IT企业薪酬制度试行方案doc.docx

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IT企业薪酬制度试行方案doc

IT企业薪酬制度（试行方案）1

某著名IT企业薪酬制度

（试行方案）

一、总则

1.１为规范职员工资的确定及调整办法等有关事项，特制定本制度。

1.２本制度适用于公司全体职员（即惠州本部胶驻外工作的职员）。

本制度所指工资，是指每月定期发放的工资，不含奖金和津贴事项（技术系列的项目津贴除外）。

二、工资结构

2.1职员工资由固定工资、浮动工资两部门组成。

2.2固定工资包括：

基本工资、技能工资、住房补贴、医疗补贴。

固定工资是根据职员的职务、资历、学历、技能等因素确定的、相对固定的工作报酬。

2.3浮动工资包括：

考勤工资、绩效工资、效益工资，项目开发人员还有项目津贴。

浮动工资是根据员工考勤表现、工作绩效及公司经营业绩确定的、不固定的工资报酬，每月调整一次。

2.4项目津贴自研发项目经总经理批准立项后，于相关研发人员当月工资中发放。

项目经理每月对相关研发人员进行考核，确定发放比例，最高为工资标准的20%。

2.5项目完成情况由公司技术战略发展委员会进行评估。

项目如提前或按期完成，项目津贴自完成当月停发。

在预定的截止时间，如项目完成率低60%，项目津贴自当月停发；如项目完成率高于60%，项目津贴继续发放，直至项目完成当月为止。

技术战略发展委员会根据项目评估价值、完成的质量、进度情况，确定项目奖的发放。

2.6职员工资扣除项目包括：

个人所得税、教育金、缺勤、扣款（含押金、借款、罚款等）、代扣社保费、代扣补充保险费、代扣住房公积金。

2.7职员工资发放如有错漏，或需退还捐款时，将在下月工资“补杂”项补发。

三、工资系列

3.1公司根据不同职务性质，分别制定行政、技术、营销三类工资系列。

3.2行政工资系列适于于从事行政、财务、生产等日常管理或事务工作的职员。

3.3技术工资系列适用于从事产品技术开发、生产技术、品质管理等专业技术工作的人员。

3.4营销工资系列适用于从事营销、推广及相关工作的职员，包括市场本部及难驻外机构所有职员。

3.5职员工资系列适用范围详见下表3-1：

表3-1工资系列适用范围

四、工资计算方法

4.1工资计算工式：

实发工资=应发工资+补杂项目－扣除项目

应发工资=固定工资+浮动工资

固定工资=基本工资+技能工资+住房补贴+医疗补贴

=工资标准×固定工资系数之和

浮动工资=考勤工资+绩效工资+效益工资

=工资标准×浮动工资系数之和

4.2工资标准的确定:

根据职员所属的工资系列\职务,确定职员薪级.再根据职员薪级,确定对应的工资标准。

参见《职员职务-薪级对照表》、《职员薪级表》。

4.3；固定工资与浮动工资的标准系数设定：

设工资标准为1，；固定工资标准系数为A，其中基本工资、技能工资、住房补贴、医疗补贴标准系数为别为A1、A2、A3、A4，A=A1+A2+A3+A4。

浮动工资标准系数为B，其中考勤工资、绩效工资、效益工资、项目津贴标准系数分别为B1、B2、B3、B4，B=B1+B2+B3+B4。

以上系数的标准设定说明如下表4-1：

表4-1：

工资项目标准系数高级定

固定工资=基本工资+技能工资+住房补贴+医疗补贴

=工资标准*（A1+A2+A3+A4）

4.5浮动工资计算方法：

浮动工资=考勤工资+绩效工资+效益工资+项目津贴

=工资标准*（B1*C1+B2*C2+B3*C3+B4*C4）

其中，C1为考勤考核系数，C2为绩效考核系数，C3为效益考核系数，C4为项目考核系数。

确定方法分别见下表4-2、4-3、4-4、4-5：

表4-2：

考勤考核系数（C1）确定方法：

C1初始值=1

C1=初始值—扣除值

表4-3：

绩效考核系数（C2）确定方法

表4-4:

效益考核系数（C3）确定方法

表4-5:

