，由此增加的费用将会按总承包合同条款的双方约定分别承担。
尤其是（2．2）和（2．5）两点，业主与总承包单位往往分歧较大，如何恰当地分担以上风险，加强对施工进度的管理，有效的进行工期质量及费用控制，充分发挥总承包施工管理和技术优势，是施工总承包管理模式成功的关键所在。
3体会与建议
1）合同文件是处理合同问题的准则，组成合同文件的技术规范、图纸、协议书等是处理合同问题的依据。
只有熟悉合同，准确理解合同，才能有效地处理合同问题，维护总承包和承包人的利益。
篇二：
项目管理总承包模式
1Z201X43项目总承包的模式
一、建设项目工程总承包的内涵
“建筑工程的发包单位可以将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个工程总承包单位，也可以将建筑工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项发包给一个工程总承包单位；但是，不得将应当由一个承包单位完成的建筑工程肢解成若干部分发包给几个承包单位”（引自《中华人民共和国建筑法》第24条）。
“工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包”（引自《建设项目工程总承包管理规范》GB/T50358-201X）。
“工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。
工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业；分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责”（引自建设部《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，建市[201X]30号）。
建设项目工程总承包主要有以下两种方式。
1．设计一施工总承包（Design-Build），“设计一施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责”（引自建设部《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导见》，建市[201X]30号）。
2．设计采购施工总承包（EPC-Engineering,Procurement，Construction），“设计采购施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责”（引自建设部《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，建市
[201X]30号）。
设计采购施工总承包已在我国石油和石化等工业建设项目中得到成功的应用。
“工程总承包和工程项目管理是国际通行的工程建设项目组织实施方式。
积极推行工程总承包和工程项目管理，是深化我国工程建设项目组织实施方式改革，提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益，规范建筑市场秩序的重要措施；是勘察、设计、施工、监理企业调整经营结构，增强综合实力，加快与国际工程承包和管理方式接轨，适应社会主义市场经济发展和加入世界贸易组织后新形势的必然要求；是贯彻党的十六大关于‘走出去’的发展战略．积极开拓国际承包市场，带动我国技
术、机电设备及工程材料的出口，促进劳务输出，提高我国企业国际竞争力的有效途径”（引自建设部《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，建市[201X]30号）。
建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病。
建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。
应该指出，即使采用总价包干的方式，稍大一些的项目也难以用固定总价包干，而多数采用变动总价合同。
二、国际建设项目工程总承包的组织
国际建设项目工程总承包的组织有如下几种可能的模式：
（l）-个组织（企业）既具有设计力量，又具有施工力量，由它独立地承担建设项目工程总承包的任务（在美国这种模式较为常用），
（2）由设计单位和施工单位为一个特定的项目组成联合体或合作体，以承担建设项目工程总承包的任务（在德国和一些其他欧洲国家这种模式较为常用，特别是民用建筑项目的工程总承包往往由设计单位和施工单位组成的项目联合体或合作体承担。
