公共关系学自考《危机传播管理》复习笔记.docx
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公共关系学自考《危机传播管理》复习笔记
03296危机传播管理自考大纲
1章
一、各位学者对危机的看法：
1、福斯特只是描述了危机情景中的四个特点：
即“需要迅速的决策”、“人员紧缺”、“物质的严重匮乏”、“时间紧急”。
（1980）
2、罗森塔尔和皮内泊格认为：
危机是指具有严重威胁、不确定性和有危机感的情景。
特点：
具有危害性和风险性（1991）
3、巴顿认为危机是“一个会引起潜在负面影响的具有不确定性的大事件，这种事件及其后果可能对组织及其员工、产品、服务、资产和声誉造成巨大的损害”。
包括潜在危机和危机。
（1993）
4、格林认为危机管理的任务是尽可能控制事态，在危机事中把损失控制在一定的范围内，在事态失控后要争取重新控制住。
（1992）
5、米托夫和皮尔逊认为收集、分析和传播信息是危机管理者的直接任务。
（1993）
6、苏伟伦把危机看成是新旧体制转化过程中的混乱状态。
（2001）
7、李云宏和吕洪兵强调了危机是一种紧张状态，这种紧张状态是由于对组织的总体目标和利益受到威胁所致。
二、危机是指事物由于量变的积累，导致事物内在矛盾的激化，事物即将发生质变和质变已经发生但未稳定的状态，这种质变给组织和个人带来了严重的损害。
为阻止质变的发生或减少质变所带来的损害，需要在时间紧迫、人财物资源缺乏和信息不充分的情况下立即进行决策和行动。
三、危机的定义从以下几个方面来理解：
1、危机的发生有一个量变的过程。
2、危机是指即将发生质变和质变已经发生但未稳定的状态。
而不是指事物稳定运行的状态，说明剧烈的变化是危机的表现。
3、危机是指那些给当事人带来严重损失的质变，并非所有的质变。
4、危机必须对人造成损害才能称为危机，而对自然界或对动物造成的损害不能称为危机。
四、危机与机会联系在一起的合理性：
1、任何事物的发展都是一分为二的，不可能给人们只带来坏处而没有好处。
2、将危机与机会联系在一起体现了一种乐观主义的思想。
3、人们在接受危机造成损失和带来痛苦的同时，也应该看到危机中存在的机会，并好好地利用机会。
五、正确看待危机中的机会：
1、危机毕竟不是人们愿意发生的事，过分强调机会会使人们忽视对危机的警惕性，疏于对危机的防范。
2、危机中的确存在机会，但这些机会不一定需要通过危机来获得，组织或个人可以通过自身的努力或变革来获得这些机会。
3、危机中的机会是付出很大代价才获得的，可以说几乎没有人希望通过危机来获得这些机会。
4、危机中把握机会的难度很大。
5、危机中，人们将大量的精力投入于危机处理，危机中出现的机会容易被忽略掉。
六、从不同视角看待危机中的机会：
1、从面临危机的组织或个人来看：
危机给组织带来的机会有：
组织革新的机会、组织内部的团结、组织内部自我反省的机会、展示组织形象的机会等。
2、从其他组织或个人来看。
七、危机与风险的主要区别：
1、危机必须造成严重的损失，而风险不一定会造成严重的损失，只要有可能造成可感知的损失就可以认为存在风险。
2、危机一般是事物质变的结果，而风险不一定是事物质变的结果，它可以是事物量烃过程中造成的损失。
3、人们对危机和风险的反应是不一样的。
4、风险是无处不在的，而危机是偶然的。
八、危机的特点：
1、突发性；2、破坏性；3、不确定性；4、紧迫性；5、信息不充分；6、资源严重缺乏。
九、危机形成和发展的整个过程大体上分：
危机开始阶段；危机爆发阶段；危机持续阶段。
危机开始阶段：
指危机的第一个征兆出现到危机开始造成可感知的损失这个阶段。
危机爆发阶段：
从危机开始造成可感知的损失到危机已无法继续造成明显的损失这个阶段。
危机持续阶段：
危机已不再继续造成明显的损害到危机造成的损害均已得到较好的解决这个阶段。
十、危机的可把握性受危机中的障碍物、信息传递的通畅程度以及人的心理状况的影响。