项目考核系数（C4）确定方法

项目考核由项目经理负责。

五、试用期限职员薪级确定

5.1工资由总部发放的试用期职员

5.1.1通过招聘方式进入公司的

试用期职员，其薪级应由本部

门负责人在大幅度考核后提出

建议，填写《》（附3），经行政

人事部、主管领导审核，总经

理批准确定。

5.1.2通过毕业分配方式直进入

公司的试用期职员，其薪级由

行政人事部提出建议，填写《职

员薪级调整表》，主管领导审

核，总经理批准确定。

5.1.3试用期职员如在职时即担

任总部课长以上行政职务，或

分公司财务经理经理、副经理、

经理等行政职务者，薪级一般

应确定为其职务相应的下限薪

级标准。

5.1.4试用期职员如在入职时未

担任以上行政职务者，根据表

5-1执行表中“试用期职员学

历”均指国家承认的学历标准。

用人部门在给有2年以上工作

经验的试用期职员确定试用期

薪级时，应根据试用人员的能

力、经验及试用职位的工作复

杂程度，在上限范围内酌情考

虑。

基本原则：

有2年以上工

作经验的技术系列试用人员，

每满1年薪级可上调节器3-5

级，最多不能超过同等到学历

的上限；有2年以上工作经验

的非技术系列试用人员，每满1

年薪级可上调节器1-3级，最

多不能超过同等到学历的上

限。

5.1.5对于公司急需的特殊人才，试用期工资可突破以上5.1.3、5.1.4条规定和标准，需由用人部门在《职员薪级调整表》上写明申请的工资标准及局面理由，经行政人事部、主管领导审核，总经理批准确定。

表5-1部分试用期职员薪级确定办法

[适用范围：

工资由总部发放，且未担任行政职务者]

5.2.1分公司信下属经营部、办

事处试用期职员的薪级由所属

分公司招聘考核负责人提出建

议，填写《职员薪资调整表》，

由分公司经理确定。

分公司及

下属经营部、办事处的试用期

职员工资情况应报所属分公司

经理备案，分公司经理、总部

行政人事部、财务部、审计部

有权对管辖的驻外职员工资情

况进行查询、监督。

5.2.2驻外机构试用期职员薪级

确定办法参见5-2。

表中“试用

期职员学历”均指国家承认的

学历标准。

驻外机构可根据当

地经济发展水平、社会平均工

资水平，以及试用人员的能力、

经验，试用职位的工作复杂程

度，在上、下限范围内确定试

用期职员的薪级标准。

表5-2驻外机构试用期职员薪级确定办法

IT人力资源外包项目问题及解决方案研究7

ModernManagement现代管理,2012,2,137-142

doi:

10.4236/mm.2012.24024PublishedOnlineOctober2012（http:

//www.hanspub.org/journal/mm.html）

SolutionsfortheManagementProblemsofITHR

OutsourcingProjects

YuanyuanLiu1,YahuiWang2

1CollegeofEngineeringEducation,GraduateUniversityofChineseAcademyofSciences,Beijing

2CollegeofElectricalandInformationEngineering,BeijingUniversityofCivilEngineeringandArchitecture,Beijing

Email:

****@***.c*m,yahui-****@***.c*m

Received:

Jul.16th,2012;revised:

Aug.14th,2012;accepted:

Aug.22nd,2012

Abstract:

WiththerapidgrowthofIThumanresourcesoutsourcingserviceinfinancialprojectmanagement,variousproblemskeepcomingoutchallengingsuppliers’managementonprojectapplication.Fromsuppliers’pointofview,thisessayanalyzesproblemsintheprocessofITHRoutsourcingprojects,andstudiescorrespondingsolutions.

Keywords:

ServiceSupplier;ITHROutsourcing;SolutionSchemes

IT人力资源外包项目问题及解决方案研究

刘媛媛1，王亚慧2

1中国科学院大学工程教育学院，北京

2北京建筑工程学院电信学院，北京

Email:

****@***.c*m,yahui-****@***.c*m

收稿日期：

2012年7月16日；修回日期：

2012年8月14日；录用日期：

2012年8月22日

摘要：

随着IT人力资源外包业务的不断扩大和发展，各种各样的问题也在不断考验着企业对此类项目的管理能力和水平；本文将从供应商的角度，剖析在IT人力资源外包项目管理过程中发现的各种问题，并探究相应的解决方案。

关键词：

供应商；IT人力资源外包；解决方案

1.引言

企业为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的业务，而将其他业务委托给比自己更具成本优势和专业优势的企业，这就是“外包”（Outsourcing）[1]。

