执行策略的指导原则.docx
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执行策略的指导原则
执行策略的指导原则
又到了制定年度策略规划，各家公司为明年大计摩拳擦掌的时候。
然而，现实情况是，当主管们从会议室回到工作堆中，这些伟大的“策略”就变得和日常营运无关，甚至因为需要追踪、检讨，让经理人苦于花掉太多时间。
究竟，要在企业内成功落实策略，必须注意哪些原则？
相对于追求完美策略时投资的精力，企业在执行策略方面投入的心力，实在少得可怜。
不论是好策略或坏策略，大多数策略都在执行阶段出错。
不久前，《经济学人》针对企业高阶主管进行了一项问卷调查，发现过去三年，有高达57%的公司执行策略不成功。
策略执行流程的管理，往往比制定策略本身困难得多。
一个前后一致、简单明了的执行方法，能帮助驱动策略行为，启动管理团队，提升公司的执行力。
许多公司在年终时进行密集的策略规划，严谨分析产业与市场变化，为公司订定目标或策略。
然而，当经理人必须再埋首于日常营运工作，“策略”开始显得无关紧要，或是难以落实。
例如，“改善内部效率”听起来很有理，可是千头万绪，该从何做起？
该由谁负责？
最糟糕的可能情况是：
焦头烂额的管理团队，得参加一大堆痛苦的后续进展检讨会议。
所谓的“策略”，几乎等于“更多书面作业”，占用他们更多的时间与精力，牺牲了他们的“真正重要的工作”。
所幸，有另一个方法可以提高执行策略的成功机率，激励并启动管理团队。
这个方法之所以行得通，是因为它强调简明易懂与一致性，并和公司的管理制度相搭配。
○执行策略五个阶段
□第一阶段：
琢磨愿景与策略
一锅汤的美味与否，和里头使用的材料有关；策略要执行得好，首先当然得有好策略。
假设经营团队的策略制定工作做得不错且周详，那么，年度策略规划会议的结果应该包含：
■愿景说明
■一套概括策略
■初步执行方法
■初步的资源需求和期望成果
■重要议题
■这些决策背后的策略理由
大多数公司的策略制定会议，会得出三到五项策略（通常，五项策略是上限，因为策略执行的成功与否，取决于纪律与专注），在策略制定会议结束之前，务必针对每项策略指派一位经理人（策略经理人），负责研拟细部执行方案，并督导这些策略的整个执行流程。
□第二阶段：
研拟个别的执行方案
接下来是一个必须谨慎管理的流程，从整体策略快速切入细节部分，并保持管理团队的动能。
执行长（通常会加上几位重要的经理人）必须磨砺公司的愿景，使其变得更明确、更适切，最好能指出三年后公司变成怎样的面貌、公司想要服务的市场，以及公司的竞争优势来源。
要顺利执行策略，必须对“谁在何时做什么”，以及相关成本有明确的了解。
在策略制定会议结束后的两到四星期，策略经理人要和同仁合作，对每项策略赋予实质的骨肉，搜寻遗漏的资料，解决悬而未决的议题，把概括的大目标转化为可评量的后续行动步骤。
策略经理人彼此之间的合作很重要，因为他们往往会相互竞争相同的资源（人才、资金、设备等），各方案往往相互关连依赖，取舍折衷在所难免。
□第三阶段：
整合所有执行方案
在每位策略经理人拟出其执行方案后，将所有策略经理人集合在一起，针对这些方案进行比对商讨。
这个重要的整合工作，包括汇总所有执行方案、需要的资源、评量指标、相关议题，并评估汇总结果：
全部都可行吗？
我们的资源、人力等足以负担得起吗？
我们是否专注于原先订定的策略目标？
公司能控管这些方案中所提到的时程表或活动吗？
通常都需要作出一些让步，策略经理人必须协商，取舍折衷。
□第四阶段：
呈请董事会及管理高层核准
在策略制定流程完成后的六周内，策略团队再次集会，向执行长及董事会提出计划，让高阶主管讨论、辩论及核准。
这种正式的讨论能够凸显出未来的重要议题，并明确强调公司的优先要务。
一旦策略执行计划获得核准后，经理人便可以开始推动了。
