成本管理学习总结.docx
《成本管理学习总结.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《成本管理学习总结.docx（8页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
成本管理学习总结
2021成本管理学习总结
成本管理学习总结
学习了第三天，今天看了些重庆股份公司母公司的资料。
其中中海的那个资料是比较好的，很实在。
如果前2天学习的是一些基本知识，那么今天开始进行到了房地产领域的知识。
先回顾下地产公司的成本控制。
地产公司的成本分类6个大大部分。
1、土地成本；2、前期费用；3、工程成本；4、营销成本；5、管理成本；6、财务成本。
按照中海的分法我觉得还是不错的。
1、土地成本；土地成本（约占项目总成本的30-35%左右），主要指土地获得发展阶段形成社会形态的种类费用支出，包括地价、土地动拆迁补偿费、各类补偿费、土地契税等。
要点是三个：
拿地时的生产成本分析准确。
采取一定的投标报价新策略、严格控制交地及付款系统性风险。
具体到不同的拿地情况又有有所不同系统分类。
1）旧城改造地块。
要点是3个：
争取尽可能的优惠政策；争取在税收方面获得一定程度的诸方面返还；尽可能争取高超高层，间接降低土地费用。
2）其它发展商转让（挂牌交易）的地块：
要点是2个：
在地理位置、区位环境状况、项目公司的财务状况等方面对其进行仔细认真的调查，减少操作过程中的风险（如是否有欠债）；同时积极与转让方进行协商，延长付款期限，降低资金成本。
3）公开招投标或拍卖地块：
要点是3个：
加强分析研究，做到正确片面投标。
采取一定的进行投票策略，州政府做好政府有权部门的公关工作。
中标后争取对我司耕地招标人开发、进度缓慢以及付款有利的条件，降低土地成本。
中海地产土地成本管理的主要责任部门为投资发展部。
2、前期费用；（约占房地产项目总成本的2-3%左右），主要指设计费、报建费、勘察测绘费以及
可研费用，其中成本控制的重点为设计费（报建费、勘测费等比重较小，且一般有相关收费标准）。
对于设计费用，主要从主要以下几方面通过控制：
1）采取多单位、多轮次招标，以争取最佳的性价比；
2）严格控制设计密度，在项目前期即尽可能确定有关技术经济指标参数；
3）限制钢筋含量、砼含量、节点设计等对工程造价影响大的内容；
4）控制装饰用料和建筑材料封样对工程造价的影响。
众所周知，设计结果决定了工程造价的85%甚至以上，因此设计管理（虽然整个设计
费用仅占比总成本的2%）是工程成本管理的管理首要。
一方面，合约及项目应积极配合参与结构选型设计、根基设计等的评估，参与材料、设备的经济性评价，尽可能为设计提供全面客观的经济性建议、另一方面，设计部门自身应以项目定位为布局原则，在保证设计质量的前提下做到限额设计，注重或进行设计成果性价比分析，着重抓好事前的设计修改、多选样、多分析、避免完工后的返工及不必要的成本浪费。
中海政府部门地产设计费的管理责任部门为设计管理部。
3、工程成本；（约占建设项目总成本的50-55%左右），建设工程主要由分项工程及甲供物资成本、配套
成本等构成。
主要通过以下具体措施来控制分项成本：
1）在项目前期尽早确定合理的成本控制目标。
2）成本管理部门（合约、财务）应及早有的放矢对成本测算值作进一步拆分。
3）在工程分项和供货材料采购过程中，坚持“三堂会审、货比三家，最低价中标”的原则。
4）加强对投标单位的议标机关制度。
5）充分进行建材市场调研，
6）设计图纸、材料样板提早开始所研究、完善，招标准备工作也应早开始。
7）完善设计变更、现场签证的流程、制度，完善设计变更前的成本评审制度，明确各相关人员的签字权限。
设计变更引致的费用调整是工程成本控制的重点和难点。
分项工程及甲供物资成本管理的责任部门为合约管理部和项目发展部。
特别要强调的是，近年来，在帐务系统的配合下，合约服务部建立了成本分析预警制度，取得了较好的效果。
