韩铁林正确认识战略.docx
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韩铁林正确认识战略
正确认识战略
韩铁林
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通过学习本课程，你将能够：
●了解战略的演化史；
●熟悉战略的经典定义；
●明确战略的重要性；
●掌握战略的理论解析。
正确认识战略
一、战略的提出
1.战略的演化史
战略的产生
战略的产生可以追溯到人类社会产生之时，当人与人之间的对抗关系从斗力逐步发展成斗智时，就产生了战略的概念。
不仅人与人之间会有战略，人与动物、动物与动物之间也会用到战略。
【小故事】
人狼斗智
一个屠夫卖肉回来，篮子里还剩很多骨头，途中遇到两只狼，屠夫就把骨头扔给狼，可是狼仍穷追不舍，屠夫没有办法，只好躲到麦秸垛后面。
其中一只狼走到麦秸垛前面，像狗一样坐在那儿。
过了一会儿，这只狼好像睡着了，屠夫趁机悄悄走上去把它打死了，然后回头一看，发现另外一只狼就在麦秸垛后面的洞中。
这时屠夫才明白，原来狼是在使用计谋，准备相互配合吃掉他。
战略概念的提出
最早应用战略是中国西晋时代的司马彪，他写了一本叫做《战略》的书，这是有史以来第一次将“战”和“略”两个字拼到一起。
但是这本书最终不幸遗失，从仅存的只言片语中无法判断书中提到的战略就是现在所说斗智、策略的含义。
真正提出战略涵义的是公元579年东罗马帝国的一位皇帝，他写了一本用于训练高级将领的书，取名《战略》，这是第一本具有现代战略涵义的书。
在这本书中，“战略”可被直接翻译为“将军之学”。
从东罗马提出战略概念到第二次世界大战之间，东西方关于战略都有两种运用。
在西方，军事方面称为“战略”，扩大到社会领域则称为“大战略”；在中国，西晋之后就再也没有用到“战略”一词，《孙子兵法》中将其称为“用兵”，即“伐谋之学”，在非军事领域则称为“治”。
现代人们常用的“战略”源自清末民初，当时很多人到日本留学，沿用了日本人对西方战略的翻译。
企业战略的提出
20世纪初，法院把管理职能分为了计划、组织、指挥、协调、控制五个方面，计划作为首要职能，已经体现出企业战略思维的影子。
1938年，巴纳德在《经理人员的职能》一书中第一次把战略思想和组织思想、管理思想分开，在企业管理中第一次提出了战略思想。
1962年，钱德勒在《战略与结构》一书中提到，企业的结构一定跟企业战略、发展环境相匹配，就把战略理论更深入了一层。
1965年，伊戈尔•安索夫写了一本书叫《公司战略》，真正揭开了战略理论研究的起点。
自此之后，出现了大量的研究学者，形成了研究战略思想的繁盛时期，企业战略的概念也一直沿用至今。
2.战略的经典定义
20世纪60年代之后，很多学者提出了自己针对战略的主张。
到目前为止，关于企业战略被最多引用的、共识度最高的理论，是明兹伯格提出的战略5P模型和德鲁克的经典三问。
战略5P模型
加拿大麦吉尔大学教授明兹伯格认为，战略可以从五个维度进行解析：
第一个维度，从未来的角度看，战略是一种计划。
公司预计怎样一步步地向前发展，领导者要有所计划。
第二个维度，从过去的角度看，战略是企业存在的一种模式，是在企业发展中形成的。
第三个维度，从产业的角度看，战略是一种定位，例如从事钢铁行业、缝纫机行业、医药行业、房地产行业等。
第四个维度，从企业的角度看，战略是一种观念，表达了企业对外部世界的理解和认知。
第五个维度，从竞争的角度看，战略是企业在激烈的市场竞争中赢得对手的计谋。
经典三问
德鲁克被誉为“管理之父”，他提出了著名的经典三问。
第一问，我们的业务是什么。
这个问题看似简单，但并不是所有企业都能够回答清楚。
【案例】
汽车公司卖身份
20世纪30年代是美国经济大萧条的阶段，很多公司面临着破产的危险。
当时通用汽车公司下属品牌凯迪拉克新任命了一个总裁，他对凯迪拉克重新进行了定位——凯迪拉克不再是简单的代步工具，而是一种奢侈品，一种身份地位的象征。
