项目管理办法详细.docx

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项目管理办法详细

“春天里”项目日常管理办法

项目管理办法的说明

1、项目部是公司针对某一项目下设的业务执行部门。

旨在对于项目的专属管理和协同操作，强调项目操作的一贯性和专业性，保证项目在公司的控制和监督下，提高项目开发的效率，实现项目的管理目标和经营效益。

2、本办法是在项目部门中实行的劳动纪律和各项规章制度，目的在于控制和规范项目部门的系统化管理和业务操作。

3、本办法是依照公司的制度和操作规章而设立的，其内容应该依照公司的各项制度。

其中若有与公司规定相矛盾的部分，应依照公司的规定执行。

4、本办法参考了其他房地产企业的行之有效的经验和制度，并根据公司的实际情况而制定的。

5、本办法一经公司审核通过，应形成文件，严格执行。

今后在实际操作中出现某些条款不适应工作的开展、不利于公司对项目部门工作的控制和监督等情况，应组织相关人员对本办法进行修改和补充，增补和修改的部分应以文件形式通知公司各部门，遵照执行。

项目部工作范围

1、项目部的工作范围只要是指项目部围绕公司项目开发意图实现的所有实质性业务工作，主要包括：

项目前期筹划、项目设计审批、项目具体实施、项目完成总结和项目控制管理等。

2、项目前期筹划主要指项目立项、项目实施组织协调、项目建议等前期筹划性工作。

3、项目设计审批主要指项目方案设计、初步设计、施工图设计委托授予和协调完成、图纸会审、项目建设手续报批等经营性工作，以及相关的文物、勘察和项目开发的商务性工作。

4、项目具体实施主要指项目的招标签约、组织施工、周边环境协调、材料设备供应、现场施工管理、销售管理、宣传策划实施、财务协调等工作。

5、项目完成总结主要指项目竣工验收、办理交接、办理相关权属证明、项目资料整理和上交归档等工作。

6、项目控制管理主要是指项目运作各阶段目标控制、方法控制、质量控制、风险控制、计划控制和投资控制等工作。

7、项目部的工作范围还包括与公司管理性协调、与其他相关单位的业务协作等工作。

项目部组织架构和人员组成

1、项目部经理、项目部副经理和总工程师由合作双方公司任命，项目部经理、项目部副经理作为项目部行政业务主管，直接向合作双方公司负责；总工程师作为技术主管，在行政上隶属项目部，同时兼有业务监督职能。