十一、危机中的人：
危机受害者、危机反应者、旁观者。
十二、危机管理的定义：
1、罗伯特希斯认为危机管理包含对危机事前、事中、事后所有方面的管理。
2、苏伟伦认为危机管理是指组织或个人通过危机监测、危机预控、危机决策和危机处理达到避免、减少危机产生的危害，甚至将危机转化为机会的目的。
3、魏加宁对危机进行管理，以达到防止和回避危机，使组织或个人在危机中得以生存，并将危机所造成的损害限制在最低度的目的。
4、蒋永祥、罗殿军认为危机管理是指在企业中树立危机意识，时时注意与各方面进行有效的沟通交流，努力消除自身缺点对企业不利的种影响，以防患于未然，因为有些小事件、小缺点、小灾害有时足以毁掉一个组织。
5、李云宏、吕洪兵指出危机管理，就是指组织为应付各种危机情境所进行的信息收集、信息分析、问题决策、计划制订、措施制定、化解处理、动态调整、经验总结和自我诊断的全过程。
十三、危机管理的特征：
突发性、长期性、权变性、心理约束性和博弈互动性
十四、危机管理所需的管理行为：
危机风险评估、危机监测、危机预防、信息沟通、危机反应管理、危机恢复管理。
十五、危机管理模型：
诺曼R奥古斯丁提出危机管理的六个阶段：
1、危机避免；2、危机的准备管理；3、危机的确认；4、危机的控制；5、危机的解决；6、从危机中获利
十六、危机管理的基础工作：
沟通、媒体管理、危机管理的组织结构。
十七、日常危机管理：
危机风险识别、危机风险评估、危机风险预防和控制措施、危机反应和恢复计划、演习和培训、危机反应和恢复计划的调整、建立危机预警体系。
十八、危机事件管理：
危机开始阶段的反应、危机反应管理、危机恢复管理、危机管理评价。
2章
一、组织的利益相关者：
股东、债权人、供应商、分销商、社会公众、政府机构、员工家属以及其他与组织有利益关系的组织和个人。
二、沟通不仅是意义的传递，而且需要被理解，仅有意义的传递而没有被理解也没有完成沟通。
三、沟通过程有两个主体：
信息源（发送者）和接受者。
四、沟通过程的模型：
1、信息的发送者；2、信息，连接各个部分；3、编码；4、通道；5、解码；6、接受者；7、反馈。
五、信息在被信息发送者编码的时候会受到四个因素的影响：
技能、态度、知识和社会——文化系统。
六、信息经过解码后要以信号的方式传递，接受者也要对信号进行解码。
七、通道是指信息传递的媒介物。
不同的沟通方式采用与这种沟通方式相适应的通道：
1、口头方式是人们进行交流的最常见方式，也就是口头沟通。
2、书面方式是指信息的发送者将信息转化为文字和符号，再以光信号的形式让接受者感知。
3、电子媒介在当今的沟通中起着越来越重要的作用，因为电子媒介具有快速、方便、低成本、同步传递的优点。
4、非言语沟通指一些极有意义的非口头也非言语形式的沟通方式。
八、危机管理中的沟通：
1、将沟通过程细化；2、建立有利于沟通的组织文化；3、为了有效地解码和编码，对员工进行培训；4、建立合适的沟通通道，并使沟通通道有代偿性；5、采取抗噪音措施；6、使用标准化沟通方式
九、标准化沟通的有利之处：
减少信息沟通时间、提高了沟通的准确性、提高沟通意识
十、标准化沟通方式也存在一些问题：
1、沟通的内容过于局限，只能对规定的信息进行沟通，这样就可能忽视那些没有列入规定的重要信息；
2、标准化沟通可能使人们对规定以外的信息缺乏沟通的动力，只要完成标准化沟通就认为任务完成了，这样反而减少了人们之间的沟通。
十一、媒体对危机管理的作用：
1、帮助危机管理者传递信息；2、协助危机管理者进行危机预防、反应和恢复；3、提高组织或个人的形象；4、为危机管理者提供外脑；5、为危机管理者提供社会支持。
十二、媒体对危机管理的不利影响：
1、媒体可能成为危机的制造者；2、媒体可能是危机的促进者；3、媒体可是危机管理的防碍者。
十三、有效的媒体管理包括哪些措施：