消费者购买凯迪拉克不是因为它的性能和效率，而是因为他所能代表车主的社会地位。
从此之后，凯迪拉克的业务，表面上看是制造汽车，实际上却是生产奢侈品，生产身份标签。
房产公司卖关系
某家房地产公司在2007年时代理的销售额已经上百亿，净利润达到15%左右。
不管房子的户型多么差，甚至是一些尾盘，这家公司都能够销售得很好，这是为什么呢？
原因就在于，业务员在向客户推荐房子的时候，不是在讲房子本身，而是告诉客户这个房子的楼上楼下、左邻右舍都住着哪些名人。
所以无论这个房子好或者不好，都已经不重要了，客户买的不是这个房子，而是邻里之间的关系，一个社交网络。
所以对于企业来说，表面看到的业务并不一定就是真正的业务，必须经过认真深入思考与分析才能够回答清楚这个问题。
第二问，我们的业务将是什么。
要回答这个问题，必须思考企业的业务在客户群中是否会发生变化，还有哪些潜在需求没有被挖掘出来，行业的明天会怎样。
第三问，我们的业务应该是什么。
这也是战略的核心问题。
在一个产业众多的需求中要如何取舍，如何选择企业的焦点。
德鲁克的三问，实际上是有体系地阐述了战略的涵义。
综合明兹伯格的战略5P模型，其实战略就是要清楚三件事情：
第一，在哪竞争；第二，何时竞争；第三，如何竞争。
二、战略的重要性
1.战略在企业发展中的角色
企业从创业开始到成长为一个基业长青的企业，必须跨越五个鸿沟才能修成正果，而战略则是企业必须跨越的第一道鸿沟。
企业必须跨越的五大鸿沟
战略鸿沟。
企业在创业成功后，管理者往往处于一个三岔路口，面临着三种不同的选择。
第一种，管理者打一枪换一个地方，赚到第一桶金后，并没有考虑再继续把企业做强做大，而是马上转移目标，改换更有吸引力的行业，做最赚钱的生意。
第二种，管理者创业成功后信心过度膨胀，禁不住机会的诱惑，不断进行大规模扩张，开展大量多元化业务，涉及各种领域，而结果往往是每种业务都没有做起来企业就已经支撑不下去了。
第三种，管理者在开展多元化后，能够及时进行冷静的思考、客观的取舍、精准定位，走专业化的道路。
【案例】
王石的选择
王石最初做企业时是从科教文具开始，从仪器起家。
当时他去日本进行考察，对日本的综合商社非常感兴趣，决定模仿这种商业模式，开始大量进入各种行业。
发展到第10年时，他发现他的每项业务盈利能力都不强，没有拳头产品，而且整个企业运行效益持续降低，资源被极度分散和吞噬。
在企业发展举步维艰的状态下，王石开始进行冷静的思考，企业究竟该走那条路。
最终，他认为企业必须要走专业化的道路。
他把做得比较好的业务全部卖掉，做得不好的业务全都关掉，只保留了房地产业务。
当时他的房地产业务75%是商业地产、25%是住宅地产，他认为这个比例也应该调整，最终将全部业务都放在住宅地产，只聚焦在城郊、城乡结合部的中层、白领阶层的消费者。
正是因为王石当时能够冷静思考、理智判断，做出合理的取舍，万科集团才能够一直发展下去，并获得了巨大的成功。
第一种走向代表的是机会思维、生意思维，这样的管理者也许能赚很多钱，但不会做成一个真正的企业。
第二种走向属于中间的过渡地带，貌似运用了战略，但实际上行行都做，没有取舍，也不是真正的战略。
第三种走向能够在做到多元化后审时度势，做出明智的取舍，这才是有战略的企业。
第一种走向和第三种走向是一个分水岭，这之间的鸿沟就叫战略鸿沟。
企业能否跨越战略鸿沟，不在于员工，也不在于职业经理人，最主要的是企业的创业者。
如果他不能够跨越这道鸿沟，那么他就只是一名生意人；如果他跨越了这道鸿沟，那么他就是一名真正的企业家。
组织鸿沟。
企业在成长过程中，遇到的第二道鸿沟叫做组织鸿沟。
每个企业成功后都会经历一个扩张的过程，业务也会多元化，这时企业就会遇到一个瓶颈——老板的精力极限。
创业时，企业的任何决策都必须由老板亲自做出，因为没有人能承担这个风险，所以老板就形成了集权化管理的风格，即使创业成功后企业部门配置很全面，组织架构图很规范，但实际上仍然是靠老板一个人在驱动。