随着“专业化就是竞争力”概念深入人心，企业越来越专注于自己最擅长的主营业务，而把自己相对不擅长的、技术性强、风险大的非主营业务采取外包的形式进行了风险的转移。

作为外包业务的一种，IT人力资源外包近年来也一直在不断扩大和发展，也势必会面临各种各样的问题；本文将从供应商的角度，剖析此类项目管理过程中的各种问题，探究相应的解决方案，以期可为此行业的长期发展起到一定的推动作用。

2.IT人力资源外包概念

一般而言，外包的业务分类如表1所示[2]。

其中“人力资源外包”的形式是近年来才逐渐兴起和发展的一种类型，即服务内容主要是提供服务人员，这些人员的服务范围和素质要求一般会提前在双方合同中进行约定，并根据不同的服务范围、人员素质等，对应不同的费率。

Table1.Classificationsofoutsourcingservice

表1.外包业务分类

分类依据类别

业务种类信息技术外包（ITO）、业务流程外包（BPO）业务层级性质战略外包、职能外包、操作外包

地域离岸外包、在岸外包、近岸外包

形式产品外包、项目外包、人力资源外包

转包总包、分包

承包商数量一对一外包、一对多外包

企业间关系附属外包、非附属外包

IT人力资源外包即是上述分类中“信息技术外包（ITO）”与“人力资源外包”的结合，即以人力资源外包的形式，向发包方提供信息技术外包。

从目前的服务内容来看，对应的业务层级性质通常是“操作外包”。

发包方在保证自身信息系统建设风险可控的前提下，从服务外包供应商引进软件开发服务人才；服务范围主要包括：

一般性软件开发、测试、上线、应用系统升级、维护等[3]。

3.IT人力资源外包项目的问题剖析

相较普通的企业，IT人力资源外包的供应商企业管理者，面临着员工归属感更低、员工流动性更高、成本控制严格但员工薪资不断增高等矛盾更加激化、利润率不断下降、以及客户人员需求与供应商人员供应不平衡等一系列问题。

3.1.员工归属感低

外包项目普遍存在着“管理有所不及，员工归属感不高”的问题。

由于外包人员无论从工作环境和工作伙伴方面，还是工作内容的分配和汇报上，都由发包方进行安排和管理，而供应商对于外包人员的管理无法做到一般性的团队内的管理力度。

对于所属公司，外包人员容易形成“做了工作公司也看不到”的挫败心理；对于所服务公司（如某银行），又会因身份上“行里员工”与“外包人员”的差异，形成一种“不是银行自己人”的尴尬心理。

整体而言，无论是对客户（发包方公司）还是对自己公司（供应商公司），外包项目人员对于集体或团队的归属感都无法高涨。

3.2.员工流动率高

根据外包岗位所要求的技能、人员等级、业务范围等，供应商提供符合条件的外包人员。

但正如管理大师彼得·德鲁克所言：

“任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去，任何不提供向高级发展的机会和活动、业务也应该采取外包形式”[4]。

外包岗位的工作内容存在很大的重复性和局限性，可能会与员工个人的职业发展中的一个或某些维度吻合，但无法在深度或广度上满足员工个人对于职业发展的要求。

职业发展受限，必然会导致较高的人才流动率。

3.3.成本控制与员工薪资要求的矛盾

外包合同中，会根据人员的技术水平、业务经验等多方面因素，确定不同人员的费率（即发包方为购买此人所提供的服务，每月需向服务供应商支付的金额）。

对于供应商而言，这些收入需覆盖员工工资、福利、固定资产、管理成本等一系列支出，之后需有一定范围的盈利。

从供应商公司管理者的角度，寻求盈利的最大化是必然的，因而对于成本支出的控制会不断寻求最大化，而成本中最大构成部分，就是人员的薪资。

因此，供应商公司对于成本的控制与外包人员对于薪资的要求，形成一对尖锐的矛盾，需要不断地去博弈，达到尽可能的平衡。

当矛盾无法最终协调达成平衡一致的解决方案时，势必会以外包人员的离开而告终。

与此同时，甲乙双方合同中，对于合同期间出现的人员变动，通常会规定较严厉的处罚条款或人员接替要求，以限制人员的流动性，保证项目的稳定性。

这样一旦出现人员变更，供应商一方面必须按时按要求地寻找到接替人员，再一次投入招聘和管理成本；另一方面，还可能会面临相当于是几个人月的利润率的罚金，这是作为公司管理者万万不想发生的。