待项目结束后项目联合体或合作体就解散）；
（3）由施工单位承接建设项目工程总承包的任务，而设计单位受施工单位的委托承担其中的设计任务；
（4）由设计单位承接建设项目工程总承包的任务，而施工单位作为其分包承担其中的施工任务。
三、建设项目工程总承包从招标开始至确定合同价的基本工作程序
工业建设项目、民用建筑项目和基础设施项目的工程总承包各有其特点，但其从招标开始至确定合同价的基本工作程序是类似的，以下工作步骤仅供参考。
1．业主方自行编制，或委托顾问工程师编制项目建设纲要或设计纲要，它是建设项目工程总承包方编制项
目设计建议书的依据。
项目建设纲要或设计纲要可包括如下内容：
（l）项目定义；
（2）设计原则和设计要求；
（3）项目实施的技术大纲和技术要求；
（4）材料和设施的技术要求等。
2．建设项目工程总承包方编制项目设计建议书和报价文件。
3．设计评审。
4．合同洽谈，包括确定合同价。
在国际上，民用建筑项目工程总承包的招标多数采用项目功能描述的方式，而不采用项目构造描述的方式，因为项目构造描述的招标依据是设计文件，而工程总承包招标时业主方还不可能提供具体的设计文件。
四、建设项目工程总承包方的工作程序
建设项目工程总承包方的工作程序如下（参考《建设项目工程总承包管理规范》GB/T50358201X）。
1．项目启动：
在工程总承包合同条件下，任命项目经理，组建项目部。
2．项目初始阶段：
进行项目策划，编制项目计划，召开开工会议；发表项目协调程序，发表设计基础数据；编制计划，包括采购计划、施工计划、试运行计划、财务计划和安全管理计划，确定项目控制基准等。
3．设计阶段：
编制初步设计或基础工程设计文件，进行设计审查，编制施工图设计或详细工程设计文件。
4．采购阶段：
采买、催交、检验、运输、与施工办理交接手续。
5．施工阶段：
施工开工前的准备工作，现场施工，竣工试验，移交工程资料，办理管理权移交，进行竣工决算。
6．试运行阶段：
对试运行进行指导和服务。
7．合同收尾：
取得合同目标考核证书，办理决算手续，清理各种债权债务}缺陷通知期限满后取得履约证书。
8．项目管理收尾：
办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人员进行考核评价，解散项目部。
12201X44施工任务委托的模式
施工任务的委托主要有如下几种模式：
（l）业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总承包单位，施工总承包单位视需要再委托其他施工单位作为分包单位配合施工；
（2）业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总承包管理单位，业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工}
（3）业主方不委托施工总承包单位，也不委托施工总承包管理单位，而平行委托多个施工单位进行施工。
一、施工总承包
业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包单位，经业主同意，施工总承包单位可以根据需要将施工任务的一部分分包给其他符合资质的分包人。
施工总承包模式有如下特点。
1．投资控制方面
（l）-般以施工图设计为投标报价的基础，投标人的投标报价较有依据；
（2）在开工前就有较明确的合同价，有利于业主的总投资控制；
（3）若在施工过程中发生设计变更，可能会引发索赔。
2．进度控制方面
由于一般要等施工图设计全部结束后，业主才进行施工总承包的招标，因此，开工日期不可能太早，建设周期会较长。
这是施工总承包模式的最大缺点，限制了其在建设周期紧迫的建设工程项目上的应用。
3．质量控制方面
建设工程项目质量的好坏在很大程度上取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平。
4．合同管理方面
（l）业主只需要进行一次招标，与施工总承包商签约，因此招标及合同管理工作量将会减小；
（2）在很多工程实践中，采用的并不是真正意义上的施工总承包，而采用所谓的“费率招标”。
“费率招标”实质上是开口合同，对业主方的合同管理和投资控制十分不利。
5．组织与协调方面
由于业主只负责对施工总承包单位的管理及组织协调，其组织与协调的工作量比平行发包会大大减少，这对业主有利。
二、施工总承包管理
施工总承包管理模式（ManagingContractor）的内涵是：
