二级补考复习资料.docx

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二级补考复习资料二级补考复习资料复习资料第一章：

人力资源规划组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架古典组织理论主要是以马克思韦伯、亨利法约尔等人的行政组织理论为依据的，着重强调人的因素；现代组织理论则是从行为科学中分离出来，主要是以权变管理理论为依据，灵活地进行组织设计。

组织设计理论又被分为静态和动态的组织设计理论；静态主要研究组织的体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）和规章（管理行为规范）；动态除上述基本内容外，还加入了人的因素，加进了组织结构设计，以及组织在运行过程中的各种问题。

组织设计的基本原则（简答或选择掌握）任务与目标原则：

企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的；）专业分工和协作的原则：

现代企业的管理，工作量大，专业性强，分别设置不同的专业部门，有利于提高管理工作的质量与效率。

在合理分工的基础上，各专业部门只有加强协作与配合，才能保证各项专业管理的顺利开展，达到组织的整体目标；）有效管理幅度原则：

由于受个人精力、知识、经验条件的限制，领导人能够有效领导的直属下级人数是有一定限度的。

）集权与分权相结合的原则：

既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散，集权是大生产的客观要求，分权是调动下级积极性、主动性的必要组织条件；）稳定性和适应性相结合的原则：

既要保证组织在外部环境和企业任务发生变化时，能够继续有序地正常运转，同时又要保证组织在运转过程中，能够根据变化了的情况做出相应的变更，组织应具有一定的弹性和适应性。

企业在确定内部上下级管理权力分工时，主要应考虑的因素有：

企业规划的大小、企业生产技术特点、各项专业工作的性质、各单位的管理水平和人员素质的要求等。

新型组织结构模式（综合分析题）1）多维立体组织结构：

又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等；把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机结合在一起。

多维综合考虑了产品、地区与职能参谋机构，形成三类主要的管理组织机构系统；一是按产品划分的事业部，即产品利润中心；二是按职能（如市场研究、生产、调查、财务、人事、质量控制等）划分的专业参谋机构，即专业成本中心；三是按地区划分的管理机构，即地区利润中心；它主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。

2）模拟分权组织结构：

是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业。

3）分公司与总公司：

分公司是总公司的分支机构或附属机构。

4）子公司与母公司：

子公司是指爱集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。

5）企业集团组织结构设计的程序1）分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式（影响因素包括：

企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通）；2）根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、要对独立的部门；3）为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置；4）将各个部门组合起来，形成特定的组织结构；5）根据环境的变化不断调整组织结构。

部门结构模式主要有：

直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制等。

组织结构设计原则：

以工作和任务为中心来设计部门结构（包括：

直线制、直线职能制、矩阵结构）；以成果为中心来设计部门结构（包括：

事业部制、模拟分权制等）；以关系为中心来设计部门结构（通常出现在巨大企业或项目之中，如跨国企业）。

通过分析职能的性质和类别，要使成果性职能的位置，配置在非成果性职能之上。

组织决策分析要考虑的因素：

决策影响的时间、决策对各职能的影响面、决策者所需具备的能力、决策的性能。

企业组织结构变革的方式：

改良式变革（日常的小改小革，修修补补）、爆破式变革（短期内完成重大以至根本性变革）、计划式变革（经系统研究，全面规划，有计划分阶段实施）狭义人力资源规划，按照年度编制的计划主要有：