2、项目部组织架构如下：

3、公司根据项目部实际需要确定人员编制和组织构架。

除项目部经理、项目部副经理和总工程师，其他人员由项目部在公司内选择确定，或在公司同意的情况下，向外招聘。

4、项目部人员的工资和待遇，由基本工资、岗位津贴、项目补助、销售提成和奖金组成；其方案由项目部经理和总工程师议定后，上报合作双方公司执行。

项目部奖惩条例

1、全年工作和生产满勤者，病、事假不超过15天，不迟到，不早退，年终按考勤表，经核定无疑，给予奖励。

2、对公司的工作和生产经营提出合理化建议，被采纳取得效益者，经有关部门确认，公司酌情奖励。

3、工作效率高，办事得力，为公司节约经费超过三万元以上者，给予奖励，超过十万元，给予重奖。

4、勇于开拓，采用科技成果及钻研业务技术，降低工程造价，取得明显效益者，予以奖励，取得显著效益者，予以重奖。

5、工作认真负责，积极努力，成绩优异者，年终予以重奖。

6、忠于职守，积极工作，遵纪守法，模范执行公司的一切规章制度，经员工评议，给予奖励。

7、坚持原则，严以律已，积极维护公司声誉和形象，年终被评为优秀员工者，给予奖励。

二、处罚条例：

员工违犯公司章程及有关规章制度，视事实情节和轻重程度，给予口头警告，书面警告，降职、撤职，解雇四种处罚。

（一）、员工有下列行为者，管理人员给予口头警告。

1、上班迟到早退；

2、衣冠不整，有损仪表。

3、上班闲谈，大声喧哗，污言秽语；

4、工作时间闲谈、游荡、办私事；

5、乱扔杂物，不讲卫生，损害办公环境；

6、待人接物冷淡，礼貌不周。

（二）、有下列行为者，管理人员给予书面警告，违犯者写出书面检查。

主管部门监督，公司登记纠查。

1、累纪三次受到口头警告；

2、违犯公司规章制度，情节轻微；

3、因故发生争吵，制止无效；

4、恶语中伤他人，影响友爱；

5、顶撞上级，不服从上级和管理人员的指令；

6、工作散漫，办事效率低下；

7、无故不能按时完成工作任务；

8、消极怠工；

9、无故旷工一天；

10、在工作中弄虚作假。

（三）、有下列行为者，主管建议，公司决定给予降职或撤职。

1、违犯公司规章制度，造成严重后果者；

2、工作失职，造成经济损失或其它后果者；

3、损害公司声誉、形象，情节严重者；

4、打架斗殴，恐吓，威胁，危害同事者；

5、缺乏事业心责任感，工作不称职者；

6、自私自利，损害公司利益者。

（四）、有下列行为之一者，上报公司，予以解雇。

1、工作失职，情节严重，造成重大后果者；

2、无所事事，不求上进，不能胜任工作职责，对公司无有贡献者。

3、泄露公司管理和工程技术机密者；

4、道德败坏，丧失原则，严重损害公司形象及利益者；

5、违法乱纪，负法律责任者。

项目部费用报销制度

1、本费用报销制度是依据公司相关财务规章制定的，凡其中与公司财务规章相矛盾的条款和内容，以公司规定为准。

2、购置固定资产：

凡在500元以下由项目经理批准，并提交公司财务审核监督；超过500元由伟创浩天公司总经理批准。

3、招待费用支出：

不论数额大小，原则上一律先申报，批准后再实施；特殊情况下，业务负责人需要先实施后申报的，必须附有合理的说明，同时出具合法的报销凭证，上报公司审批，财务部方可办理报销手续。

4、购置低值易耗品：

各部门每月需编制开支计划，由本部门经理审核后，上报公司批准，由财务部按照批准的计划、名称规格、数量，审查付款，不准多报和虚报。

计划外开支由项目部经理审核后，上报公司总经理批准，并出具合法的报销凭证，由财务经理审查登记，方可办理报销手续。

5、因工作需要用款时（包括出差）在500元以下，各部门负责人批准，由项目部经理审核；超过500元，各部门负责人注明原因，报请公司总经理批准，事后5日内及时报销。

逾期无故不报，财务部有权在本月工资中扣除。

6、固定资产与低值易耗品（含工器具）的管理，实行统一编号，帐卡控制，实物定值，谁用谁管，丢失赔偿（含损坏），完好有奖的方法，半年一鉴定，奖优罚劣，年终盘点核对一次。