业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总承包管理单位，业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工。
一般情况下，施工总承包管理单位不参
与具体工程的施工，但如施工总承包管理单位也想承担部分工程的施工，它也可以参加该部分工程的投标，通过竞争取得施工任务。
（一）施工总承包管理模式的特点
1．投资控制方面
（1）-部分施工图完成后，业主就可单独或与施工总承包管理单位共同进行该部分工程的招标，分包合同的投标报价和合同价以施工图为依据；
（2）在进行对施工总承包管理单位的招标时，只确定施工总承包管理费，而不确定工程总造价，这可能成为业主控制总投资的风险；
（3）多数情况下，由业主方与分包人直接签约，这样有可能增加业主方的风险。
2．进度控制方面
不需要等待于施工图设计完成后再进行施工总承包管理的招标，分包合同的招标也可以提前，这样就有利于提前开工，有利于缩短建设周期。
3．质量控制方面
（1）对分包人的质量控制由施工总承包管理单位进行；
（2）分包工程任务符合质量控制的“他人控制”原则，对质量控制有利；
（3）各分包之间的关系可由施工总承包管理单位负责，这样就可减轻业主方管理的工作量。
4．合同管理方面
（1）-般情况下，所有分包合同的招标投标、合同谈判以及签约工作均由业主负责，业主方的招标及合同管理工作量较大；
（2）对分包人的工程教支付可由施工总包管理单位支付或由业主直接支付，前者有利于施工总包管理单位对分包人的管理。
5组织与协调方面
由施工总承包管理单位负责对所有分包人的管理及组织协调，这样就大大减轻业主方的工作。
这是采用施工总承包管理模式的基本出发点。
（二）施工总承包管理与施工总承包模式的比较
1．工作开展程序不同
施工总承包模式的工作程序是：
先进行建设项目的设计，待施工图设计结束后再进行施工总承包招标投标，然后再进行施工，如图l2201X44-2（6）所示。
而如果采用施工总承包管理模式，施工总承包管理单位的招标可以不依赖完整的施工图，当完成一部分施工图就可对其进行招标，如图l2201X44-2（a）所示。
由图可以看出，施工总承包管理模式可以在很大程度上缩短建设周期。
篇三：
施工总承包模式与施工总承包管理模式分析概述
第一节施工总承包模式与施工总承包管理模式分析概述
1施工总承包模式（GC，GeneralContractor）
1.1施工总承包概述
施工总承包，是指发包人将全部施工任务发包给一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体，施工总承包单位主要依靠自己的力量完成施工任务。
经发包人同意，施工总承包单位可以根据需要将施工任务的一部分分包给其他符合资质的分包人。
1.2施工总承包特点
1.2.1费用控制
（1）通过招标选择的施工总承包单位时，一般都以施工图设计为投标报价的基础，投标人的投标报价较有依据；
（2）在开工前就有较明确的合同价，有利于业主对总造价的早期控制；
（3）若在施工过程中发生设计变更，则可能发生索赔。
1.2.2进度控制
一般要等施工图设计全部结束后，才能进行施工总承包单位的招标，开工日期较迟，建设周期势必较长，对进度控制不利。
此为施工总承包模式的最大缺点，限制了其在建设周期紧迫的工程项目中的应用。
1.2.3质量控制
项目质量的好坏很大程度上取决于施工总承包单位的选择，取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平。
业主对施工总承包单位的依赖较大。
1.2.4合同管理
业主只需要进行一次招标，与一个施工总承包单位签约，招标及合同管理工作量大大减小，对业主有利。
在国内很多工程实例中，业主为了早日开工，在未完成施工图设计的情况下就进行选择施工总承包单位，采用所谓的“费率招标”，实际上是开口合同，对业主的合同管理和投资控制十分不利。
1.2.5组织与协调
业主只负责对施工总承包单位的管理及组织协调，工作量大大减小，对业主比较有利。
1.3施工总承包的管理任务
（1）负责整个工程的施工安全、施工总进度控制、施工质量控制和施工的组织等。
（2）控制施工的成本（这是施工总承包方内部的管理任务）。
（3）施工总承包是工程施工的总执行者和总组织者，它除了完成自己承担的施工任务外，还负责组织和指挥它自行分包的分包施工单位和业主指定的分包施工单位的施工（业主指定的分包施工单位有可能与业主单独签订合同，也可能与施工总承包方签约，不论采用何种合同模式，施工总承包方应负责组织和管理业主指定的分包施工单位的施工），并为分包单位提供和创造必要的施工条件。