人员配备计划、人员补充计划、人员晋升计划。

人员晋升计划是企业根据企业目标、人员需要和内部人员分布状况，制定的员工职务提升方案。

把有能力的员工配置到能够发挥其最大作用的岗位上去，对于调动员工的积极性和提高人力资源利用率是非常重要的。

人员晋升计划最直接的作用就是激励员工。

晋升计划要避免使员工感到不公平，进而对员工间已有的平等竞争环境和企业的经营效益造成不良影响。

广义人力资源规划，按照年度编制的计划，除上述三种外还包括：

人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工职业生涯规划、其他计划。

人员培训计划的具体内容包括：

受训人员的数量、培训的目标、培训的方式方法、培训的内容、培训费用的预算等。

员工职业生涯规划既是员工个人的发展规划，又是企业人员规划的有机组成部分。

企业通过生涯规划能够把员工个人的职业发展与组织需要相结合起来。

其他计划包括：

劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划等。

企业人力资源规划的环境：

）外部环境：

经济环境（经济形势、劳动力市场的供求关系）、人口环境、科技环境、文化法律等社会因素；）内部环境：

企业的行业特征、企业的发展战略、企业文化、企业人力资源管理系统。

制定企业人员规划的基本原则：

确保人力资源需求的原则、与内外环境相适应的原则、与战略目标相适应的原则、保持适度流动性的原则。

人力资源需求预测中需要注意毛需求（即企业用人总的数量）和净需求（即需求与企业自身供给的差，是需要企业招聘和配置的人数）的区别。

人才预测可分为定性预测和定量预测两大类。

定性预测主要包括：

经验预测法、描述法、德尔菲法。

人力资源需求预测的定量方法（选择）：

转换比率法、人员比率法、趋势外推法（时间序列法）、回归分析法、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型法、马尔可夫分析法、定员定额分析法、计算机模拟法。

转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人员的需求。

影响企业专门技能人员需求的参数有：

企业战略、组织结构、销售收入（利润）、产值产量、总资产（净资产）、总成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率、能源消耗情况、定额工时、作业率和废品率等。

影响专业技术人员需求的参数有：

企业战略、组织结构、销售收入（利润）、产值产量、总资产（净资产）、总成本、追加投资、人工成本、出勤率、生产技术水平、新项目投资、科研项目、科研经费、科研成果、研究成本获奖、科技成果转让等。

影响经营管理人员需求的参数有：

企业战略、组织结构、销售收入（利润）、产值产量、总资产（净资产）、总成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率、企业管理幅度、企业信息化程度、信息传送速度、决策速度、企业其他本类人员的数量等。

企业人员供给包括内部供给和外部供给两种，其预测也包括内部供给预测和外部供给预测。

外部供给的主要渠道：

大中专院校应届毕业生、复员转业军人、失业人员、流动人员、其他组织在职人员。

企业人力资源供不应求的对策（简答）1）将符合条件而又处于相对富余状态的人调往空缺职位；2）如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划；3）如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据劳动法等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施；4）提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局；5）制定聘用非全日制临时用工计划；6）制定聘用全日制临时用工计划。

企业人力资源供大于求的对策（简答）1）永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工；2）合并和关闭某些臃肿的机构；3）鼓励提前退休或内退；4）加强培训工作，提高员工整体素质；5）加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增加他们的竞争力。

鼓励部分员工算度职业，同时可拨出部分资金，开办第三产业；6）减少员工的工作时间，随之降低工资水平；7）采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可以完成的工作和任务，企业按工作任务完成量业计发工资的办法。