3.4.利润率不断下降

作为以盈利为生存根本和经营目的的企业，供应商公司必须要求其所实施的项目可以带来正面的收益，否则项目实施便没有意义。

而实际情况所面临的却是，随着市场经济的不断发展，人员能力水平的不断提高，人员对于薪资在不断提出着更高的要求，因此对于供应商来讲，成本支出在不断地增长；而与此相反的却是发包方所提供的报价却无法提高，或是无法与人员成本支出相同速度、相同水平地提高，这样就导致了供应商成本在不

断大幅增长，而收益却没有增长或是仅小幅增长，从而导致利润率不断降低。

图1“IT人力资源外包项目收支关系图”可以较为清晰地分析出外包人员薪酬、发包方支付价格、企业管理、员工稳定性，以及外包服务团队等各个环节之间的关系和相互影响。

当企业收支无法达到平衡的时候，项目实施的稳定性甚至正常性就受到了威胁。

3.5.需求与供应之间的矛盾

发包方的人员需求与供应商人员供应这对供需关系上，时常存在着各种供需不平衡的矛盾情况，例如：

∙发包方有紧迫的需求，但供应商没有合适的人员储备，或短时间内招聘不到合适的人员；

∙供应商储备了大量后备人员，但发包方持续没有需求发出，或是迟迟不安排面试等等……

供需关系的矛盾一方面对于供应商项目经理与发包方各方面的协调能力和效果提出了高度的要求，另一方面也促使供应商公司对于人力资源的系统性管理不断改进。

4.问题应对措施分析

4.1.树立企业文化，提高员工归属感

对于员工归属感低的问题，应增强企业的人员管理，尽可能地降低此类现象。

由于外包人员长期在客户现场而非公司内部工作，加之供应商企业对员工的培训和个人职业发展前景的规划缺失，员工自我实现的需要无法满足。

直接的结果是员工难以对企业形成一种归属感[5]。

如何使员工感受到企业文化，让员工获得感情上的满足，对企业有归属感，激发员工工作积极性，一直是外包企业的难题。

作为企业，应重视对于外包员工的关怀问题，从企业文化建设着手，建立自己的企业文化，通过在企业长期的企业文化塑造过程中，使得每一个员工自发的提高职业道德和修养。

使外包员工可以感受到企业的关注与服务，免除后顾之忧，安心在客户现场投入工作。

4.2.加强沟通，预警员工流动

对于员工的离职，企业通常都是不是情愿的[6]，针对员工流动率高的现象，需要建立起持续、流畅的沟通机制，实时或提前了解到员工的思想动态，提前预警可能产生人员能力问题、离职意向等不稳定因素，并及时予以有针对性的处理。

当人员出现离职意向，首先评估是否可以通过员工关怀、思想开导、薪资激励等得到疏导，若无法疏导，则需要快速有效的人员接替响应。

为保障人员的持续有效供给，一旦发生人员调岗或离职意向，企业应及时响应，采用企业内部资源协调和社会招聘同步进行的方式，保证人员的流动对企业、客户和实施项目所产生的影响降到最低。

4.3.建立薪资和职业发展双通道，平衡员工薪资

期望

全球管理咨询企业Hay（合益）集团于2011年9月15日发布了一份关于2012年中国市场薪酬预测报告[7]，报告指出，在过去的5年内（2007年至2011年），实际薪酬增长率基本保持在4%到5%之间。

在充分考虑通货膨胀因素和物价上涨指数的前提下，2012年，中国市场的薪酬增长率有望达到9.5%，接近两位数增长。

从2007年到2011年，2011年人员的薪酬水平是2007年的1.4倍以上。

如表2所示。

随着人员能力和经验的积累，以及生活水平方面要求的提高，人员薪资方面的需求必然是会不断上涨的，在这种必然趋势下，企业首先应建立起以结果导向的绩效与公平报酬体系，倡导员工对于该体系的认可，以优秀的工作成果来实现对员工自身的价值，提高客户的认可，进而提高来自客户方面相应的收入，从而反过来惠及员工本人，满足其薪资期望。

另一方面是在企业为人才建立技能培训与职业发展的双通道，向员工提供针对性的岗位技能培训、指导员制度，为每位成员提供多类别、多序列的双通道职业发展路径，使员工在薪资收入之外，得到更长远、更有意义的职业发展。