1、将媒体管理纳入战略管理；2、建立媒体管理的职能机构；3、平时与媒体保持密切的联系；4、危机中控制媒体活动范围和媒体联络并重；5、媒体管理者和新闻发言人的挑选与培训；6、媒体管理中一些有用的技巧；7、关注网络媒体。
十四、媒体管理机构的职能分：
1、对内职能：
即决定哪些信息是组织需要向媒体发布的信息。
2、对外职能：
即如何与媒体进行沟通，将组织需要向媒体传递的信息准确地向媒体传递，并监视媒体是否将组织希望传递的信息准确地公布出去了，如果出现了偏差，就要采取相应的行动。
3、协调职能：
即对信息的对外发布进行组织内部的协调，并与媒体进行外部协调。
十五、平时与媒体保持密切的联系：
1、媒体需要组织为其提供有价值的新闻；
2、组织与媒体的密切联系使媒体对组织的情况和价值观有较为准确和全面的认识；
3、组织与媒体的密切联系使双方都比较了解对方。
十六、组织要搞好与媒体的关系：
1、要主动地与媒体联系；2、要坦诚相待，建立组织与媒体之间的信任关系。
十七、与媒体保持联络的方式有现场访谈、随机或秘密的采访、当面采访、新闻发布会和媒体会议。
十八、媒体管理者和新闻发言人的挑选：
1、媒体管理者和发言人针对的是媒体，要求他们对媒体的运作和兴趣要有较好的了解，只有先知而后行才能有把握地处理问题。
2、媒体管理者和发言人要有较强的应变能力和自我控制能力。
3、要求媒体管理者和发言人要口齿清楚、语言发音准确，最好是懂得多种语言，这样在与媒体的沟通中就不容易出现误解和理解的偏差，避免不必要的信息失真。
4、媒体管理者和发言人最好有丰富的相关工作经验，丰富的工作经验使他们对媒体管理工作有感性的认识并积累了一些属于自己的媒体管理知识，这对他们做好媒体管理工作有积极的作用。
十九、媒体管理者和新闻发言人的培训：
1、要让他们了解组织的情况，只有对组织自身熟悉了，才能与组织的其他成员进行有效的合作，并在危机中对哪些信息应该向媒体传递有个基本的判断。
2、要对他们的媒体管理技能进行培训，这些技能包括媒体管理的组织技能、应变技能、协调技能、控制技能，培训可以采取讲课、案例分析、讨论、模拟演习等形式，这些形式可以组合使用也可以单独使用，主要视具体情况而定。
二十、媒体管理中一些有用的技巧：
1、接受采访时要表现得坦率和诚实，要谈论具体的“事实”面非想当然的看法。
2、对问题保持冷静，以个人而不是以代言人的身份发言。
3、不要说“无可奉告”。
4、不要主观臆测。
5、不要传递不真实的信息。
6、不要责怪他人或其他组织；7、不要和媒体发生冲突。
二十一、网络媒体有其新的特点：
1、网络媒体传递的信息更加深入、细微，许多传统媒体认为不值得报道的信息和传统媒体不能得到的信息会被网络媒体传播。
2、网络媒体受到的法规约束比传统媒体要少，传统媒体已经较为成熟，对传统媒体的管理也较为完善，而网络媒体还处于不断发展之中，对网络媒体的管理需要不断的探索，因而对网络媒体的管理是不完善的。
3、网络媒体信息传播的速度更快。
4、网络媒体信息传播的范围更广。
二十二、危机管理部门的成立主要受两个因素的影响：
一是组织的规模，二是环境的变化。
二十三、日常危机管理的组织设置：
1、人员替部门的组织设置依据：
（1）从上面模型的分析中可以看出，对于大部分的组织而言，设立危机管理部门的成本E太高，而用人员代表部门的方法可以使成本明显降低。
（2）成立危机管理部门会带来许多的管理问题。
（3）以人员代替部门的危机管理方式具有较强的灵活性。
（4）专门的危机管理人员从属于进行组织整体规划的部门，专门的危机管理人员就能够站在组织整体的高度收集危机的信息，考虑组织可能面临危机的风险，进行危机的监测，物色危机管理的人才。
2、人员代替部门的运作机制：
人员代替部门的组织设置可以看作矩阵结构的变形，它既可以看作是永久性的矩阵组织，又是临时性的矩阵组织。
二十四、CMSS包含两大部门或四大系统。
两大部分为信息部分和决策部分，信息部分有咨询系统和信息系统，决策部分有决策系统和操作系统。