7、出差费用按照公司相关规定执行。

8、项目部所有费用报销程序按照公司的相关规定执行。

项目部会议制度

1、项目部会议制度主要是针对项目部各种会议的要求和规定。

2、例会是在日常工作中，贯彻公司指示、协调工作步骤、安排工作计划和落实工作任务的常规性定期会议形式。

3、项目部例会定于每个星期一上午十时，参加人员为所有项目部成员。

4、专题会议是项目部针对某一专题而适时召开的业务性会议。

5、参加会议人员除有特殊情况者，不可缺席、不可迟到、不可早退、不能干扰会议议程和会议进行。

6、与会人员应积极配合主持人，参与会议讨论和发言。

除指定的书记员外，参与者都应记录与自己工作相关的会议内容。

7、会议发言应实事求是、言简意赅、不隐瞒。

8、会议应有记录，并以会议纪要形式进行文件存档和上报公司。

项目部请销假制度

（一）、员工外出，必须按级请假，返回按时销假，未经主管批准不得外出。

一般情况下，工作时间不得请假。

（二）、公司职员有下列情形之一者可请假。

1、因病有医院诊断证明需要休息的；

2、因本人或家中有事必须请假处理的；

3、结婚或女职员分娩。

（三）、需请假的员工，可根据部门任务，人员在位率和工作情况合理安排，各部的主管由总经理批准。

公司职员由各部主管批准。

（四）、员工因特殊事由需请假的，由各部门经理批准，超过二日的由总经理批准。

部门经理需请假的由总经理批准。

公司员工事假每日扣福利工资5元，病假扣工资3元，年度请假累记不得超过30天。

（五）、因病请假的，应持医疗部门证明。

如突发病或慢性病发作不能去医院而休息的，应在当天或次日告知部门主管。

（六）、请、休假人员外出前，直接主管应向其交代外出期间注意事项，规定归来时间。

请、休假员工必须按时回归。

如有特殊情况需要续假，应及时提出续假理由经批准后方可续假。

未经批准超假或逾期不归者，按旷工处理，并视情节轻重予以追究。

项目部工程技术工作职责与管理规定

一、岗位职责和工作范围

工程技术部门是“春天里”项目部门的主要职能部门，它集工程技术、工程计划和工程预决算为一体，贯穿项目生产和经营活动的大部分过程，对公司的社会信誉、经济效益和经营发展起着举足轻重的作用。

（一）、基本任务：

协助和监督施工单位，保质、保量、保工期的完成建设任务，把好工程造价环节，以最低的投入获取最高利润。

填写各种报表，搜集技术资料，积累建设经验。

（二）、严格遵守公司章程，认真执行公司决议，对违犯公司有关规章制度，损害公司形象，营私舞弊等不良现象的职员，工程技术部门负责人根据其程度，可分别进行提出警告、上交公司或除名论处。