通常而言，老板不放心授权，是因为他认为企业中没有一个优秀的团队值得信赖。
其实这是一个相互作用的过程，如果不授权，那么就永远都找不到优秀的经理，而优秀的经理在集权化的管理结构中也不会生存下来。
【案例】
夜半失窃
某企业老板一直使用集权化的管理模式，等到企业发展到一定规模时，他发现自己确实管不住了，于是开始进行自创的流程外控制方法——在流程内的，他照旧签字，除此之外，他要检查自己的控制是否有效。
具体方法是，他晚上跑到自己的工地，趁守门不注意偷了一些建材出来。
等到第二天，他找到项目经理询问最近进展情况，项目经理回答一切正常。
老板很愤怒，责问项目经理管理不到位，工地丢了这么多建材竟然没有发现。
项目经理一下子懵了，心想：
“老板居然还有这一招！
”
在这个案例中，当企业发展到个人管控的边界时，只能靠体外测试检验监控是否到位，这就是一种组织瓶颈，。
【案例】
签工资单
在华为规模还比较小的时候，工资单都是由任正非亲自签发的。
后来企业扩张，人员不断增加，任正非发现他再签工资单已经没有任何意义了，因为上面的员工多半他根本不认识，这些人是否该涨工资或者降工资，他无从判断。
任正非认为，现在需要找一个能够做出正确判断的人来代替自己签工资单。
为了保证代替签字的人像自己一样公正负责，他把自己的思维、理念、价值观告诉下属，开始为华为梳理基本法，确立规则，树立企业价值观，建立专业的团队，按照自己的理念把事情做得更好。
从上述案例可以看出，当企业发展到一定阶段时，一定会遇到老板个人能力达到极限的瓶颈，这时企业的边际效率是递减的，任何一个想要成长为基业长青的企业，都必须跨过这道组织鸿沟。
组织化，就是将原来老板个人做的所有事情拆分开，形成专业的部门，交给职业经理人操作，老板不再从事这些具体的事务性工作，而是关注企业的未来发展问题。
执行鸿沟。
企业组织化之后会出现执行鸿沟。
当组织架构完成，进行分层管理时，老板的指令在层层传达过程中，效率不断降低，最后落实到员工时化为无形，这就是企业的执行鸿沟。
如果企业不能跨越这个鸿沟，就很难继续发展下去。
执行鸿沟并不是简单的执行力问题。
执行力只是一个结果，支撑执行力的是流程，是管理机制。
并不是每个企业在每个阶段都能建立起有效的管理机制，只有形成了规范的组织之后，才会有管理机制建立起来。
要跨越执行力鸿沟，就要防止企业组织僵化，做到以下四点：
第一，明确企业目标。
不仅老板要明确目标，企业的高层管理者、中层管理团队都要明确企业的发展目标。
第二，目标责任制。
当企业制定了明确的目标后，就要把责任落实到个人，而不是一个部门或几个部门共同负责一个指标。
第三，做好计划预算。
有了目标和责任，就要制定具体的计划，并且配备必要的资源。
很多企业有了很好的计划却执行不下去，就是因为没有做好充足的资源预算。
第四，考核激励制度。
计划执行必须要有相关的考核评价，并且对人员做出相关调整，产生奖惩，否则就会给员工带来不公平感。
优秀的人要不断向最关键的岗位靠拢，较差的人逐步边缘化，甚至排除出组织。
此时，整个公司的人力资源体系就在不断的成长和优化。
跨越执行鸿沟不是简单的一个概念问题，而是一个内部的管理台阶，必须将企业目标、目标责任制、计划预算、考核激励四个要素做到位，才能突破企业的官僚病，跨越执行鸿沟。
文化鸿沟。
企业在成长过程中，必然会经历战略升级，延伸出新的产业，或者收购一些业务，并且不断引进职业经理人。
这些职业经理人都是在其他企业工作过的，带着形成的思维模式进入企业，当大家的思路不一致时，就会产生许多冲突和矛盾。
有的公司领导层人员更换，经营思维和管理风格都会发生变化，整个公司和原来的习惯发生很多冲突，如果这个团队不能接受新的文化，这个团队就有可能瓦解。
这些由于业务调整、人员多元化或者人员调整带来的管理冲突，就被称为文化冲突。