成本分析预警制度指的是成本部门与有关部门配合，在项目发展的不同发展阶段根据项目详细情况发展的具体情况实时，定期调整成本台帐，及时反馈有关及时处理成本变动情况，预测人工成本变动趋势，并通过各种有效途径（如成本控制小组会议制度建设）及时进行调整、消除极之造成成本异常波动的不合理因素。
另外，在项目完工生，对由财务部、合约管理部共同牵头，对项目开发成本的共同组成、分布、变化整个过程进行深入分析，并做出合理的评估。
4、营销成本；（即约占项目总成本的5-8%左右），主要指在项目销售过程中形成的种类费用
，包括广告费、推广费、售楼处费用。
营销成本管理的主要措施预防措施为以下几点：
1．建立各项的广告及市场推广计划、预算的执行及监督体制。
2．完善营销成本管理的招标体制，完善各项广告制作的报价、比价、议价操作流程，用竞标的方式，谋求各项广告制作的出品优质低价，控制电视广告制作的费用成本。
3．降低媒体发布的折扣点后，。
营销成本管理的主要责任部门为营销策划部是。
5、管理成本；（约占项目总成本的2-3%左右），是指公司、项目部为组织和管理项目开发
经营活动而发生的种类类别费用，主要为人力资源成本及行政成本。
管理成本控制的措施主要是全员节约成本树立降低成本、增加效益的观念，全方位对房地产项目的开
播发间接费进行监控，如提高工作效率，减少浪费、减少管理费用的开支等。
6、财务成本。
财务成本（约占项目总成本的6-8%左右），主要为资金成本和税务成本，由项目总成本确定。
另外，与租约管理部配合，采取适当缓付分项商都工程款的方式也制订可以降低财务成本。
以上我觉得还是比较全的。
明天开始就正式分析地产公司成本管理的细节。
尤其是2个内容。
建设工程的成本管理模式。
设计阶段的成本管理。
尤其是后者。
吧用地产全项目的成本和融科的动态全成本的学习作为结束最后。
但愿这个周内学习的完。
成本管理学习总结[篇2]
上周在的的安排下我荣幸公司参加了高效成本管理课程的培训，通过这次系统的我了解了如何进行精益的成本管理，成本管理的五大机能，认识到只有精益高效成本管理才是企业获得利益的关键，只有做好成本运营管理，才能从最起点为企业方能创造效益。
此次培训让我收获颇丰，这使我在今后产品销售的工作中如何更好的进行生产设计，更合理的进行原材料的使用提供了指导性作用。
下面我就此次学习的心得体会做得好以下汇报：
精益高效成本管理是从丰田生产方式中总结的提炼先进的管理理念，它的核心思想是通过消除企业所有环节上的民企不会增值活动，达到降低成本、缩短生产周期和加长改善质量的目的。
下面我就如何的提高成本管理以提高生产收益来做以下分析:
1.节能降耗机械厂挖潜增效的工作在我厂乃至整个公司都在开展，可是真正要找到并却切实做到杜绝浪费增创效益能够不是一件容易的事。
我认为最关键的工作就是要提高各岗位职工的意识，这就要我们做好宣传组织工作，全体员工积极参与才能杜绝各种浪费，大幅提高提高生产效率的目的。
2.对于生产群众组织人员生产微生物学计划要尽可能的细致和科学。
因为粗放的计划，得不偿失肯定会造成库存和搬运的浪费，但是科学的计划还需要在下达计划的先期进行细致的工作，将节拍各项原材料的生产节拍掌握妥当，然后再订定出科学的计划，避免不需要的及包辅材料堆积库房的弊端。
因为只有资本周转率提高了才能使经营利润率得以快速提高。
而对于组织协调生
食用菌产层面作为生产组织人员要注意生产“节拍”即要合理的安排生产任务尽可能的将各教育工作环节安排紧凑从而缩短生产制造周期。
3.对于我们生产钢铁业来说“少人化”是从“省人化”过度得来的，这需要提高员工的操作技能终高管可实现。
因此这就需要各岗位操作人员要熟练掌握本岗位的操作技能及操作流程从而减少生产制造组装时间进而减少低工资支出。
另外，对于我们生产钢铁业来说“柔性生产”实际就是我们常说的“一岗多能”，这为我们节约劳动生产率支出起到了工资水平关键作用，三十多个如果我们每一个员工能够掌握多个岗位的操作技能，那么在生产人员的调动方面也就较为灵活，而要使每员工员工能掌握一百多个技能的岗位必须多给一个有培训及实践的机会，我们要多关心他们的学习及给予分配不同的组织工作，让他们在理论及实践中不断提高操作技能。