（三）、工程技术人员的配备，视公司项目规模大小而增减，原则上每个项目3－5人，即土建、水电等专业人员配备1－3人、计划统计及资料员1人、工程预决算人员1人。

（四）、总工程师：

1、总工程师是工程技术部门的业务领导，直接对项目经理负责。

2、领导或参与设计总图、单体设计的审定。

3、负责项目工程及材料供应的招标工作和合同的技术审定。

4、负责组织召集有关单位参加施工图会审，代表建设单位签发设计变更通知，以及其它有关施工的通知。

5、负责组织有关人员共同审定施工组织设计。

负责开竣工报告、现场施工变更、拨付工程进度款和竣工结算的现场签证。

6、指派现场代表，监督工程进度和工程质量，协调承包方现场施工的问题。

7、负责组织工程竣工验收。

8、负责组织技术资料的整理和归档。

（五）、工程技术人员

1、工程技术人员业务上归总工程师领导，直接对总工程师负责。

2、参加施工图会审，审核施工组织设计。

3、监督工程进度，工程材质情况和质量，检查隐蔽工程。

4、办理设计变更，材料代用和中间交工验收手续。

5、审核开竣工报告

6、协助承包方解决技术问题，以及其它方面的问题。

7、参加工程竣工验收。

8、作好技术日记，积累技术资料，协助技术档案的整理。

（六）、计划资料员：

1、计划资料员业务上归总工程师领导中，直接对总工程师负责。

2、根据总工程师的部署和项目的情况，绘制生产计划网络图，从实际出发，编制年、季、月生产计划，指导整个项目的生产活动。

3、组织召开有关单位参加计划工作会议，定时参加例会和项目办公会，督促计划落实。

4、根据国家和政府有关部门的规定，制定和实施本公司的计划和经济报表上报公司。

5、深入实际，切实了解生产情况，搜集生产统计资料，对计划执行情况进行统计分析，为领导改进生产措施提供真实的依据。

6、建立健全各种台帐，准确适时地向上级或有关部门填报各种报表。

7、负责及时收发项目部的各项工作文件资料，整理归档，并负责项目文档资料的管理。

（七）工程预算人员

1、工程预算人员归总工程师领导，直接对总工程师负责。

2、根据项目经理和总工程师的布置，适时编制工程投资计划和工程造价。

3、参与工程招标标底的编制。

4、根据承包合同和有关规定，编制设计变更增减费用，以及工程竣工结算。

5、审核工程进度款的拨付。

6、根据国家和上级有关部门的要求，编制年终工程投资报表。

7、要认真对待公司经济活动的严肃性，某些经济数据不得随意外泄。

8、建立健全各种台帐，协助计划资料员进行工程资料归档。

二、项目部工程技术制度

（一）、工程技术的一切活动应围绕公司经营方针，对项目经理负责，实行分工负责制，在意见不统一的情况下，执行公司的决定。

工程技术职员应遵守公司章程和劳动用工制度，维护公司利益，对公司的一切经营活动严格保密。

（二）、热爱公司，关心公司利益，服从指挥，团结友爱，工作配合默契。

（三）、工程技术人员应该协同监理单位深入现场，详细掌握工程进度，脚踏实地的为施工单位解决问题，要认真领会施工图设计和施工方案，经常和施工单位有关人员一起磋商施工技术问题，及早排除质量事故隐患，为公司节约工程投资成本。