□第五阶段：
执行
经埋人在把策略转化为行动时，所面临的最大挑战可能是，如何以所有人都能了解的方式来沟通与监督执行：
（在《经济学人》最近进行的问卷调查中，只有一半的受访者表示，他们的公司成功地向前线员工沟通策略方案。
）一个成功的策略执行流程，必须能向员工厘清策略背景，阐明为何需要这些活动才能使策略生效。
还有，最重要的是，提供经理人追踪策略执行进展所需要的工具。
为此，我们提出十项实用的指导原则，并包含一个简单范本，帮助经理人做好这些工作。
○执行策略十项实用指导原则
1.保持简单
就算是最简单明了的策略，要执行也是件复杂的事，需要人员、资源、市场力量复杂又动态的互动。
矛盾的是，最有效的管理工具是“简明易懂”：
把不同的元素简化成一份条理清楚连贯的文件与游戏计划。
不过，“保持简单”说易行难，领导者面临的挑战是排定事务的优先顺序，让团队能在不同时间注意该注意的事项。
重要的第一步是，把该如何执行一个概括策略的基本逻辑，细分成许多短期的行动，每个行动有明确的开始、中间及结束（我们在下文中把这些行动称为“方案”）。
事实上，把解决一个问题的理性步骤说明清楚，这个过程对团队有启发与激励作用，因为这等于把他们放在一个“大局”的基础上，并强调他们和公司整体策略密切关连。
第二步是指出，经理人在策略的执行过程中，使用哪些指标来监督进展。
好的评量指标可帮助团队保持专注，并在执行出现偏差时，提供早期警讯。
第三步是在执行工作的沟通上有条不紊，留意所使用的方式及语言。
规定经理人使用单页说明，来提供最新讯息。
很多经理人常提供类似初稿的东西给同事，让别人“分享”负担复杂工作所产生的焦虑，使同事们被压得喘不过气来。
经理人要将沟通的资讯精简为单页文件，必须有组织地构思，去芜存菁，使用更有系统与组织的观点。
使用明确的、简单动词的语言，非常有助于说明逻辑，促进其他经理人的合作。
在执行工作中，少即是多：
完美且贯彻始终地演出几出小戏的团队，其表现远比那些挣扎舞动一本厚重剧本的团队来得好。
2.建立一种共同语言
对甲而言是个市场，对乙而言却是个产业；A团队的客户，可能是B团队的供应商、伙伴或同事。
在绩效评量部门，语言的使用甚至更危险。
例如，一家营业额7500万美元的汽车零件供应商，其管理团队发现，就连“利润”这个名词，组织内不同单位也有不同诠释：
销售团队认为“利润”就是毛利；生产部门认为“利润”就是营业利润；财务部门则是管理自由现金流量（亦即营业利润减去资本支出）。
这些不同定义所造成的后果之一是，每个人选择能让他最接近预定目标的那个定义，各行其是。
销售团队争取到数量大、看来能让公司赚钱的新客户，但是这些客户需要相当多的工程支持，最终反而使得公司的营业利润降低。
工程师为了提高利润订购了新工具，结果单价固然提高，却对自由现金流量造成影响。
诠释策略的语言不同，将使得策略的执行工作变得非常混乱。
在开始执行之前，策略经理人应该仔细定义所使用的名词，以确保大家合唱的是同一乐谱：
■策略：
为确保竞争优势所采取的概括、长期行动。
概括策略的例子如：
改善效率、管理制度相互搭配、提升技术。
■方案：
执行策略所采取的短期行动。
例如：
市场多样化策略方案；辨识并评估邻接市场区隔；剖析主要竞争者；评估目标顾客的需求；评量成果／绩效证据；改善方案；推进至更多市场区隔。
■评量指标：
用以评量执行进展或成功与否的评价标准。
例如：
营收成长、顾客满意度、新客户渗透率、品质性能。
■里程碑：
显示执行有显著进展的重大事件（通常不超过5个里程碑）。
例如，取得一项专利权、推出一个新产品或达成重要突破，要明确日期。
■需要的资源：
为执行策略而必须在平常营运费用之外增加的人力、资本设备与经费，例如，增加一名新技术工程师、雇用一家验证公司以确保产品安全性、样本与展示产品费用、特别的工具整修投资。