4.4.收入成本双控制，提高利润率

企业的利润来自于收入与支出的差额，因此对于利润率的核算也应着眼于“一入一出”：

项目收入和成本支出。

项目收入来自于根据商务合同，从发包方获得的收款。

而在成本支出中，特别是IT行业，70%以上的支出来自于人力成本支出[8]。

通过对多个人力资源外包项目的实际实施过程总结和分析，针对利润

Figure1.FinancialbalancediagramofITHRoutsourcing

图1.IT人力资源外包项目收支关系图

Table2.Thegrowthofemployeepaymentfrom2007to2012

表2.2007年至2012年薪酬增长情况

合益报告

年份薪酬增长比例相较去年的薪酬比例工资举例

2007-100%600020085.00%105.00%630020095.00%110.25%

6945.7520106.90%117.86%

8186.0720119.30%128.82%

10545.1320129.50%141.06%

14874.50

率下降的解决方案主要有两个方面：

一是在商务方面做工作，提高客户报价。

例如派驻一名薪资8000的外包人员，若报价由1.4万元/人月提高到1.6万元/人月的情况下，其利润率则会从原来的14%提高到25%。

不过由于商务合约的期限性，一般情况下很难对已经确立的合同进行推翻或修改，因此需要进行非常充分和深入的销售过程。

二是将现有人员中成本较高的置换为低成本人员。

在同等费率的情况下，将高成本人员置换为低成本人员无疑是会给利润率带来正面的影响。

4.5.建立全面调度体系，缓解供需矛盾

缓解发包方的人员需求与供应商人员供应之间的供需矛盾，一方面对于供应商项目经理与客户各方面的协调能力和效果提出了高度的要求，另一方面也要求企业不断发展建立起成熟的人力资源管理调度体系，包括人力资源调度、人才培养、人才留用三类子体系，保证人员调配的可持续发展性。

企业应保障一定的资源储备，对资源实现全面调度，及时响应客户需求；同时，也应做好资源储备量的平衡考量，以尽可能地减少企业人力成本的压力。

5.案例

以某IT人力资源外包供应商A公司在B银行实施的IT人力外包项目为例，就上述探讨的问题和举措，A公司在以往项目实施的基础上，进一步改进了现有的项目管理体系，从而使项目实施更为顺利，管理更为全面有效。

5.1.人力资源管理调度体系

公司建立起成熟的人力资源管理调度体系（图2），包括人力资源调度、人才培养、人才留用三类子体系。

对公司内外的人力资源进行有效的管理调度。

对于初级人才的调度，公司建立起四大培训基地，拥有年培训万人以上的培训能力，可以为公司提供稳定的初级工程师资源。

对于中高级人才调度，公司提供百人级以上的中高级人才资源池，供各个项目组进行调度使用。

对于资源池中不能够提供的人才资源，公司配备百人以上的招聘团队，拥有年招聘数千人的招聘能力，可以快速的对项目需要而资源池中不能提供的人才进行招聘。

5.2.员工关怀和沟通机制

沟通机制是个人与公司发展的重要手段。

在公司层面上，公司建立了一套有效的沟通机制，确保员工与员工之间，员工与主管之间，员工与高层管理者之间的沟通顺畅。

如图3所示。

在项目层面上，公司构建了专门的组织和人员，组织并实施外包员工的关怀管理，以座谈会、关怀人员现场办公、任命现场的小组长、多层面的沟通机制、专人的日常事务处理以及丰富多样的团队活动等形式，使得外包员工即使身在客户现场，仍可以随时的感受到公司的关注与服务。

通过多方面的举措，最大程度地克服员工归属感低的问题。

如图4所示。

5.3.员工激励和职业发展

企业的发展靠员工，公司建立起全面完善的激励体系，包括绩效考核、奖金激励、股权激励等。

针对不同的员工，公司提供了两条不同的职业发展方向。

一个是技术方向，另一个是专业管理方向。

这确保了每个员工在正确的职业发展方向上能够得到提升。

如图5所示。

5.4.资源问题预警和快速处理机制

通过上述完善的沟通机制，公司及时或提前地了解到员工的思想动态，提前预警可能产生的人员能力问题、离职意向等不稳定因素，并及时予以针对性的处理。

为保障人员的持续有效供给，一旦发生人员调岗、离职或需求变化，公司在协调内部资源的同时，也会对某些岗位采取在当地进行招聘的策略，社会招聘将作为有效补充渠道。

招聘方式将严格按照标准招聘流程进行，招聘的人员将进入公司的技术资源中心统一管理和调配，并进入公司技术资源数据库。

并根据项目的需要，及时协调匹配人员，满足客户需求。

Figure2.Humanresourcemanagementandschedulingsystem

图2.人力资源管理调度体系