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论文NPO之策略规划理论及实务分析

NPO之策略規劃－理論及實務分析

台大商學研究所徐木蘭教授 

前言

我想各位都知道，NPO的組織在台灣有一個名稱叫做「基金會」，這是跟教育部或者文建會登記的；另外一種是屬於會員繳費制的，叫做「社團法人」。

我個人除了擔任洪建全基金會的董事之外，也是管理科學學會以及經濟部外圍組織－產業科技協進會的理事。

在NPO的經驗當然比不上各位，但我對NPO有很深厚的感情，從很早之前就開始擔任義工，也算是身體力行。

一、策略規劃是存活的關鍵

首先我們要思考的是，NPO為什麼要做策略規劃？

其實策略規劃最主要的概念是來自NPO組織。

任何社會都有兩類型的組織：

一個是PO，就是像宏碁、台積電這類的公司，利潤掛帥；另外一類就是NPO，也就是非營利組織，但是現在NPO很多的經營方式都要向PO學習。

PO因為要對股東交待，所以一定要用最少的資源、創造最大的利潤。

NPO雖然不用創造利潤，可是要展現最大的效能。

我想各位對策略規劃應該都很熟悉，在很多成長團體也都會提到，其中司徒達賢教授與吳思華教授兩位都是策略規劃的大師，他們的理論可能各位都已經接觸過了，所以今天我們最主要的活動是要讓各位來實際操作。

另外，我在講義上頭列了幾本參考書，其中策略大師Porter寫的競爭優勢（上、下兩本），由天下文化出版，我建議各位如果有空應該要讀一讀。

事實上早在十年前就已經有學者提出政府應該進行改造，其實政府改造跟我們今天所講的策略是殊途同歸的觀念。

政府為什麼要改造呢？

並不是說政府要"民""營"－由"民"進黨經"營"－當然不是這個意思。

早在民進黨執政以前我就說過政府要民營，不過不是讓民進黨來經營；民營的意思是讓政府組織有一些競爭優勢，能夠站在世界的舞台上跟其它國家的政府來評比。

那麼我們的NPO有沒有世界舞台？

我的觀察是台灣的NPO從現在開始正要進入世界舞台。

所以講策略規劃首先要看的就是「存活」的問題－我能夠活下去嗎？

我的優勢何在？

「政府再造」就是幫政府製造優勢，也就是re-engineering的觀念，當管理學者從PO的角度切入的時候，發現政府很多的流程其實是沒有必要的，只是製造社會成本、行政成本。

於是從政府開始，很多的企業也開始吹起所謂的"再造"風，其中奇異公司就是最明顯的例子。

「奇異」已經有一百多年的歷史，一直是最有價值的上市公司，因為它不斷的在進行re-engineering。

奇異前總裁曾經說過，他們公司的任何部門都要跟同行相比，如果沒有進入前三名的話就關掉。

上星期我去聽了燦坤公司的田副總經理所講的個案分享，他說未來台灣的上市公司如果沒有EPS3的話就必須下台一鞠躬。

可以預見的是，在強大的競爭壓力之下，re-engineering的操作必然更為重要。

二、策略規劃的範疇

再造的目的是什麼？

再造的目的在於讓組織活下去，具有競爭優勢。

在座很多都是NPO的執行長，現在開始就要為你們的組織做好策略規劃，否則雖然現在政府沒有相關規定，但以後假設你的基金會孳息不夠，或者被認同感不夠的話，那麼組織的使命也就等於沒有達成。

所以並不是要叫NPO去賺錢，而是希望在有限的資源裡至少要能達到目標。

從這個角度來看，我會覺得現在有很多的NPO是idle，是坐在那邊納涼、等待被淘汰的。

根據喜馬拉亞的調查報告，我們有三百多個比較大型的NPO組織，其中部份的機構我們可以用產業界常說的「雁行理論」來解釋，我們可以找出一些有歷史、有業績、有規模的NPO出來。

所謂「雁行理論」也就是先驅者領頭的概念，比方過去的亞洲地區，經濟跑在前面的是日本，後面跟著四小龍；最近又有人提出亞洲產業的雁行理論改變了，日本會下來，由中共替代，所以第二排的雁子馬上就會到大陸投資。

我們也可以據此看出台灣NPO的「雁行理論」，排在前面一些比較有歷史、有業績、有規模的NPO要想的是如何拓展才能一直跑在領先的地位？

否則立刻就會被第二排的雁子所取代。

所以不是只有PO，NPO也必須做策略規劃。

策略規劃有短有長，所以我們現在來談一下它的範疇。

基本目的與任務

要進行策略規劃，首先要看的就是「章程」，也就是組織的"目的"是什麼，我們的"任務"在那裡，當初的設定有沒有需要調整的地方。

「章程」本來就是可以修改的，只要經董事會通過即可。

企業也是一樣，經營的品項並非一成不變，隨時都可以檢討，也可以多角化經營。

麥當勞並不是只能賣速食，他們現在也進駐旅館業了，因為食品業的空間就是那樣，沒辦法更大，於是麥當勞就將fasterfood的觀念移轉成fasterhotel的經營。