信息系统包括一个信息整理部、一个公众和媒体部和一个咨询形象管理部。
咨询系统由咨询形象管理部和主要咨询团体。
决策系统是危机管理者和高层权威的接口。
操作系统也称为运营系统包括一个合作和指挥部、一个专业的战术反应部。
二十五、危机事件管理的组织设置：
1、危机管理者；2、首席危机管理者或督导权威；3、管理联系部，主要行使信息的传递职能；4、信息整理部；5、信息侦察兵；6、公众与媒体管理部门；7、咨询形象管理部：
8、主要咨询团体；9、指挥协作部；10、战术反应部；11、标准运作联络部；12、后勤保障部。
二十六、咨询形象管理部应该掌握的技能有：
分析批评和评论；应付危机中的恶意观点或公众观点；提供有效的建议；获得持有敌意看法的团体的合法与谅解。
3章
一、日常危机管理的内容包括：
危机风险识别、危机风险评估、危机风险的预防和控制、危机反应和恢复计划、演习和培训、危机反应和恢复计划的调整、建立危机预警体系。
二、组织面临的危机可分为外部来源和内部来源两种。
1、外部来源：
（1）自然灾害：
由于自然不可抗力所引起的灾难。
特点：
自然灾害的无选择性；不可抗拒。
（2）政治法律因素导致的灾难；（3）社会因素引发的危机。
（4）技术环境的变化。
社会人口统计环境、经济环境、文化环境的变化都可能引发组织的危机。
社会人口统计环境的变化有人口数量的变化、人口年龄结构的变化、家庭结构的变化、人口的地理迁移、人口教育水平的变化等。
经济环境的变化包括国家综合实力的变化、人民收入水平的增减、国家经济结构的调整、产业结构的变迁、经济体制的变革等。
2、内部来源：
（1）生产过程中的危机：
可分生产资料和产品的损坏和不恰当使用导致的危机、产品的质量问题引发的危机。
（2）人力资源管理当不当造成的危机：
指组织由于人力资源管理的失误所引发的危机。
（3）财务管理不当导致的危机：
包括资金的筹集、资金的运用、资金的分配和资金的监督。
（4）危机导致的危机。
三、危机风险评估：
要在危机风险识别之后，对各种危机发生的可能性大小和各种危机造成的潜在影响进行衡量，为危机预防提供依据。
四、危机风险评估的方法：
1、定性评估法：
头脑风暴法、名义群体法、德尔菲法、电子会议法：
将名义群体法和计算机技术相结合的方法。
2、定量评估法：
用数量方法描述组织的危机风险。
定量一般是通过统计分析、数学计算和计算机的应用来实现的。
五、危机风险评估中要注意的问题：
1、危险风险评估的动态性；2、危机风险评估要考虑人的心理感觉；
3、危机风险定量评估中有关的问题；4、危机风险评估中要考虑所有的情况
六、危机风险的预防和控制措施就要了解危机发生的五个环节：
1、危机风险源：
引起危机的各种因素，即危机发生的必要条件；
2、环境是指危机风险源赖以存在的各种情况；
3、交互作用是指危机风险源与环境的相互影响过程；
4、直接损失是指危机发生所造成的直接损失；
5、危机的长期影响是指危机发生所带来的长期影响。
七、危机风险回避：
为了避免某种危机的发生，使危机发生的概率变为零，组织或个人远离危机风险源和不利的环境。
危机风险回避可分为先期回避和中途放弃，
先期回避是指组织或个人一开始就不承担危机风险。
中途放弃是指组织或个人放弃已经承担的危机风险。
危机风险回避也有一定的局限性。
八、危机风险转移：
指组织或个人使危机风险或危机可能造成的损失由其他组织或个人承担，即转让方将危机风险或潜在的损失与财务后果转移给受让方。
危机风险转移可分为危机风险控制型转移和危机风险财务型转移。
危机风险控制型转移是将危机风险和潜在损失随同所有权一起转让给受让方。
危机风险财务型转移只是将潜在损失和损失的财务后果转移给受让方。
危机风险财务型转移又可以分为保险转移和财务型非保险转移。
保险转移是指组织或个人通过向保险人支付保费和签订保险合同，使保险方在危机发生时赔偿投保方保险金，以弥补危机所造成的部分或全部的损失，将危机可能造成的部分或全部潜在损失转移给保险方。