第二章：

招聘与配置员工素质测评的基本原理：

个体差异原理、工作差异原理、人岗匹配原理。

人的素质是有差异的，这种差异是客观存在的，是不为意志所转移的。

既有先天的因素，也有后天的自然、社会因素，不同的人做相同的工作有着不同的效果和效率。

人岗匹配就是按照人适其事、事宜其人的原则，将其安排在各自最合适的岗位上，保持个体素质与工作岗位要示的同构性。

人岗匹配包括：

工作要求与员工素质相匹配；工作报酬与员工贡献相匹配；员工与员工之间相匹配；岗位与岗位之间相匹配。

员工素质测评的类型：

选拔性测评、开发性测评、诊断性测评、考核性测评。

选拔性测评的特点：

强调测评的区分功能；测评标准刚性强；测评过程强调客观性；测评指标具有灵活性；结果体现为分数或等级。

开发性测评了解测评对象优势和不足。

诊断性测评是以了解现状或查找根源为目的的测评。

考核性测评又称鉴定性测评，是指以鉴定或验证某种素质是否具备以及具备的程度为目的的测评。

员工素质测评的主要原则：

客观测评与主观测评相结合；定性测评与定量测评相结合；静态测评与动态测评相结合；素质测评与绩效测评相结合；分项测评与综合测评相结合。

员工素质测评量化的主要形式：

一次量化、二次量化、类别量化、模糊量比、顺序量化、等距量化、比例量化与当量量化等形式。

在测评标准体系的设计中，可以概括为结构性要素、行为环境要素和工作绩效要素三个方面。

一般根据测评目的来规定测评内容，在测评内容下设置测评目标，测评目标下设测评指标。

测评标准体系的类型：

效标参照性标准体系、常模参照性指标体系。

品德测评法（选择）：

FRC品德测评法、问卷法、投射技术。

知识测评实际是对人们掌握的知识量、知识结构与知识水平与工作吻合程度的测量与评定。

美国教育学家布卢姆提出了教育认知目标分类学，把认知目标由低到高分为六个层次：

知识、理解、应用、分析、综合、评价。

我国测评专家根据布卢姆的认知目标六层次，结合我国知识测评实践，提出了知识测评的三个层次：

记忆、理解、应用。

能力测评包括：

一般能力测评、特殊能力测评、创造力测评和学习能力测评。

一般能力测评即智力测验，分为个别智力测验和团体智力测验。

特殊能力测评主要指对于某些行业、组织与岗位特定能力的测评。

包括：

文书能力测评、操作能力测评和机械能力测评。

企业员工素质测评的具体实施（简或综合题重点）1）准备阶段：

收集必要的资料；组织强有力的测评小组；测评方案的制定；2）实施阶段：

测评前的动员；测评时间和环境的造反测评操作程序；3）测评结果调整：

4）综合分析测评结果：

数字为主，文字补充。

测评人员必须具备的条件？

1）坚持原则，公正不偏；2）有主见，善于独立思考；3）有一定的测评工作经验；4）有相当的文化水平；5）有事业心，不怕得罪人；6）作风正派，办事公道；7）了解被测评对象的情况。

测评方案的制定？

1）确定被测评对象范围和测评目的；2）设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准；3）编制或修订员工素质能力测评的参照标准；4）选择合理的测评方法。

引起测评结果误差的原因？

1）测评的指标体系和参照标准不够明确2）晕轮效应；3）近因误差；4）感情效应；5）参评人员训练不足。

测评结果处理的常用分析方法：

集中趋势分析、离散趋势分析、相关分析、因素分析。

面试是指在特定的时间和地点，由面试教官与应聘者按照预先设计好的目的和程序，进行面谈、相互观察、相互沟通的过程。

了解应聘者的经历、知识、技能的能力。

主要用于员工的终选阶段。

面试的特点？

1）以谈话和观察为主要工具；2）面试是一个双向沟通的过程；3）面试具有明确的目的性；4）面试是按照预先设计的程序进行的；5）面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的。

面试的类型？

1）根据面试的标准化程度，可分为：

结构化面试（依照预先确定的题目、程序和评分标准进行面试）、非结构化面试（在面试中事先没有固定的框架结构，也不用有确定答案的固定问题）、半结构化面试（是介于结构化与非结构化之间的一种面试形式）；2）根据面试实施的方式，可分为：

单独面试、小组面试；3）根据面试的进程，可分为：

一次性面试与分阶段面试；4）根据面试题目的内容，可分为：

情景性面试和经验性面试。

面试的基本程序？

1）面试的准备阶段：

制定面试指南（面试团队的组建；面试准备；面试提问分工和顺序；运用提问技巧，设计提问方式；制定评分标准）；准备面试问题（确定岗位才能的构成和毕生根据才能分析和评价要素权重，准备问题形式和数量，可以将所提问题列表给出）；评估方式确定（确定面试问题的评估方式和标准，在面试问题准备的基础上，尽可能给出统一的答案勤于得参考答案，以客观评价应聘者；确定面试评分表）；培训面试考官；2）面试的实施阶段：

关系建立阶段（从应聘者可以预料到的问题开始发问，以消除应聘者的紧张情况，创造轻松、友好的氛围，为下一步的面试沟通做好准备）、导入阶段、核心阶段（讲述关于核心胜任力的事例，做出基本的判断，为最终的录用决策提供重要的依据）、确认阶段（面试考官应进一步对核心阶段所获得的信息进行确认，尽量避免使用封闭性问题）、结束阶段（给应聘者机会提问、补充，不要急于下结论，应在友好的气氛中结束面试）；3）面试的总结阶段：