■重要议题：
可能影响策略执行的重要风险、脆弱性或疑虑。
例如，政府管制的提高、竞争者的反应，或内部政治紧张情势。
3.说明角色、责任、时程表
策略经理人必须指出执行策略所需要的五到七项方案，策略经理人虽负责指导整个策略执行流程，但并不是唯一的执行者，每项方案可能有其指定的掌管者（此掌管者又需要其他幕僚协助）。
策略的执行往往需要跨部门的支持，因此，常会见到多项策略出现相同的方案，或是指派来自其他部门的人担任方案经理人，团队台作是成功执行的核心要素。
每项方案必须清楚说明横跨的期间（订定起始与终止日期后，经理人的顺序安排就会更清楚），成功完成一项方案，会带给执行团队莫大鼓舞，而且最能产生动能；反之，当未能依照目标时程推进时，可立即讨论相关问题，以及可能会对其他方案造成的影响。
4.订定简单明了的量与质的评量指标
不少公司只使用预算和预测作为唯一的评量制度，但是，策略方案的成果可能无法直接量化，或无法用财务制度正确评量。
评量指标应该力求明确，例如“在2006年第3季之前达成500万美元的税前盈余”、“在2006年1月15日之前达到70%的顾客留住率”等等。
“软性”目标应该尽可能转化为可以评量的单位，例如在创新方面的评量，可以部分使用新专利权申请件数，或是取得专利权的件数，作为评量指标，一般来说，评量指标越准确，就越容易监督执行进展（并评估投资是否值得）。
5.在短程与较长程之间取得平衡
大多数经理人在他们的执行工作清单上侧重短程目标，这是很自然的倾向，因为未来充满不确定性。
健全的执行计划应该在短程和较长程之间取得平衡，并力求呈现整个执行过程。
例如，若预期要花三年来执行策略，那么，执行工作清单上的方案、里程碑和需要的资源等项目，应该包括整个三年期间。
6.力求明确，使用动词
策略和执行方案描述的是我们要“做”什么，因此，我们极力主张应该使用动词。
不幸的是，现代企业界普遍充斥被动词。
举例来说，“预期喜欢DIY的区隔需求将加速增加，因此，针对此区隔的试验方案将推出，并快速部署后续的量身定制方案”，若想达到更有效的沟通，应该把它改写成：
“针对A零售商，推出试验方案，瞄准新的顾客区隔”。
又如：
“将推出持续改善方案，以期未来能减少浪费”，若改写成：
“每年在材料处理方面减少10%的浪费”，不仅切合要点，也更易了解。
不明确的用字遣词经常造成执行工作的混乱，令团队成员感到困惑，造成工作会议和文件不必要地拖长。
7.使用共同的格式来促进厘清与沟通
许多经理人倾向使用自创格式制作方案摘要报告（例如他们习惯使用某种软件程序或事先存在的资料），若能使用共同的执行格式，不但有助于提高沟通效率和突显新发生的议题，使团队的沟通更容易，也可促进和其他团队及高阶主管的合作。
此外，策略经理人可以把所有方案摆在一起进行比对，对方案重点进行有系统的更动，不需要浪费时间在转化不一致的文件格式上。
简单明了与一致性是优点，但也必须有一定程度的限制：
团队往往会需要更细节的工具，例如甘特图（Ganttcharts）、计划评核图（PERTcharts）来沟通。
若为了简化而省略了重要内容，那是削足适履。
重要内容绝对不能省略或浓缩，应该制作成向下串连的细节文件，以供需要时参考，但记得制作提纲挈领的重点，摘要放置于这些文件的上层。
这些串连的文件中，最上层应该是简单明了的单页格式，作为监督执行进展的共同脚本。
8.定期开会，但会议必须有时间限制
执行计划一定需要修正更改，因为顾客和竞争者的反应、技术的进步、资源分配的改变等等，全都会影响到执行方案的时程表。
订定具体的执行架构，并授权经理人调控，能产生最好的执行成果。
这就像不要把缰绳拉得太紧，留给马儿一些余地。
优秀的团队会定期开会，分享资讯，重新确认当务之急。
有时间限制的会议能鼓励经理人事前做好准备，精简要在会议中传达的讯息。