这些矛盾和冲突不是单靠常规的管理手段就能解决的，必须回到企业的源代码，即企业的终极目标和经营理念，所有问题与冲突都要以企业的源代码为基础进行调和，回归企业文化理念的最深层求得共识。
【案例】
国企与港企的矛盾
四川绵阳某大型军工企业进入了一个新的产业——LED发光二级管，并且和香港一家公司合资建了一个合资子公司。
在这个合资公司里，香港公司和国企分别派了一个高管进行管理。
这两个高管在经营思路上有很大的分歧，香港公司的高管很直接，他认为公司就是做LED、做封装，希望技术能尽快转化为产品，产品尽快上市，上市后尽快回笼资金，民营企业追求的就是效益。
而国企领导认为，之所以和香港公司合作，是希望能够导入技术，提高公司的技术水平和工艺水平，并且作为战略角色之一，配合整个国企的发展思路。
在这个案例中，两个公司的诉求不一样，发展思路不一样，这时矛盾就产生了，而这种矛盾是靠管理技术无法解决的，这就是文化鸿沟的问题。
再造鸿沟。
一个企业必须要突破两个生命周期，才能叫做再造。
第一个周期是老板的生命周期。
如果企业会随着老板的离开而消亡，这样的企业是不会基业长青的。
第二个周期是产品的生命周期。
如果企业在产品生命周期里无法创新，只是简单重复，那么当这个业务萎缩转移了，这个企业也就消亡了。
在这个角度上，企业家的更迭和产业周期对企业发展造成的鸿沟，就是企业系统的再造鸿沟。
企业必须在这两个生命周期上寻找突破，而最重要的突破就是战略转型，即企业能否从原来做的业务A完全转化成B，转不过去就一定不会基业长青，转得过去就能够持续发展。
比如IBM，以前主打计算机生产，现在把这部分业务剥离给联想，整个公司转型为信息咨询。
这种转型不是简单的扔掉一块业务，它包括整个领导团队、职业经理人团队、整个素质结构的调整和领导团队思维结构的调整，这种转型是非常深刻的。
要点提示
企业成长必经的五道鸿沟：
①战略鸿沟；
②组织鸿沟；
③执行鸿沟；
④文化鸿沟；
⑤再造鸿沟。
跨域战略前后的两种性质
企业成长发展必经的五道鸿沟没有一定的顺序，会随着企业所处的客观环境而改变顺序，但是只有第一道鸿沟是不会改变的，永远是战略鸿沟。
战略的重要性就在于，一个企业想从创业阶段走向基业长青，跨越的第一道鸿沟必须是战略鸿沟。
在跨越战略鸿沟前后，企业完全是两种性质：
跨越前叫做生意，是机会成长，而跨越后才称之为事业，是定向成长。
战略是定向成长的，意味着选择和取舍，所以跨越前后是两件截然不同的事情。
战略是第一道鸿沟的原因
首先，生意状态不可能规范组织。
生意状态涵盖两种情况：
求生存、逐机会。
求生存是指企业处在生存期，追求的是生存下去。
逐机会是指企业能够生存下去，但追求更多盈利的机会。
这两种情况都不可能进行规范的组织化，不存在跨越组织鸿沟的问题。
因为组织化是对个人能力的分工，用专业的人做专业的事。
而处于生意状态的企业，人才结构最大的特点是万金油，没有最擅长的，但是什么都能干一点。
职业的经理人无法在这种情况下得到生存和发展，而企业老板也不会将生死存亡的大事授权给下属员工。
第二，生意状态不可能遭遇效率问题。
效率是规模化、组织化分工、分层授权之后的问题，企业在创业阶段需要用极高的效率抓住各种市场机会，存在效率问题的企业是不可能存活下来的。
第三，生意状态不可能触及文化问题。
企业文化来源有两个，分别是生存的产业和生存的方式，企业的经营哲学是企业文化来源的最决定性的源代码。
对于一个生意状态的企业来说，业务模型是不稳定，做成一笔订单，也许靠服务，也许靠成本控制，这样的经营哲学就不可能是稳定的，也就不会有一个稳定的文化基因，不会触及文化冲突的问题。
最后，生意状态更不可能触及系统再造问题。
通过上述对企业成长鸿沟的拆解，充分说明跨越战略鸿沟绝对是企业从生意转变成事业性质的第一个门槛，第一道鸿沟。
2.战略在企业管理中的角色
对于企业经营的好坏，可以用市场进行非常客观的检验，比如销售的增长率、市场占有率等。
而企业的管理完全是人的主观设计，在评判管理体系是否有效时，唯一的标准就是战略，如果管理与战略相匹配，那么它就是有效的。