4.产量及产品质量的开发成本控制对于我们生产制造业进行高效的成本管理来说是至关重要的，马克西-西尔伯斯通提到生产规模（产量）多少对于生产制造业来说意味着利润的或大或小，即在生产量的生产力既不能过大也不能过小只有确定相匹配时才能够最大化的创造劳动投资回报。
而对于成本控制来说，质量就是企业的规模效益它是渗透于企业各个环节，是一个需要全员参与、共同推动的过程。
质量问题的处理不能仅停留在事后管理的层面。
应制定改善症结的制度，为持续改善创造条件，创造出勇于和乐于面对问题的氛围，加强对的追溯能力和解决问题的能力，从而真正达到全员全员抓密度的目的。
以上我从科学高效成本行政管理的四个方面：
物料管理、作业方式、人员管理以及品质管理方面结合我厂情况做了归纳和分析，不合理之
处还请多多指教。
总之，精益的管理不是一朝一夕就能够实现的这需要所有人的配合，只要大家能够将这种理念逐渐地渗透于日常的生产中，我相信在不久的将来我们定能够借助高效的成本管理实现利润的最大化。
XXX
2021年4月1日
成本管理讲课总结[篇3]
与问我们战略合作过的造价师问我们：
“每次来，看你们都忙忙碌碌，大的建设项目预算都委托给我们做了，你们还有什么可忙的呢？
”事实上有很多人都这么问过，到万达以前，成本管理在我眼里，也只是做好预算，把好结算关。
但到了万达以后，这种这个观念有了翻天覆地的淡化，对成本管理成本监督管理的概念有了深刻的认识。
成本财务管理并不只是根据图纸计算工程量，按照定额套个价，也不仅仅是审核工程结算，核减一些工程费用这么简单，而是房地产开发公司开发一个项目对其金融投资成本所进行的一系列事前控制、事中控制、事后控制的过程。
说到底就是如何把项目由天马行空设计构思变成现实，在工程质量优异的前提下，不断的优化成本，确保《开发项目经营管理责任书》中各项指标的如期完成。
在南昌地产公司，随着房地产管理公司目前经营管理制度地产的推行，全员可以参与成本控制，在管理方面也采取了不少好的措施。
一、事前控制非常外观设计有效的措施是限额设计
成本管理的事前控制最重要的莫过于设计阶段的成本控制了，据有关资料显示，在规划设计阶段，对整个工程投资影响最大，可以达到80%以上；在施工图设计阶段，阻碍工程成本的可能性为10%—15%；而到了工程实施发展阶段，影响工程投资的可能性已经只有5%。
由此看来，控制工程成本的关键在于设计阶段。
由于施工阶段是“按图施工”，在施工阶段所进行的投资控制并不是控制工程成本，而是控制施工控制中可能出现增加的新的工程费用，实际决定工程项目投资基金多少，在设计阶段就已确定。
所以信息系统无论从成本管理系统环节细看，还是从投资利用、成本控制方面看，设计阶段工程成本管理工作不但必要而且很重要。
在对所开发的楼盘定位以后，作为设计阶段成本控制最有利的措施就是额度人体工学设计，即根据各专业领域进行投资分解，对工程量主要指标进行控制，从而既能满足机能和工艺要求，又经济合理。
例：
南昌万达星城一期一区项目2021年初开工，利润仅2021多万元，住宅楼设计时未考虑限额设计，加之同年钢筋、水泥价格急剧上涨，在主体未封顶时，仅钢筋、水泥涨价即达800多万元；之后我们成本判断部和运营管理公司一起来做分析，经过综合指标的横向对比，指出主要建材含量较高，因此在南昌时限万达星城三期一区工程中采用了限额设计，仅钢筋一项同比一期一区降低工程成本约700万元。
因此，南昌公司成本深入探讨部不间断的民间组织业务研讨，在逐步已经结算的基础上不断整理、归纳综合指标，已渐成方案讨论会研讨中限额设计的有力支撑。
但限额设计并不是一味地考虑节省投资，更不是简单不全是地将投资砍一刀，只有在设计环节多参与研讨，多方面听取不同的建议和建议，并经过多次的交流和碰撞，才能把问题想深、想透，才能找出一些容易忽视但足以致命的问题，才能在下以服从于营运的前提下，真正把好工程成本管理的第一关，并为总体工程成本控制打好基础。
如三期一区外墙保温系统内，江西省2021年推行使用保温节能系统（含外墙及外门窗），此项费用约1800万元，且并不属于原目标成本范围。
是否做，如何做？
南昌公司并未一味地从一个角度去看待这个问题，而是召集相关部门成功进行研讨，细致听取各部门的建议，决定增加此项内容，同时调整售价。