面试结束后，应根据每位考官的评价结果对应聘者的面试表现进行综合分析与评价，形成对应聘者的总体看法，以便决定是否录用。

面试结果的处理工作包括：

综合面试结果、面试结果的反馈以及面试结果的存档。

面试中的常见问题：

面试目的不明确、面试标准不具体、面试缺乏系统性、面试问题设计不合理、面试考官的偏见。

面试问题设计不合理包括：

直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性的问题；多项选择式的问题。

面试考官的偏见包括：

第一印象（首因效应）、对比效应、晕轮效应（以点带面）、录用压力。

面试的实施技巧：

充分准备、灵活提问、多听少说、善于提取要点、进行阶段性总结、排除各种干扰、不要带有个人偏见、在倾听时注意思考、注意肢体语言沟通。

员工招聘时应注意的问题？

1）简历并不能代表本人；2）工作经历比学历更重要；3）不要忽视求职者的个性特征；4）让应聘者更多地了解组织；5）给应聘者更多的表现机会；6）注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者；7）关注特殊员工；8）慎重做决定；9）面试考官要注意自身的形象。

面试问题通常会涉及教育、培训、工作经历、职业发展、自我评价、家庭背景、求职动机、专业知识和技能等方面。

背景性问题：

即关于应聘者的个人背景、家庭背景、教育背景和工作背景等方面；知识性问题：

与应聘者的应聘岗位相关的基本知识；思维性问题：

考察应聘者的理解、分析、辨别、综合、评价和推断的能力；经验性问题：

关于应聘者过去所做过的事情；情境性问题：

置于假设的情境之中；压力性问题行为性问题：

围绕与工作相关的关键胜任能力来提问的。

行为描述面试简称BD，这种方法在对目标岗位进行充分而深入分析的基础上，对岗位所需的关键胜任特质进行清晰的界定，然后在应聘者过去的经历中探测与这些要求相关的行为样本，在胜任特质的层次上对应聘者做出评价。

行为描述面试的实质：

用过去的行为预测未来的行为；识别关键性的工作要求；探测行为样本。

行为描述面试的假设前提：

一个人过去的行为最能预示其未来的行为；说和做是截然不同的两码事。

行为描述面试的要素：

情境、目标、行动、结果。

基于选拔性素质模型的结构化面试步骤？

（简）1）构建选拔性素质模型：

组建测评小组；从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本；对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征；将测评结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质表；将岗位选拔素质表中的各个素质进行分级，绘制选拔性素质线，构建选拔性素质模型。

2）设计结构化面试提纲：

将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质，每一个选拔性素质就是一个测评指标；请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，并对这些问题进行修改完善，形成问卷；将问卷发放给该岗位的部分员工，进行预先测试，检验其有效性，形成最终问卷；编写结构化面试大纲。

3）制定评分标准及等级评分表；4）培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度；5）结构化面试及评分；6）决策：

为招聘、选拔、安置和晋升进行“人岗位组织”匹配的决策。

结构化面试的应用举例（P118-120）群体决策法是指在招聘活动中，组建决策团队，由具有不同背景的多个决策人员对应聘者进行评价和打分，最后综合各决策人员的评价意见，得出应聘者的最终评价结果的招聘决策方法。

群体决策法的特点：

决策人员的来源广泛；决策人员不唯一削弱了决策者的主观因素；群体决策法运用了运筹学群体决策法的原理。

群体决策法招聘步骤？

1）建立招聘团队：

招聘团队应由企业高层管理人员、专业人力资源管理人员、用人部门经理、用人部门经验丰富的员工代表组成（注意合理分配各个招聘人员的评价权重）；2）实施招聘测试：

如笔试、面试等；3）作出聘用决策。

无领导小组简称LGD，是指由一定数量的一组被评人（6-9人），在规定时间内（约1小时）就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定小组的领导者或主持人，被评人通过讨论得到一个全体成员一致认可的用于问题解决的决策方案，评价者通过被评人在讨论中的语言及行为的观察评价被评人的领导能力、人际沟通技巧、主动性、口头表达能力、说服力、自信心等能力。