不得以任何理由刁难施工单位，更不得敲诈勒索，接收贿赂，否则提出严厉警告或辞退。

（四）、在接到施工单位隐蔽工程通知后，要及时亲临现场详细检查，并签证隐蔽工程记录，不得委托他人，不得完工后补签，更不得不检查就签证。

（五）、在工作中，发现有关重大技术问题，应及时向总工程师汇报或向设计部门提出，办理设计变更手续，不得擅自修改设计。

（六）、工程技术人员要严格按照国家质量验收标准，施工规范和设计要求，及时进行施工质量和进度的据实认定。

认真检查工程用料，成品或半成品构件有无合格证和技术证明文件，禁止使用不合格材料和构件，详细掌握质量动态。

（七）、要坚持原则，正确反映质量情况，对质量事故要及时汇报总工程师，并对质量事故进行分析，提出补救或解决方法，认真做好原始记录，整理归档。

（八）、监督施工单位及有关人员开展现场文明施工活动，保证现场人、材、物的安全。

（九）、做好施工图和有关技术资料的分发和签证。

（十）、计划工作要周密、科学，坚持长计划，短安排，短计划保长计划的原则。

并要经常深入实际，检查计划落实情况，发现不协调之处，及时向有关人员提出，督促落实。

（十一）、统计工作必须实事求是，保证统计数字的准确性、可靠性，严格按照国家的有关规定，提供统计资料，不得瞒报、拒报、迟报、严禁任何形式的弄虚作假。

（十二）、予算人员要仔细计算工程量，准确套用定额和国家取费标准，算出主要材料和机具的消耗量，给领导提供切实可信的经济数据。

（十三）、予算人员要坚持原则，把好中间结算和工程决算环节，对不确定的有争议问题，必须报请总工程师和项目经理裁定，不得擅自作主。

（十四）、要注意搜集有关资料，积累建设经验。

（十五）、本制度若与公司规定有矛盾，以公司规定为准。

本制度未涉及到问题，一经发现，由项目部提出意见上报公司，按公司的指示执行。

项目部营销工作职责与管理规定

1、根据公司的项目意图和项目部的计划要求，负责项目的营销策划、项目宣传的管理和监督工作、协调销售代理公司的各项工作。

2、负责协调项目内经营、工程和营销的计划和其他工作。

3、根据公司的财务要求，协调和督促销售进度和回款。

4、营销工作必须根据公司的意图和项目部的要求开展工作，不得自作主张，擅自改变营销方案和计划。

项目部经营工作职责与管理规定

1、根据公司的要求和项目部的实施计划，负责项目的建筑报建、建筑报批和办理相关的建筑手续。

2、负责协调项目部内的各项影响报批报建的工作，并服务于项目建设。

3、经营人员要三勤，即脑勤、口勤和腿勤。

搞好与相关政府职能部门及其他有关单位的关系。

同时善于总结经验，有效及时地完成项目计划中的相关任务。

4、经营人员要策划和选择，科学区分项目报批工作的轻重缓急，合理选择和安排经营工作。

经营人员在及时完成责任性工作的同时，应有效地节约经营成本和开支，提高公司的经济利益和项目利润空间。

5、经营人员在项目报批中，如果遇到困难，不应隐瞒，及时上报，便于有效及时解决报批工作的困难。

工程材料及设备采购程序

一：

市场调查

（1）列单

由项目部根据项目意图、建筑合同约定和施工图设计，对项目所需工程设备、材料的名称、规格和数量等情况列出清单。

（2）组织

根据工程设备、材料清单，由材料部门组织人员，制定计划，进行市场调查。

为工程项目建立第一手资料。

（此阶段应在项目开始时或具备条件时，便着手实施；原因有二：

第一，可以使后期工作有充分的时间准备，第二，市场调查的开展，也可以使公司对项目的投资有比较准确的预测。

另外，此工作的要求是认真、广泛、真实、持续，从而保证资料的可靠性。

）

二：

采购程序

（1）工作准备

A由工程部门和材料部门根据设备材料清单、工程计划和实际情况，组织人员工作，详细开列所需和应购的设备材料明细（内容包括名称、规格、品质（品牌要求）、数量、设备材料时间表等），提交公司。