所以組織的任務除了要看原來的章程之外，還要看現在的所作所為符不符合目的。

如果不符合，要不要修改？

要不要同時考慮到社會的需求？

前幾天因為中央研究院的招生問題，東吳大學的劉校長就挑戰李遠哲院長，他覺得說中研院怎麼可以有招生的動作。

中研院也是一個NPO，只不過它的經費來源是固定的，按照組織法，中研院是不能授予學位的。

那麼為什麼中研院還要招生呢？

因為它的內部有需求。

許多中研院的研究員就表示，他們要做研究的時候找不到助理，而助理的來源竟然還要依賴個人的人脈，比方跟台大或者政大合聘。

一來研究助理難找，因為中研院跟校園的環境與文化畢竟不同；二來中研院的研究方向比較專精，助理的素質也會讓研究員擔心自己的研究成果能否傳承下去。

所以李遠哲院長自上任後就一直想突破這個問題，所以他想成立一個國際研究生院。

國際研究生院其實是委託台大跟清大進行招生，所以學位是由台大與清大授予，但是訓練課程由中研院擔任主要決策者，經費也由中研院支付。

國際研究生院全部以英文授課，預計一年招收四十位學生。

這種情況原是因應社會需要，可是很多大學教授反對，反對的理由除了針對中研院的組織章程之外，他們擔心的其實是自己的學校招生不足，所以不願意讓中研院來搶學生。

這個問題還涉及「時機」的敏感性，特別是台灣加入WTO之後，大家都很緊張，怕招不到學生。

拿今年來說，依照經驗法則，因為經濟不景氣，預期報名EMBA或MBA的人數應該會爆滿，但是沒有，反而比去年少，所以今年台大的EMBA很好考。

分析之後我們發現，很多學生被拉走了。

像是全美MBA排名第三的西北大學便與香港科技大學合作，你在香港修課，拿的是西北大學的碩士學位，所以很多人寧可每兩個禮拜坐一趟飛機到香港上課。

學費並不便宜，一年將近一百多萬（台大一年不過二十萬），可是大家還是趨之若騖。

再說北京的光華管理學院，師資也不如台大，可是為什麼很多人去唸？

只因為搭了中國的順風車，反正除了台灣不承認，全世界都承認中國大陸的學歷。

所以我們的大學也有雁行理論，飛在前面的是台大政大，不過先死的不會是前面的，而是從後面開始陣亡。

大學根本不必設立校園，只要有課程就夠了，像西北與香港科大就是一個聯盟的例子。

而台灣卻受限於教育部規定，而無法推動與國際各校聯盟的構想。

也就是說你的目的與任務改了，那麼相關的法規是不是也要跟著調整呢？

顧客組合

NPO組織要時常留意跟你互動的顧客群有沒有改變。

比如說常常參加你們活動的人、常常打電話詢問資料的人、或是有會員身份的人，他們的型態有沒有改變？

我常建議銀行要針對顧客作組合性的分析，包括顧客的平均年齡層的分布與新開戶者的屬性等等，唯有了解顧客銀行才經營得下去。

NPO也是如此，對於手上有資料的顧客組合一樣得分析進而掌握，而不是現在有就好了，因為現在有不表示以後還會有，時代是不斷在改變的。

產品組合

做策略規劃的時候還需考慮到產品組合。

我們組織的產品是什麼？

是辦活動呢？

還是出書？

或是我們提供什麼學位呢？

像政大就有一個IMBA的學位－I就是International－國際的，不但學生是國際學生，上課的也是外國老師，純英文的環境，並提供國際認可的學位，收費也用國際的標準。

所以你的產品組合是什麼？

你能推出什麼產品？

都是要規劃的。

以中華經濟研究院為例，十多年前成立的時候風雲一時，它們與台灣經濟研究院的區隔是台灣經濟研究院著重於觀察、分析台灣的中小企業生態，而中華經濟研究院則強調更為宏觀的全球性視野。

然而十多年下來，因為兩個ＮＰＯ靠的都是孳息，在利率越來越低的情形下，它們都沒錢了。

現在中華經濟研究院的性質跟台經院很像，而台經院則跟我們很像，所以這個產品的組合線已經跟當初定目標跟章程的時候不同了，當NPO彼此間的目標有重疊時，就會出現生存的危機。

所以現在中華經濟研究院也改變作法了，研究員必須自己去爭取一半的研究經費。

這給我們NPO很大的啟示。

各位回去看看組織章程，如果你們是靠孳息在運作、靠孳息支付薪資，現在利息這麼少，你是不是願意減薪？

如果你不願減薪，那是不是要比照中華經濟研究院的模式，年度審核績效，不足的部份就要自力救濟了。

我舉這個例子是為了說明各位現在還能從政府所提供的預算當中，爭取辦活動的經費，但當競爭越來越激烈，而資源有限的時候，你如何脫穎而出？

幾年前我在上課的時候曾經提過，NPO從業人員的薪資應該比市場行情高一成，因為他有善心，有善心就能把事情做好；但事實是，NPO從業人員的薪資比市場行情還低，其理由是無法創造利潤。