无领导小组讨论法运用松散群体讨论的形式，快速诱发人们的特定行为，并能过对这些行为的定性描述、定量分析以及人际比较来判断被评价者个性特征。

无领导小组讨论法的类型：

1）根据讨论的主题有无情境，可分为无情境性讨论和情境性讨论；无情境性讨论一般针对某一个开放性的问题来进行；情境性讨论一般是把应聘才旷在某个假设的情境中来进行；2）根据是否给应聘者分配角色，可分为不定角色的讨论和指定角色的讨论。

无领导小组讨论的优缺点？

1）该方法是企业招聘、选拔中高层管理人才的最佳方法。

其优点：

具有生动的人际互动效应（适于考察人际沟通技巧）；能在被评价者之间产生互动；讨论过程真实，易于客观评价；被评价者难以掩饰自己的特点；测评效率高；2）缺点：

题目的质量影响测评的质量；对评价者和测评标准的要求较高；应聘者表现易受同组其他成员影响；被评价者的行为仍然有伪装的可能性。

无领导小组讨论面试的步骤？

（全面掌握）1）前期准备：

编制讨论题目；设计评分表；编制计时表；对考官的培训；选定场地；确定讨论小组；2）具体实施阶段：

宣读指导语；讨论阶段；3）评价与总结：

着重被评价者的几个方面：

参与程度、影响力、决策程序、任务完成情况、团队氛围和成员共鸣感，最后根据评定意见和综合得分形成最终的综合评定录用结果及报告，说明每个被评价者的具体表现、最终录用结果、自己的建议等。

无领导小组讨论阶段，应观察被评人以下方面：

发言内容，应聘得说了些什么；发言的形式和特点，应聘者是怎么说的；发言的影响，讨论者的发言对整个讨论的进程产生了哪些作用。

无领导小组讨论的原理：

“冰山模型”或“洋葱模型”，把人的素质从里到外大致划分成为内在素质（态度、动机、价值观等）、知识和技能、外在行为三部分，其中内在素质只能通过外在行为来衡量。

无领导小组讨论题目的类型：

开放式问题、两难式问题、排序选择型问题、资源争夺型题目、实际操作型题目。

两难式问题指被评价者在两种互有利弊的选项中选择其中的一种，并说明理由，主要用于考察被评价者分析问题的能力，语言表达能力及影响力。

资源争夺型题目指给被评价者一些有限的资源，小组成员处于平等的地位，分别代表自己的利益或自己所从属团队的利益，设法获得更多分配的一种争论方式，目标是相互冲突的，但题目一般要求最终实现资源的圆满分配。

第三章：

培训与开发培训规划在培训需求分析的基础上，从企业总体发展战略的全局出发，根据企业各种培训资源的配置情况，对计划期内的培训目标、对象和内容、培训的规模和时间、培训评估的标准、负责培训的机构和人员、培训师的指派、培训费用的预算等一系列工作所作出的统一安排。