【案例】
“专业”的人力资源
某企业的人力资源部门自认为非常专业，负责人带领团队历时半年，将员工从进入公司，到转岗、提升、调薪、考核直至淘汰，把员工在企业的整个生命周期划分成N段，写了46个流程。
这些流程的说明、关键点都做得非常完备，从专业的角度看，这个人力资源团队绝对具有国际化的标准。
但是不久，这位人力资源经理就被调岗了，最后还被调出了这个企业。
公司的高层表示，虽然这位经理很专业，但是他完全看不到他最关心的事情，比如企业的发展阶段、经营任务的重点等与人力资源的关系，如何让人力资源体系来支撑这些问题。
这个案例很典型地说明，管理者在做管理时往往会陷入专业化的误区，总是在考虑自己做地多么标准、多么专业，却惟独没有考虑到这些管理是否有效。
作为管理者，一定要学会贯通战略，用战略的标尺进行衡量。
【案例】
战略统一战线
20世纪90年代后期，国家下放外贸权，中外运集团全国一盘棋的体系再也支撑不住500多家分公司，也都下放到各个区域自谋生路。
有的企业生存得很好，而有的企业已经濒临破产，这时中外运集团的带头人罗开富发动了一次变革，要把500家企业全部收回进行重组，调整整个公司的发展方向。
这样一来引发了很多冲突，做得好的企业不愿意回收，做得不好企业就贴在总部要资源，大家争来争去一团乱。
这个时候，如果没有一个战略思想作为标尺，罗开富拿走谁的权力谁就会觉得这是对自己的偏见，就会产生抵触，变成人与人之间的斗争。
而如果有一个战略，且这个战略是大家共识的，那么罗开富再拿掉谁的权力就都是战略的要求，这样的调整就有了理性。
只有把理性建立起来，企业的公理才能建立起来，矛盾和纷争才能找到解决的标尺。
最后，专业的咨询公司介入，与中外运的海外团队共同协作，终于得到一个被大家认同的决策，重组也得以顺利进行。
在这个案例中，要在一个很大的系统中进行变革，真正需要解决还是战略。
在全国失控的乱局中，只有依靠战略这个统一战线，公司的组织变革才能真正完成。
【案例】
联想的路线选择
联想在创业初期存在三股不同的思想：
第一种是科学家思维，以倪光南为代表，认为联想应该走技工路线，靠技术突破；第二种是山版战略，以郭为、杨元庆为代表，认为联想应该多元化发展，在大品牌下做各种小的创业团队；第三种是贸工技路线，以柳传志为代表，认为联想首先要有市场，一定要走大船路线，绝不能做一推小公司，否则联想不可能做成大公司。
这三股不同的力量产生了极大的冲突，导致联想内部极度混乱，发展思路非常不统一，这样下去，企业就很难形成聚力。
最终，联想公司通过战略选择，走上了贸工技路线，成为一个成功的企业。
总之，不论是建立企业人力资源体系，还是建设组织、统一文化，所有管理的纷争和问题最终都要靠战略进行统一，这就是战略在管理中的理性标尺的角色。
三、战略理论解析
1.十大战略派流
从20世纪60年代开始，东西方学者提供了大量战略研究的思想，明兹伯格对战略思想做过一次梳理，在《战略历程》中将战略思想划分为十大流派。
设计学派
设计学派的标志性动物是蜘蛛，最主要的特点是三思而后行、掂量权衡，关键词是匹配。
整个过程就是概念加工，判断自己内部的核心竞争力如何最好地配合外部机会。
计划学派
计划学派的标志性动物是松鼠，最大的特点是精打细算，为明天着想，偏重定量分析技术。
定位学派
定位学派的标志性动物是水牛，最主要的特点是干得好不如位置好，位置决定战略成败，一定要选择一个更好的产业、更好的业务。
创意学派
创意学派（企业家学派）的标志性动物是狼，最大的特点是相信自己、相信感觉，认为整个企业的驱动力原点是企业家，企业的发展只要相信企业家的个人能力就足够了，其他的都不重要。
认知学派
认知学派的标志性动物是犀牛。
犀牛的鼻子上长了一只角，所以它无论看什么都能看到自己的角，它认知世界的时候觉得世界就应该是这样的。
与此类似，认知学派最大的特征就是带着惯性、带着过去的认知理解世界。
学习学派