财务型非保险转移是指组织或个人通过非保险的方式将危机潜在损失的全部或部分从他人那里得到补偿，也就是说将潜在损失转移给了他人。
九、危机风险控制型转移：
出售、分包、免除责任协议。
出售：
将具有危机风险的财产和活动通过交易行为转让给其他组织或个人。
分包：
通过契约的方式，将生产经营活动中有危机风险的某些环节或任务转移给其他组织或个人去完成，从而将危机风险转移出去。
免除责任协议：
通过契约的规定使组织或个人不承担危机发生的责任和潜在损失，从而将危机风险转移给其他的组织或个人。
十、可保危机风险：
能够通过保险转移的危机风险。
可保危机风险具有特征：
非投机性、偶然性、非故意性、潜在损失重大和损失可评估性、危机风险存在的广泛性。
十一、非投机性是指危机风险是只有损失可能而无获利机会的风险。
十二、危机风险的广泛性是指大量的组织或个人都面临着危机风险，他们都有对危机风险进行保险的潜在需求，但对每个组织或个人来说危机发生的概率不一定大。
十三、危机风险接受以后，组织或个人进行危机预防和控制的措施有：
损失预防、损失减少、财务对策。
十四、损失预防主要针对危机发生的前三个环节进行：
1、消除或减少危机风险源：
针对危机风险源的措施主要要达到两个目的：
一是使危机风险源不出现，二是降低风险源引起危机的能力。
2、改变或改善危机风险所处的环境：
包括自然环境和人造环境。
3、抵制交互作用。
十五、损失减少：
是指采取事先的预防措施，使这些措施在危机发生时能产生作用从而减低直接损失的严重程度，并使长期影响降到最低。
十六、损失减少主要有：
1、减少交互作用的预防措施；
2、减少直接损失的预防措施；3、减少长期影响的预防措施
十七、减少直接损失的措施：
分隔和抢救准备。
分隔是将可能发生危机的风险单位分隔为各个独立的较小单位，以期将危机风险局限在各个较小的单位内，避免同一危机蔓延至更大的范围或引起连锁反应。
十八、危机恢复计划可以：
正式计划和非正式计划。
正式计划是指组织为了实现某些目标，开发一个全面的分层计划体系，以协调实现目标所需要的各种活动。
非正式计划是没有经过众多人的研究和决策所形成的，因而个人的经验和知识对非正式计划具有很大的作用，经验丰富、知识水平高的人制定的非正式计划可能更贴近要解决问题的实际情况。
十九、为什么要制定危机反应和恢复计划：
1、减少决策时间和决策压力；2、减轻人们的心理紧张感；
3、合理配置危机反应恢复所需要的资源；4、使危机反应和恢复行为更加科学合理。
二十、危机反应和恢复计划的特点：
1、备用性；2、非盈利性初始目的
二十一、危机反应和恢复计划的内容：
1、为做好危机反应和恢复工作所需要行使的管理职能；2、计划的常规项目。
二十二、管理职能：
1、危机反应小组；2、危机反应和恢复所需资源；3、沟通政策；4、媒体管理；5、形象管理；6、危机预警；7、危机指挥、协调和控制；8、危机恢复
二十三、危机反应和恢复计划的常规项目：
1、封面，主要包括计划名称、组织名称、发行员、日期、主要电话号码等细节；
2、授权书，由首席执行官司以信件形式发出的；
3、与有关计划书的人员，计划书制定者、使用者、阅读者、许多组织要求阅读者阅读计划后签上姓名和日期；
4、计划的目标和任务，目标之间的关系和重要程度；
5、政策部分，包括计划和信息的保密政策、权责划分、计划的维护和更新政策、计划的应用条件和不同计划之间的联系；
6、计划本身的管理，包括计划的更新和维护、计划修改的程序、计划的审计程序。
二十四、制定和使用危机反应和恢复计划要注意的问题：
1、没有系统地收集制定计划所需要的信息；2、要让计划执行者了解并切实理解计划；3、注意计划的柔性；4、当多个危机同时发生时，计划要有轻重缓急之分；5、计划要有条理性
二十五、演习与培训的意义：
1、有利于减少危机发生的可能性；2、增强组织及其成员在危机中的反应能力；
二十六、如何进行演习和培训：
1、确定演习和培训的目的和任务；