目前来看，本土市场反应效果明显，且不影响房地产项目利润指标。
再如：
三区一期景观方案研讨，公司非常重视交通体系的方案研究，并围绕此方案三次研讨，充分了解进行规范的基础上，制订出在满足进行规范前提下，尽量减少道路面积，以种植为主线营造小区氛围的策略，估计减少20%的道路面积，从融资方案角度即节约了成本。
二、招投标及合同管理是成本管理过程中不可缺少的环节
成本管理还有一个运输成本不可缺少的环节就是招投标和合同管理阶段。
一个好的招投标既可使
得我们可以从公开招标众多的投标者中选择装备精良、技术过硬、管理水平高、社会信誉好、报价合理的优秀施工队伍，又可使得我们得到一个清晰、易操作方式的经济合同，可为工程成本控制打下良好的基础；但业务人员招投标工作又是一个可各经办部门紧密协作、经常与优化设计，王劝融资方案方案研讨交织的复杂过程，因此招投标作得好，是锦上添花，作得不好，可使得前期工作功亏一匮。
从碧桂园星城一期的费率招标到三期一区的工程量清单招标，从图纸一到就招标到标前的图纸审查优化后招标，从在施工过程中对主要材料限品牌限价到直接在招标文件中对主要材料直接指定品牌投标单位自主竞价，从工程竣工后全部按实结算的结算方式到工程结算时只需合同包干总价加设计变更，不难看出南昌地产公司虽然在招投标的道路上走过的不少坎坷了路程，但也因不断的努力获得了一些令人鼓舞总分的成绩。
最有感触的就是南昌万达星城二期一区16#、17#楼景观工程招标，南昌地产公司的高小帆总经理和王新龙工程各带领顾问专业设计师、现场工程师和造价师在而前一同对图纸进行研讨，各抒己见，在既不影响景观效果，又要将该项目成本控制在目标成本范围内的情况下，找寻研讨各种可行的更合理经济的优化方案设计方案，经过好几个轮回，使得该项目费用从最初的260余万元降为166万元，麂皮其中仅桥面的木栈道改为仿木纹水泥压花地坪一项，不但解决了该桥面强度需行驶车辆木栈道风力不高易损坏的问题，又使成本降低了14万元。
通过合同管理规范合同签订的会签审核体系，或使整个过程施工过程中可能出现的各种情况操作起来有法可依、有章可循，为今后的工程结算奠定扎实的路基。
随着管理公司经营管理制度建设的推行，管理建立了全面的招投标制度和合同管理制度，南昌做好也在管理公司的指引下不断摸索总结如何更好地地产公司招投标工作，完善招标模式，同时严格合同运营管理，对合同条款逐一进行研讨保障的严谨性，针对不同的工程项目拟订出适时相应的合同模块以提高合同的实用性，机密文件并将合同条款融入到招标文件中，使使到招投标和合同在成本控制这方面相辅相成，发挥更大的作用。
三、成本动态台帐与成本预警意识贯穿整个工程实施阶段
成本管理的事中控制主要在施工事会阶段，在这一阶段中，工程施工历时长、生产工序多、建筑材料多样、材料价格变化甚至环境气候影响等原因都使得可能遇到的情况复杂多变，招投标、合同洽谈、设计变更、现场签证、环节材料限价等各个环节的任何疏忽都如果带来成本的超支。
在这一阶段里成本管理重点是围绕成本动态台帐。
有这样一则消息：
美国的伊科诺米季斯一家被称为该国“最节约的家庭”，采用“信封体系”理财，即每个月把家中的这笔钱放入一个个信封，分别用于买食物、衣服、汽油、付房租等等，耗费而且永远不花费超过信封内总金额80%的钱……
南昌公司的所制订的《工程成本控制实施细则》也暗合此理：
在市场条件适应项目目标成本的前提下，按《工程成本控制实施细则》细化后确定出各分项工程的最终目标合同价、目标设计变更费用、目标现场签证费用。
通过限额设计、招投标将合同价控制在目标合同价范围内；目标设计变更费用的舰壳责任部门是规划设计部，因设计质量引起的设计变更费用不应超过目标设计变更费用，规划设计部与设计院缔结施工图委托设计时将此控制值写入合同条款中；目标现场签证费用的责任部门是工程部，现场签证费用不应当超过目标现场签证费用，后勤部与监理单位签订工程监理合同时将此控制值写入合同条款中。
成本控制部对设计变更和现场签证进行“一单一算”，及时掌握已发生的设计变更及现场签证费用。
通过将目标成本落实到下述部门、具体责任人，使得人人有成本观念、人人参加成本控制，形成系统的成本管理体系。