学习学派的标志性动物是猴子，最主要的观点是战略是干出来的，失败了就重新再来。
权利学派
权利学派的标志性动物是狮子，狮子的思维是“别说那么好听，看谁敢抢我的地盘”，权利学派解读战略时也是这样的思维。
其他人提出新的战略之后，权利学派首先关注的是这个战略是否能让我争取到更多资源、是不是会削弱我的地位等。
文化学派
文化学派的标志性动物是孔雀，最主要的思想是听从内心的呼唤。
文化学派认为，战略中最重要的力量是战略和群体思维的匹配，当一个新的战略出现时，原有的群体思维要解冻化解，出现混乱，然后慢慢认可，最后形成一套新的群体思维，这是一个动态调整的过程。
环境学派
环境学派的标志性动物是鸵鸟，他们认为环境是客观存在的，无可改变，适应即可。
就像鸵鸟一样，对环境没有办法，所以只好把头扎到土里，不去面对。
结构学派
结构学派的标志性动物是变色龙。
真正的战略不是上述九大学派中的任何一点，而应该是一个组合。
企业在创业阶段、成熟阶段、转型阶段需要的主导思想是不同的。
所以结构学派认为上述九大学派各有道理，但是在企业的不同发展阶段，应该有不同的主导思维，不同的战略思想。
十大战略流派都只是在企业战略管理中抓住了一点，企业家学派是个起点，管理者在真正理性思考战略的时候有一个逻辑处理过程，这个过程就是设计学派和定位学派，而在处理过程中会受到一些限制条件，这就是权利学派和文化学派。
战略方案提出后，如何执行就是计划学派的事情。
在战略推进过程中，学习学派占主导，遇到情况有变化，马上就要做出调整。
在不断学习的过程中不断修改认知，这就是认知学派。
而企业在不同阶段把这些思维整合起来，就是结构学派。
总之，十大学派之间相互联系，组合到一起就是战略管理的客观过程。
2.四大战略范式
十大流派只是众多战略理论中最为经典的说法，并非统一的答案。
战略理论的产生实际上是跟整个经济发展阶段相对应的。
战略规划范式
20世纪60年代，社会经济环境相对稳定，这时产生的战略思想侧重于梳理战略路径，被称为战略规划范式。
环境适应范式
到了70年代，世界经济发生了一次巨变，七三年的石油危机导致很多工厂关闭。
这时经济环境出现了很多变化，战略规划范式已不能满足企业生存的要求，于是就出现了环境适应范式，尽量去适应外部的环境。
产业组织范式
到了,80年代，各产业开始出现垄断型企业，产业之间的沟壑开始产生。
有的产业空间小，利润率低，而有的产业空间大，领袖企业规模可能达到十亿。
随着产业之间分割越来越大，就出现了产业组织范式，定位选择就显得非常重要。
资源能力范式
从90年代开始，世界经济开始融合，产业之间由于信息技术的发展而变得更加紧密。
随着经济环境的一体化，对企业的核心能力要求越来越高，企业内部垄断性资源的重要性越来越大，资源能力范式就被提出来了。
综上所述，战略的十大派流和四大范式是众多战略理论中最为经典和突出的思想，但这并不是绝对真理性的东西，战略思想一定要跟社会经济的发展阶段相匹配，是互动的关系。
3.四类战略范式的通俗解读
一问四答
关于四大战略范式，有一个经典的一问四答。
就是说，企业家问学者“我的企业应该去哪儿”，不同类型的学者会有不同的回答：
战略规划范式的学者会回答“你应该先订好计划再走”；环境适应范式的学者会回答“你摸索着走吧，有错就换一条路”：
产业组织范式的学者会回答“你为什么要去那？
是否换一个目的地”：
资源能力范式的学者会回答“你应该先培养走路的能力，然后再去”。
这个经典问答说明，同样的问题，思维战略范式不同，答案也就不同。
企业成长阶段与战略范式
管理者思考企业战略时，并不存在统一的模型。
随着企业成长阶段的不同，战略思维也是不一样的。
创业阶段。
当企业处于创业阶段时，战略重点是适应环境，使用的应该是环境适应范式。
定向成长阶段。
当企业处于定向成长阶段时，面临众多的机会，企业要做的是寻找一个最适合的切
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