假如我原來的理論是正確的，而NPO又能主動爭取計劃，那麼NPO從業人員的薪資計算方式就應該不同，因為你可以從外面帶來資源。

所以我們應該鼓勵我們所有的NPO從業人員當一個programmanager，而不只是一個職位，如此大家的觀念就會改過來。

我最近在公務人員月刊上發表一篇專論，我覺得公務人員的任用應該採行企業界的「123原則」－用一個人、給兩份薪水、做三倍的工作。

這個觀念似乎很難想像，但企業界已經實施了，包括我們一直在提倡的行動辦公室的概念，Hp也已經落實。

如此一來，空間成本降低，利潤相對提高。

這就是我們為什麼要做策略規劃的目的，因為我們要爭取更多的資源。

如何爭取資源？

第一是「節流」，就像行動辦公室的觀念。

第二，工作人員不要靠孳息來配薪水，而是去外面爭取計劃、爭取資源，表現出自己的績效出來，如果可以做到，那麼我們就可以向NPO背後真正的老闆爭取薪水。

所以各位應該省思我們的產品是什麼？

如果市場上已經不需要了，我們還要做嗎？

我們現在推出的新產品又是什麼？

服務區域目標

比方研華基金會要到大陸上去發展，雖然目前大陸基金會的登記還不合法，但是企業成立的基金會是要跟著企業走的，所以你服務的對象也會跟著改變。

所以我們每一個人都要開始思索一個問題，那就是我們的服務區域目標是什麼。

像我們的工研院，也是NPO，以前是拿政府的科技專案，現在因為採購法的關係，所以自己要去標案子、爭取經費，所以工研院也打算到大陸去，因為它希望服務蘇州的台商。

所以你的服務區域目標可能跟原來設置章程的時候不同，因此必須回頭檢視我們的章程。

競爭性利益

各位可能會想，我們NPO那裡會有競爭性利益可言？

當然有。

比方洪建全基金會現在就有競爭者，像富邦基金會，他們也開了很多類似的課程，人家還以為有第二個洪建全基金會。

當兩者的產品具有同質性，而藝術性人口又沒有增加的時候，可見以後的招生就會有困難。

招生有困難，你的利益就會減少，所以要開始想這個問題。

各位知道為什麼許多私立學校要往管理學院發展？

因為成本輕，只要找到好的老師就可以了。

可是並不是只有好老師就夠了，地點也很重要，像暨南大學位於南投山區，那樣的地點只有國家可以辦學，因為太偏遠了，在招聘老師的時候本身的競爭性就有問題。

所以NPO除了考慮產品，還要考慮地點。

如果產品跟別人很類似，那麼我們的區隔在那裡？

這些都是做策略規劃時相關的問題。

外界的關係

NPO跟外界的關係好像都是看老闆，看這個出錢的人跟外界的關係如何。

可是這樣的關係可以轉移嗎？

其實真能轉移的只有一部份，其它的要看你的performance。

你們出去爭取計畫的時候，人家會看你背後的老闆是誰嗎？

不會的，還是要看你們的performance。

三、策略規劃的過程

請大家看講義第一百一十一頁。

你規劃的過程有這幾項：

第一，外部成員的預期，那麼你的外部成員可能有顧客、股東、社會…..；在內部呢，你面臨工作同仁對組織的認同；還有你過去運作的成果；另外最主要的是環境評估。

這一層層考量下來，組織的主要策略就會形成，策略形成以後就要有活動小組。

所以策略規劃其實是很主觀認定的，絕對沒有完全客觀的，那麼如何降低主觀性？

你可能要找一些對組織很熟悉的人，或是常常參與活動的顧客跟主要負責人，大家一起來討論。

所以策略規劃本身是一個非常主觀認定的過程，所以我們要介紹一些技巧，闢如說SWOT分析技巧。

SWOT可以是Top-Down－由高級主管執行，所以很多公司的高級主管就找一個地方，每人手上拿一張紙，自己分析，分別寫下你認為公司的外部機會與威脅何在，以及內部有什麼優勢和弱點，寫下來變成格子，這就是Top-DownApproach，由上面的人先做。

也可以由下面的人先做，這叫做Bottom-Up。

有的是兩邊一起做（MixedApproach），做完了再把方格子比一比看，把有共識的部份提出來，沒有共識的部份就刪除。

至於TeamPlanning就是我們設立一些顧問小組，不一定要Top-Down。

有人會問SWOT分析客觀嗎？

這樣的策略分析客觀嗎？

基本上是沒有辦法完全客觀的，但是透過熟悉組織的人來運作SWOT，也許可以找出比較具共識的結果。

等一下我們會運用SWOT的技巧讓各位實際分析自己的組織，然後進行分享，分享之後我們就會知道做策略規劃的時候要找跟我們組織性質互補的團體，而不是找同質性高的NPO。

所以策略規劃的原則是先了解自己，然後找一個對自己最有利的、能發揮最大學習效果的partner。