制定培训规划的要求（选择或简）？

1）系统性：

要求培训规划从目标设立到实施的程序和步骤，从培训对象的确定到培训的内容、培训方式方法的选择、培训师的指派，乃至评估标准的制定都应当保持统一性和一致性。

2）标准化：

要求整个培训规划的设计过程，确立并执行正式的培训规则和规范。

3）有效性：

要求员工培训规划的制定必须体现出可靠性、针对性、相关性和高效性等四个方面的基本特点。

其中：

针对性即培训规划的设计必须从工作岗位应具备的知识、技能和心理素质出发；高效性即以较少的投入获取最大限度的工作成果。

4）普遍性：

要求培训规划制定必须适应不同的工作任务、不同的培训对象和不同的培训需要。

培训规划的主要内容？

1）培训的目的：

主要是说明员工为什么要进行培训；2）培训的目标：

主要是解决员工培训应达到什么样的标准，根据培训的目的，结合培训资源配置的情况，将培训目的具体化、数量化、指标化和标准化；3）培训对象和内容：

即明确培训谁，培训什么，进行何种类型的培训；4）培训的范围：

一般包括四个层次，即个人、基层（班组或项目小组）、部门（职能和业务部门）和企业；5）培训的规模：

规模受人数、场所、培训的性质、工具以及费用等影响；6）培训的时间：

培训的时间安排受培训的范围、对象、内容、方式和费用，以及其他与培训有拳因素影响；7）培训的地点：

指受训的地区和场所；8）培训的费用：

即成本，指企业在员工培训的过程中所发生的一切费用。

分直接玫间接成本（培训组织实施稆培训者与受训者的一切费用总和）和间接成本（在培训组织实施过程之外企业所支付的一切费用总和）9）培训的方法：

集中培训、分散培训、在职学习、离职培训等；10）培训的教师：

一定要根据培训的目的和要求，充分全面地考虑培训师的选拔和作、任用问题。

11）计划的实施：

为了保证培训规划的顺利实施，培训规划还应当提出具体的实施程序、步骤和组织措施。

制定培训规划的基本步骤？

（简）1）培训需求分析；2）工作岗位说明；3）工作任务分析；4）培训内容排序；5）描述培训目标；6）设计培训内容；7）设计培训方法；8）设计评估标准；9）试验验证。

起草培训规划时，应当做好的工作？

（综合分析题）1）制定培训的总体目标：

依据企业的总体战略目标，企业人力资源的总体规划，企业培训需求分析；2）确定具体项目的子目标：

根据培训项目及阶段来制定的子项目或阶段性培训规划；3）分配培训资源；4）进行综合平衡：

五平衡：

在培训投资与人力资源规划之间进行平衡、在企业正常生产与培训项目之间进行平衡、在员工培训需求与师资来源之间进行平衡、在员工培训与个人职业生涯规划之间进行平衡、在培训项目与培训完成期限之间进行平衡。

教学计划是实施培训计划，提高教学质量，确保教学工作顺利进行，实现培训总目标的具体的执行性和操作性计划。

教学计划的基本内容：

教学目标、课程、教学形式、教学环节、教学时间安排等。

教学计划的设计原则：

1）适应性原则：

要求企业培训的教学计划应与各类受训学员的工作、知识、技能的现状及发展要求相适应，与我国的经济、科技和社会进步的发展需要相适应；2）针对性原则：

要求企业培训的教学计划要有针对性。

针对不同岗位的工作性质和特点、不同的培训对象、不同的培训层次，合理安排教学进度环节；3）最优化原则：

花费较少的时间获取最大的培训效果作为衡量培训优化程度的关键性指标；4）创新性原则：

充分反映现代科学技术的发展趋势和社会进步的需求，要反映新的科学理念、新的知识、新的技术等信息。

培训课程的要素：

课程目标、课程内容、课程教材、教学模式、教学策略、课程评价、教学组织、课程时间、课程空间、培训教师、学员培训课程是一个直接用于企业服务的课程系统，具有服务性、经营性、实践性、针对性、实践性、功利性和时效性等特点。

培训课程设计的基本原则：

培训课程设计要符合企业和学员的需求；培训课程设计要符合成人学员的认知规律；培训课程的设置应体现企业培训功能的基本目标，进行人力资源开发。

成人学习目的性非常明确，为了提高自己某一方面的技能或补充某一类型的知识，以满足工作的需要。

培训课程设计的程序？

（简）1）培训项目计划：

包含企业培训计划、课程系列计划、培训课程计划三个层次；2）培训课程分析：

目的是确定学员必须掌握的、用来执行符合课件意图的分内工作的知识和技能。

3）信息和资料的收集4）课程模块设计5）课程内容的确定6）课程演练与试验7）信息反馈与课程修订培训课程分析包含：

课程目标分析和培训环境分析。

课程目标分析：

学员分析（通过采访赏、现场观察等方法来了解培训前学员的知识、技能和能力水平的过程）、任务分析（分析学员所在岗位或目标岗位对就职人员的知识、技能和能力水平的要求的过程）、课程