2、选择合适的方法：
在职培训法、工作指导培训法、授课法、案例法、角色扮演法、行为模拟法、电脑化指导、电教培训
3、制定演习和培训计划；4、进行演习和培训；5、对演习和培训进行评估
二十七、演习在针对危机的培训中有独特的优点：
1、演习可以比较真实地显示危机情景，使人们能切身感受危机状况；
2、危机反应和恢复的各种技能和知识在危机情景中需要配合使用，这种配合使用需要一定的技巧，这地其他的培训方法中是无法进行培训。
3、针对危机的培训，上面所列的各种方法都有纸上谈兵的味道，只有演习才创造了一种接近实际危机情况的培训环境。
4、演习还可以检验危机反应和恢复计划的可行性，计划的制定是思维的结果，那么思维的东西与实践是否一致还需要通过实践的检验，而演习就为计划提供了一次实践检验的机会。
二十八、进行演习和培训：
1、演习和培训要有一定的组织形式为演习和培训提供组织保证。
2、在进行演习和培训的过程中，要充分发挥参与得的积极性和智慧，并进行全面深入的培训，因为危机中的情况千变万化，即使是同一种技能和知识在不同的危机情景或危机不同阶段有不同的使用方法和使用技巧。
二十九、原有的危机反应和恢复计划中存在可以改进的地方，而这种改进对组织是很有利的：
1、改进使危机处理能力得到提高；2、改进可以节约组织进行危机反应和恢复的成本；3、改进可以减少危机中的直接损失和长期影响。
三十、危机反应和恢复计划的部分调整，但调整过程中还要注意几个问题：
1、要考虑调整的技术可行性和调整的成本、收益比较。
2、要考虑执行调整后的策略可能遇到的阻力。
3、要考虑调整对整体计划的影响。
三十一、危机预警系统是指组织为了能在危机来临时能尽早地发现危机的来临，建立一套能感应危机来临的信号，并判断这些信号与危机之间关系的系统，通过对危机风险源、危机征兆进行不断地监测，从而在各种信号显示危机来临时及时地向组织或个人发出警报，提醒组织或个人对危机采取行动。
三十二、建立危机预警系统的意义：
1、有利于组织进行快速的反应；2、减少危机监测成本和提高危机监测效果
三十三、危机预警系统为什么能提高组织的快速反应能力？
1、危机是组织的突发事件，也是组织偶然发生的事件，人们对危机发生的首先反应是确认危机是否真的发生了，在这种迟疑或犹豫之间，人们就无法对危机做出快速的反应。
2、危机是偶然事件，一般人对危机缺乏直接的经验和认识。
3、对危机发生的判断不仅要有丰富的经验和知识，面具需要很强的思维判断力。
三十四、危机预警系统的类型：
电子预警系统和指标性危机预警系统。
三十五、电子预警系统主要是由电子装置进行信息采集、信息分析、决策和发出警报的，电子预警系统的运作过程基本上依赖于电子装置，是一种自动的预警系统。
电子预警系统的分类：
动态移动系统、动态固定装置系统、静态移动装置系统、静态固定装置系统、混合型系统。
三十六、指标性危机预警系统是指对组织中那些不容易根据获得的信息直接判断危机发生与否的危机，将信息转化为一系列较好识别的指标，然后根据指标的异常进行危机预警系统。
三十七、建立指标性危机预警系统要注意的是：
1、根据危机预警的要求选择合适的指标体系，这些指标的综合能较好地反应危机发生与否；2、指标的持续性；3、指标内涵的稳定性；4、指标体系的相对稳定性；5、指标数据的更新可以是持续的，也可以是间断的，这就要根据组织情况的不同和危机的不同而决定。
三十八、危机预警系统的建立过程：
1、确定组织需要对哪些危机建立预警系统。
2、评估危机风险源、危机征兆、危机征兆与危机发生之间的关系。
3、根据评估结果确定危机监测的内容和指标，并确定危机预警的临界点。
4、确定建立什么样的危机预警系统，采用什么样的技术、设备、程序，需要为危机预警系统配合哪些资源；
5、评估危机预警系统的性能，了解系统的特性，如系统的误差、系统的
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