B由公司确定招标小组人员，确定采购方针原则。

C由招标小组根据公司确定的方针原则、采购明细表和实际情况，编制采购计划，制定招标文件及初步预算情况，上报公司备案。

（2）招标程序

A公告

根据实际情况，向社会或有针对地公告项目招标项目，一般提前30至40天进行。

可采用广告或电话通知等方式。

B发标

根据招标计划和工程进度，经招标小组研究（特殊情况报公司同意），向有意向的客户发出单项招标文件，限定投标时间，并收取一定的材料制作费。

C参标

各意向客户编制投标文件，在限定时间内，交付项目招标小组。

投标文件必须明确投标人、投标资格、投标项目、品牌（厂家）、规格型号、投标价格、实施方案、承诺条件等条款。

D接标

由招标小组指定专人负责接收投标人的投标文件，并做好登记工作。

E竟标

由招标小组集体或委派专人与各投标人进行技术和商务谈判，并做好谈判记录工作。

招标小组应视业务情况及时进行研究讨论，决定工作方向与策略。

F议标

根据谈判记录，汇编单项目的对比表，由招标小组共同从中评选出性价比和投标条件较优者，上报公司。

G中标

由公司根据议标结果和实际情况，确定中标者。

并交由招标小组起草单项目合同，通知中标者领取合同草案，及时进行合同会商。

H签约

根据双方商谈结果，定编正式合同书，由律师审核后，签定有效合同。

三：

实施过程

（1）业务实施

双方签定合同后，合同正本由公司办公室和财务部各保管一份，工程部门和材料部门保存合同复印件，以便于合同的实施、协调与监督。

根据合同和实际情况，由工程部通知材料部门组织具体的合同实施。

通常实施过程分为两个部分：

材料供应和设备的供应、安装调试。

A验收

设备材料到货，应由材料部门与工程部门根据合同附加的材料或设备清单，组织验收，并出具相应的验收报告。

同时，妥善保管货物，以便工程施工。

B监督

凡涉及安装调试项目的采购活动，应根据合同和实际情况，监督、协调各施工单位的工作，保证工程顺利进行。

（2）财务收付

财务收付是合同履行的重要环节，也是制约供应商的有效手段。

财务支付的程序为工程、材料部门根据合同或验收通过后，签字上报，由主管经理签字，上报总经理签字，财务部门根据总经理签字和具体情况安排支付。

另外，财务支付应根据工程情况、行业惯例、财务状况和合同执行阶段等具体情况确定，一般分为三种支付办法：

A顺利支付：

按照程序顺利支付。

B拖延支付：

可采取程序拖延和资金短缺等办法正当拖延，推迟支付。

C扣除支付：

可以根据对方合同违约、工程或供应失误等原因，扣除部分支付款项。

四：

招标采购人员的纪律要求

（1）严禁擅自违反操作程序进行业务活动。

（2）服从公司领导指示，及时向公司领导通报工作进展情况。

（3）发挥团队协作的优势，杜绝个人不负责任和对招标工作有害的言行。

（4）严禁利用工作之便向投标人索贿受贿，损害公司形象和利益。

（5）倡导认真、负责、严谨、求实的工作作风，力求各项工作高效卓越。

（6）排除私心杂念，公正自律，一切从大局出发，保证工程的顺利进行。

工程（设备供应）付款程序

1、样表说明：

本样表主要应用于工程施工中材料供应、工程承包施工等内容的货款或工程款的支付和认定。

主要是希望在支付过程中的每个环节都认真把关和严格控制，做到环节上的每层都积极负责，减少工程款的过量和不正当支付，避免法律事故。

2、样表：

惠东房地产开发有限公司

付款程序单（材料类）

项目类别

合同编号应付金额

收款单位

部门

签证人

时间

备注

经办人

总工程师

项目经理

财务审核

总经理

董事长

附件：

1、付款申请表

2、监理意见

3、发票

********房地产开发有限公司

付款程序单（工程类）

项目类别

合同编号应付金额

收款单位

程序部门

签证人

时间

备注

现场代表

总工程师

项目部经理

财务审核

总经理

董事长

附件：

1、付款申请表

2、监理意见3、审计意见（结算时）

********房地产开发有限公司

付款申请表

项目名称：

工程类别：

合同编号：

申请付款理由：

申请付款金额（大写）：

（小写）：

收款单位：

开户银行：

帐号：

其它：

申请付款单位（加章）

年月日

附件：

1、监理意见书

2、甲方代表认证（价）单

3、其他付款依附

争取项目的成功实施是项目管理的总目标。

要取得项目的成功，首先必须做好如下工作：

（1）要对具体项目进行充分的战略研究，制定正确的、科学的、符合实际的、可执行的项目目标计划。

（2）要对项目技术方案进行科学、经济的设计。

在设计的过程中，要坚持技术先进与经济合理相结合的原则，坚持资源可持续利用的原则，坚持经济发展与人类生存发展相结合的原则，加强人居环境的改善，保证项目实施的安全性和使用的高效性。

　　（3）要建立一支有力的高素质的项目管理队伍。

只有具备高素质的项目管理队伍，才能将上层系统的战略目标计划和复杂的工程技术方案同具体项目的实际情况结合起来，才能把所有的项目参与者调动起来，融为一个统一的整体，才能把项目所有的活动联系起来，形成一个有序的整体。

因此，高素质队伍的建立是项目成功的关键和基础。

　　上述三个方面的工作是项目取得成功的前提条件和基础。

这里的项目成功是一个相对的概念，是相对于项目所处的具体环境而言，离开了这个具体环境，一个成功的项目也可能会转化为不完全成功的项目，相反，一个非成功项目也可能转化为一个基本成功的项目。

因此，成功项目在不同时期、不同环境下的判断标准是有差别的。

但这并不是说没有判断标准，一般情况下，作为一个成功的项目应满足下列条件：

（1）要在限定的费用条件下，尽可能地降低项目的费用消耗，减少资金的占用，达到项目预定的使用功能和使用效果，使项目在使用过程中能经济、安全、高效地运行。

（2）要在预定的时间内完成项目的建设，不拖延，及时地实现投资目的，达到预定的项目总目标和要求。

　　（3）要使项目能合理地有效地利用各种资源，使项目具有可持续发展的潜力。

必须使项目能为使用者（顾客或用户）所接受、认可，同时要照顾到社会各方面及各参加者的利益，使各方面都感到满意（这可能是一个比较苛刻的条件）。

　　（4）必须使项目与环境协调。

这是“以人为本”思想在房地产项目的具体体现，包括与自然环境的协调，与人文环境的协调，与社会环境的协调。

　　（5）必须使项目实施按计划、有秩序地进行，尽可能降低工程变更和事故发生，较好地解决项目过程中出现的风险、困难和干扰，使项目的损失降低到最低限度。

　　要使项目完全符合上述每一个条件，几乎是不可能的。

因为在一个具体的项目中各个评价指标的重要地位不同，常常需要确定它们的优先级，如有的指标必须保证，有的指标尽可能照顾，有的指标是不可能完全得到保证，甚至有些指标之间是相互矛盾的等。

因此，在具体项目中，我们应根据项目的具体特点，确定各个指标的优先等级，保证项目总体目标的实现，这一工作实质是属于项目目标优化的工作内容。

　　当然，项目是否能够获得成功，不仅与项目管理的内容和方法手段有较强的相关性，而且与项目