持续沟通是策略兵工厂里的一项武器，但务必小心避免“分析麻痹”症候群：
每个月的会议浪费掉宝贵的作业时间。
经理人要处理的挑战是在大局之间摆动，确证细节，但不可失去动能与重心。
9.把执行活动固定于公司的财务架构中：
预算、评量、奖励
执行策略所需要的行动和资源必须反映在公司的预算中，这似乎是再明白不过的道理。
但令人诧异的是，许多公司并未能把这两种活动紧密关连起来。
许多公司先规划预算，然后再制定策略，这是很严重的错误。
最高层级的策略描述了公司资源的分配方式，它说明公司要在哪些场地上玩，因此，预算应该据此调整分配。
但是，许多公司的做法却刚好颠倒。
高绩效公司在制定策略后，便会重新校正它们的管理体制，以支持策略的执行，例如校正评量方式与指标，以追踪策略行为，这将有助于促进策略的执行；反之，当奖励与评量制度和公司的策略背道而驰时，策略的执行就会遭遇阻力。
举例而言，在一家饮料公司，其奖励制度奖励的是成长及新事业的发展，而该公司制定的新策略中，有两项策略是改善顾客服务和改善内部效率。
这家公司的经理人面临了两难抉择：
我们应该执行一项忽略新事业发展的策略，并因此导致我们的报酬与奖金减少吗？
策略执行的优劣成败，取决于使用一套能鼓励公司所期望努力重点的绩效评量指标，亦即奖励那些达成公司策略目标的员工。
10.贯彻始终地管理执行过程
我们可以把方案的执行划分为三个阶段：
■第一阶段：
开始／方案获得核准
■第二阶段：
执行中途
■第三阶段：
结尾
一开始，企图心与热忱很旺盛，有策略会议中产生的专注与集体推动力作为支持力量，高阶主管希望执行过程很平顺，但实际上，执行过程通常在长而艰难的第二阶段，出现了各式各样的意外、挫折、资源限制，执行团队走在崎岖不平的路径上，进展速度也不稳定。
若有适切的制度和仔细的检查监督，第三阶段便能呈现绩效跃进，并达成目标。
高阶主管若能妥善管理团队在每个阶段的期望与活动，就能获致较佳的成果。
【阶段一：
方案获得核准】
在策略制定会议结束后两周内，管理团队应该向执行长呈报他们的进攻计划，亦即他们打算透过哪些方案来实现策略，执行长的角色是要挑战策略经理人，他们提出的进攻计划和他们监督成效的方法必须非常有理，以争取到公司的支持资源。
最终，高阶主管必须在这些策略经理人争取公司有限资源的竞争中，作出平衡决策，决策必须反映公司的整体优先要务。
如何把个别方案整合成一个凝聚的整体，这比较像是一门艺术，不是科学，通常，取舍与折衷在所难免，在策略制定流程完成后的四到六周内，策略团队将再次开会，向经营决策者提出他们的共识结果。
我们称此会议为核准会议。
通常，核准会议的议程包括：
■再次检视公司的愿景、价值观，以及关于策略的来龙去脉（如同策略制定会议中得出的结论，可能也在接下来的几星期中作了一些修正）；
■仔细审查策略经理人提出的个别执行方案，并提出有建设性的质疑。
■处理个别与集体的重要议题。
■突显重迭或相互依赖关连的方案。
■统筹所需要的全部资源，分配资金。
■对方案进行核准与批注。
■概述一个沟通方案。
一旦公司领导者正式核准执行方案后，他们将：
■把策略计划整合成预算。
■调整管理制度（包括资讯系统、评量指标、奖励制度等），促进策略计划执行。
■向利害关系人沟通完整的策略计划。
明确简洁地说明公司的新愿景和策略，以及公司用以监督策略执行进展的流程；这些会向其他利害关系人发出重要讯号，若处理得不当，将会损及执行流程和团队信誉；若处理得当，可厘清公司的优先要务，启动团队，指引整个组织的行为。
【阶段二：
执行中途】
两到三年的策略计划，其执行工作通常会在六个月后开始出现士气逐渐低落、努力逐渐松弛的情形。
这可能是因为某几项假设不正确，或是实际竞争情势有所改变，导致方案、日期和里程碑等，全都不再适用。
此时，必须重新检讨原始策略与相关方案，进行必要的调整。