（4）负责施工资源的供应组织。
（5）代表施工方与业主方、设计方、工程监理方等外部单位进行必要的联系和协调。
2施工总承包管理模式（MC，ManagingContractor）
2.1施工总承包管理概述
采用施工总承包管理模式时，业主与某个具有丰富施工管理经验的单位或者由多个单位组成的联合体或合作体签订施工总承包管理协议，由其负责整个项目的施工组织与管理。
一般情况下，施工总承包管理单位不参与具体工程的施工，而具体工程的施工需要再进行分包单位的招标与发包，把具体工程的施工任务分包给分包商来完成。
如施工总承包管理单位也想承担部分具体工程的施工，它也可以参加这一部分工程的投标，通过竞争取得任务。
2.2施工总承包管理特点
2.2.1费用控制
（1）某一部分的施工图完成后，由业主单独或与施工总承包管理单位共同进行该部分工程的施工招标，分包合同的投标报价较有依据；
（2）每一部分工程的施工，发包人都可以通过招标选择最好的施工单位承包，获得最低的报价，对降低工程造价有利；
（3）在进行施工总承包管理单位的招标时，只确定总承包管理费，没有合同总造价，是业主承担的风险之一；
（4）多数情况下，由业主方与分包人直接签约，加大了业主主诉风险。
2.2.2进度管理
对施工总承包管理单位的招标不依赖于施工图设计，可以提前到初步设计阶段进行。
而对分包单位的招标依据该部分工程的施工图，与施工总承包模式相比也可以提前，从而可以提前开工，缩短建设周期。
施工总进度计划的编制、控制和协调由施工总承包管理单位负责，而项目总进度计划
的编制、控制和协调，以及设计、施工、供货之间的进度计划由业主负责。
2.2.3质量控制
（1）对分包单位的质量控制主要由总承包管理单位进行；
（2）对分包单位来说，也有来自其他分包单位的横向控制，符合质量控制上“他人控制”原则，对质量控制有利；
（3）对分包合同交界面的定义由施工总承包单位负责，减轻了业主方的工作量。
2.2.4合同管理
一般情况下，所有分包合同的招投标、合同谈判、签约工作由业主负责，业主方的招标及合同管理工作量大，对业主不利。
对分包单位工程款的支付又可分为总承包管理单位支付和业主直接支付两种形式，前者对加大总承包管理单位对分包单位的管理的力度更有利。
2.2.5组织与协调
由施工总承包管理单位负责对所有分包单位的管理及组织协调，大大减轻了业主的工作。
这是施工总承包管理模式的基本出发点。
与分包单位的合同一般由业主签订，一定程度上削弱了施工总承包管理单位对分包单位管理的力度。
3施工总承包模式与施工总承包管理模式的比较
3.1工作开展程序不同
施工总承包模式与施工总承包管理模式的工作开展程序不同。
施工总承包模式的一般工作程序是：
先进行项目的设计，待施工图设计结束后再进行施工总承包的招投标，然后再进行工程施工，但对许多大型工程项目来说，要等到设计图纸全部出齐后再进行工程招标，显然是很困难的。
采用施工总承包管理模式，对施工总承包管理单位的招标可以不依赖完整的施工图，施工总承包管理模式的招投标可以提前到项目尚处于设计阶段进行。
工程可以化整为零，分别进行分包单位的招标，即每完成一部分工程的施工图就招标一部分，从而使该部分工程的施工提前到整个项目设计尚未完全结束之前进行。
施工总承包管理模式可以在很大程度上缩短建设周期。
3.2合同关系的不同
施工总承包管理模式的合同关系有两种可能，即业主与分包单位直接签订合同或者由施工总承包单位与分包单位签订合同。
3.3对分包单位的选择和认可
在施工总承包包模式中，如果业主同意将某几部分的工程进行分包，施工分包单位往往由施工总承包单位选择，由业主认可。
而在施工总承包管理模式中，所有分包单位的选择都是由业主决策的。
业主通常通过招标选择分包单位。
一般情况下，分包合同由业主与分包单位直接签订，但每一个分包人的选择和每一个分包合同的签订都要经过施工总承包管理单位的认可，因为施工总承包管理单位要承担施工总体管理和目标控制的任务和责任。
如果施工总承包管理单位认为业主选定的某个分包人没有能力完成分包任务，而业主执意不肯更换该分包人，施工总承包管理单位也可以拒绝认可该分包合同，并且不承担该分包人所负责工程的管理责任。
有时，在业主要求下并且在施工总承包管理单位同意的情况下，分包合同也可以由施工总承包管理单位与分包单位签订。
3.4对分包单位的付款
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