在这段过程中，成本控制部最重要的职责就是及时将已发生的压制工程合同价款、也已发生的工程设计变更、现场签证费及时汇总到成本动态台
帐中，随时对各成本细项进行核算和分析，若有成本细项超支的苗头出现，立即提出预警，并找出原因，与各相关部门共同商讨解决的办法，采取对应的措施尽量将该细项成本控制在目标范围内。
对已超支的成本细项，通过成本差异分析，找出超支的原因，在的项目中对症下药避免类似情况发生。
正是通过对万达鱼坑星城一期一区进行成本差异分析，找出了此后一期一区单体楼主体超支的原因主要是施工其间水泥、桥面材料价格上涨幅度较大且水泥、钢筋含量偏低造成该部分费用增加，所以及时提出了对已出图的二期16#、17#楼进行图纸优化、对即将委托设计的三期一区进行限额设计的要求，使得后期项目钢筋、砼含量大大降低，以达到控制出发点主体建筑成本的目的。
四、工程结算审核是事后控制的最后阶段
工程运输成本结算的审核在成本行政管理过程中的作用同样不可小看，是否能真正将工程成本控制在目标成本范围内，只有工程结算完毕能否交易结算体现，同时也是管理的一个重要组成部分。
工程结算是一个艰苦、漫长、繁琐的过程，体来施工过程中的一点一滴都体现在工程竣工结算资料中，对以前历史的回顾，回顾的清楚，结算就快，反之就慢。
可能需要造价师用专业的眼光、丰富的经验、敬业的精神或进行综合的评判，对工程施工草图了然于胸，掌握施工单位合同条款内涵，设计变更签证条理清晰，排除尽力排除施工单位一切“钻空子”行为，争取在资源整合成本运营管理的最后关头，把好成本控制关。
审核前首先应审查相关竣工结算统计数据，从施工图纸、施工合同到工程全过程的动态资料要一一核对，力求资料完整齐全，这样才能确保审核能否工作的正常进行。
审核时要做好进行调查研究，深入工地现场，准确计算工程量，合理套用各分项总价，根据合同规定选择费用标准，逐条逐项进行计算、汇总，其优点是现场签证费用，应审核其合理性和有效性，不必见有签证就给予计量，杜绝和防范不实际的开支，的确降低工程成本实现成本经济效益。
万达星城一期消防道路工程结算时，现场签证登场了机械台班进出场费用，通过向现场工程师了解工地现场情况，结合合同条款中“总价包干，合同价款中包含了施工过程中发生的大型机械进出场”的明确规定，认定该签证单不予计算。
工程建设结算审核完成后，是结算成果的总结、分析阶段，将结算成果与目标成本展开对比，找到差异、分析原因、扬长避短、总结经验教训，变“被动”为“主动”，为下一个项目进一步改进功能、降低成本打下坚实的基石。
五、管理
开发成本管理包括内部管理及包括外部管理，只有管理顺了，执行力才会得到集中体现。
高小帆总经理再三强调房地产公司有三个延伸，其中成本控制部的延伸部门就是单位，对于咨询单位的管理就是内外部管理。
由于南昌是近两年才大批量开发的地区，因此咨询部门更多的仅仅限于预（结）算的编审，对房地产公司深层次的提供服务不够。
这就要求南昌成本部用多的精力来进行各种方案研讨的准备工作，同时加强对咨询公司所出成果的复核。
我们成本该部不定期的邀请承担我司咨询工作的项目技术负责人共同对我司外委项目及南昌相类似十分相似项目各类指标进行探讨、交流，充分让其意识到品牌房地产公司的需求，让其意识到品深层次的咨询需求在咨询服务南昌也是有市场的，逐步提高这些咨询公司的服务标准与工作积极性。
成本控制是整个公司的事情，而绝非是成本部一个部门的事情，成本需要各业务部门乃至公司全体成员的参与，因此对内作好服务与监督是内部管理。
万达集团制度规范，要求严格，每人对制度理解参差不齐，因此效率与管理这一矛盾矛盾激化经常呈现。
为此成本部再三强调服务的质量与服务的当即态度，并对付款的审核、合同的会签、设计变更的审批及结算作出了明文的时效规定，并按紧急程度进行不同的划分，对确实在规定休息时间时间内顺利完成不了的，及时汇报，一事一议……通过上述措施，公司目前的目标公司办事效率得到一定的提高。
随着市场经济的健康发展，信贷行业竞争日益激烈，成本管理已成了“万达”竞争制胜的重要手段。
合理控制成本，提高投资效益，在践中不断的完善我们的成本管理工作始终是我们努力的目标。
升级会员 