“活文件”（livingdocument）这个名词或许已经陈腐老套，但是，一个有用的执行计划应该要简单，且经常更新，以维持适合切要。
正式的季会议可帮助团队商讨彼此的备忘录，调整优先要务。
对情况、进展、成功、阻碍及挑战因应等进行年度检讨，可使团队重新振作，并重建执行方案与流程的的健全性。
【阶段三：
结尾】
到了执行流程的最后阶段，大多数团队都已经遭遇过意料之外的障碍，并且已经克服了其中许多障碍。
公司常犯的一个过错，是忽略了庆祝成功，尤其是在成功推动新策略方面。
再次强调，一个针对执行成功而对个人与团队论功行赏的奖酬制度，是强调这些贡献价值的好方法。
那些成功执行策略的经理人，应该获得公开表扬与奖励，在指派新任务或方案之前，对整个执行成果进行正式检讨与报告是件有益的事，也有助于激励员工士气，为未来的努力铺路。
执行是策略的核心，对策略执行的关注应该不亚于策略的制定。
若执行流程健全，在过了第一阶段后，就应该对执行方法进行修正，或是针对公司的资讯系统、文化，以及组织改善工具（范本、沟通语言、会议时间安排等等）进行调整。
策略经理人和协助执行工作的方案经理人，由于精通策略的沟通语言与流程，他们变成了向公司其他人员与单位，宣导策略思维的大使。
附文：
策略执行失败的六大原因
■必须做我真正重要的工作
■无法把构想转化为行动
■贯彻执行策略得不到什么回报
■不易追踪，很难监控发展
■人人有责，因此变成没人负责
■事实的干扰：
计划变得不适切，失去关联性
附表：
策略执行范本实例
范例说明一家公司如何使用此范本，来描绘他们扩充某项服务业务的方法：
策略：
成长&服务业务多样化
策略经理人：
赖路克
重要方案
责任
开始日期
完成日期
确认目前的渗透率：
现有顾客
辨识目标顾客和要提供的服务产品
研拟正式方案，说明服务内容、范围、订价、预算
研拟行销组合，包括先导促销材料和网站
召开会议和训练任务小组：
在中西部推出先导方案
检讨与评估成功率和顾客满意度，预测投资报酬率
修正方案，推广到Top250
拓展方案：
扩大产品线及目标顾客群
评量成果，再召开会议，修正策略
彼得
07／15／2005
08／15／2005
保罗
09／01／2005
09／15／2005
玛丽
09／15／2005
10／15／2005
彼得
10／15／2005
12／15／2005
保罗
02／15／2005
03／15／2006
服务团队
03／15／2006
06／15／2006
路克
09／01／2006
03／15／2007
玛丽
12／15／2007
01／15／2007
路克
06／01／2007
06／15／2007
评量指标
需要的资源
成功率：
先导方案的目标成功率是35％
核心顾客群渗透率：
2005年第四季前达到25％，2006年第二季前达到50％
顾客满意度：
90％以上，使用问卷调查
营收：
2005年第四季前达到$100K，2006年第二季前达到$1M
毛利：
40％以上
增加销售额（$250K／每年），透过会计审核结果
人员：
全国销售经理
$100K／每人
销售装运费用
$150K／每年
投资／经费：
分类等级服务型录费用
$50K／每年
竞争产品训练费用
$50K
顾客问卷调查顾问费用
$35K／每年
广告及促销材料
$50K／每年
里程碑
重要议题
11／15／2005之前推出方案
03／15／2006之前达到50％的核心顾客群渗透率
04／15／2006之前达成损益平衡
03／15／2007之前推广至全国
销售团队的挑选、训练、集中
对核心销售活动的影响
区域经理的投入
在目标市场的能见度
资讯系统：
及时追踪支持
（本文编自《JournalofBusinessStrategy》期刊2005年7-8月号）■
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