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零库存案例
一汽大众的“零库存”
一汽大众汽车有限公司的产品中目前仅捷达车就有七十余个品种、十余种颜色，而每种汽车都有两千余种零部件需要外购。
从1999年到2000年以来，公司的捷达汽车销售数量从43947辆一路跃升到94150辆，市场兑现率高达95%—97%，与这些令人心跳的数字形成鲜明对比的是公司零部件居然基本处于“零库存”状态，而造成这一巨大反差的就是一整套较为完善的物流控制系统。
一、实现“零库存”的方法
1、进货的“零库存”处理流程
下面结合具体的操作实例来介绍进货“零库存”的处理流程。
只要走进一汽大众的一个标有“整车捷达入口处”牌子的房间，就能看见上千平方米的房间内零零星星的摆着几箱汽车玻璃和汽车零部件，四五个工作人员正有条不紊的用电动叉车在整车车间运送零件。
在入口处旁边的小厅里，一位小伙正坐在电脑前用扫描枪扫描着一张张纸弹上的条形码——他正在把订货单发往供货厂家。
一辆载着保险杠的汽车开了进来，两个工作人员见状立即开着叉车跟了上去。
几分钟后，这批保险杠就被陆续送往到了车间。
据保管员讲，一汽大众零部件的送货方式主要有三种：
第一种形式是电子看板，即公司每月把生产信息用扫描的方式通过电脑网络传递到各个供货商，对方根据这一信息安排自己的生产，然后公司按照生产情况发出供货信息，对方则马上用自备车辆将零部件送到公司各个车间的入口处，再有入口处分配到车间的工位上。
刚才看到的保险杠运作就是采用了这种方式。
第二种形式成为“准时化”（JustInTime），及公司按整车顺序把配货单传达到供货厂，对方也按顺序装车并直接把零部件送到工位上，从而取消了中间的仓库环节。
第三种形式是批量进货，供货厂将那些不影响大局有没有变化的小零件每月分批量的送货1—2次。
过去这个房间是整车车间的仓库，当时库里堆放着大量的零部件，货架之间只有仅供叉车往来的过道，大货车跟本开不进来。
不仅每天上架、下架、维护、倒运需要消耗大量的人力、物力、财力，而且储存、运送过程中总要造成一定的货损货差。
现在每天平均两个小时要一次货，零部件放在这里的时间一般不超过1天。
订货、生产零件、运装、组合等全过程都处于小批量、多批次的有序流动中。
公司原先有一个车队专门往来各个车间送货，现在车队已经解散了。
2、在制品的“零库存”管理
公司很注重在制品的零库存管理，从以下过程中就可以看得出来。
在一汽大众流行着这样一句话：
在制品是万恶之源，用以形容大量库存带来的种种弊端。
在生产初期，捷达汽车的品种比较单一，颜色也只有蓝、白、红三种。
公司的生产全靠大量的库存来保证。
随着市场需求日益多样化，传统的组织方式面临严峻的考验。
1997年，“物流”的概念进入了公司的决策层，考虑到用德方的系统不仅要一次性投入1500万美元，每年的咨询和维护费用也需要数百万美元，中方决定自己组织技术人员和外国专家进行物流管理系统的开发与研究。
1998年初，公司开发了与自身情况相适应的物流信息系统，该物流控制系统获得成功并投入使用，如今，投资不足300万元人民币的系统已经经受得住生产十几万辆汽车的考验。
在整车车间，生产线上的每辆车的车身上都贴有一张生产指令表，零部件的种类与装配顺序一目了然。
计划部门通过电脑网络向各个供货厂下达计划，供货厂按照顺序生产、装货，生产线上的按顺序组装，一伸手拿到的零部件保证就在他正在操作的车上。
物流管理就这样使原本复杂的生产变成了简单而高效的“傻子工程”。
令人称奇的是，过去整车车间的一条生产线仅生产一种车型，生产现场尚且拥挤不堪，如今在一条生产线上同时组装两三种车型的混流生产线，却不仅做到了及时、准确，而且生产现场比原先节约了近10%。
此外，储存的零部件减少了，公司每年因此节约的成本达六、七亿元人民币，同时，供货厂也减少了30%—50%的在制品及成品储存。
先进的管理带来了实实在在的效益，也引发了一场深刻的管理革命。
3、实现“无纸化办公”
随着物流控制系统的不断完善，电脑网络由控制实物流、信息流延伸到公司的决策、生产、销售、财务核算等各个领域中，是公司的管理变的科学化、透明化。
现在，公司主要部门的管理人员人手一台微机，每个人及供货方都清楚的了解到每一辆车的生产和销售情况。
公司早已实现了“无纸化办公”，各个部门之间均用电子邮件联系。
德国大众公司每年的改进项目多达000多项，一汽大众通过电脑网络实现了与德方同步改进，从而彻底改变了过去那种对方图纸没有送过来就干不了活的被动局面。
工作方式的改变，不仅使领导层集中精力研究企业发展的战略性问题，也营造了一个竞争激烈的环境，促使员工不断的提高自身的业务素质。
透过“零库存”我们看到，对于一个企业来说，进行物流管理，领导者的超前意识、一批兢兢业业的专业技术人员和企业超强的开发能力是不可缺少的前提。
二、评论
“零库存”是现代物流管理中的一个管理理念，它实质上是在保证供应的前提下，实现库存费用最低的一种管理方式，最终实现整体物流成本最低的目标。
降低库存水平并非降低供应保证程度，而是运用各种技术手段，实现更高水平的准时供应。
工业生产和商品流通过程的阶段性目标并不相同，商业企业组织商品流通的目的是保证市场商品供应，而市场波动与供需不协调是完全正常的经济现象，但每当出现供不应求的现象时，对企业、消费者心理往往产生负面影响。
企业未能保持经常性的供需平衡，一般采取增加库存保证供应的做法，实质上是加大了资金的占用量。
工业生产过程复杂程度是众所周知的，同理，在传统上，为适应这种复杂的生产所带来的大量原材料、配件、在制品、各种零部件的库存，以及由此产生的大量资金占压，这已经成为许多企业的顽疾。
一汽大众通过各种途径实现了“零库存”，无疑对我们是一个有意义的启示：
1、特点与目标
（1）一个目标，多种途径。
一汽大众为实现“零库存”，采用了三种有针对性的零部件送货方式，这三种送货方式各有适用范围，这就做到了因地制宜，因事而异，利用不同方式，共同实现“零库存”的系统目标。
（2）信息化、网络化是现代企业发展的基本方向，而是现实中如何实现信息化呢一汽大众“建立了与自身情况相适应的物流信息系统”的做法是值得借鉴的，它的物流控制系统没有采用德方系统，而是自己组织专家与技术人员根据自己企业固有的特点量身打造的，不仅成本低廉，更重要的是能够实实在在的满足需要，取得效益。
这点很值得我们国家一些正在打算引进与开发物流系统的企业借鉴。
（3）一汽大众在物流系统运作的各个环节及其流程中，特别注重的一点便是竭力降低库存，这种做法极大地提高了物流运作的效率，这一点可以在其他物流流程的不同环节上得到体现。
2、问题
（1）如果你是公司的决策者，打算怎样对待引进物流信息系统或自行开发物流信息系统二者的利弊各是什么
（2）我国制造业企业应如何利用现代物流方式，实现低库存甚至“零库存”
海尔的零库存案例分析
一、背景说明
2008年爆发的全球金融危机，将竞争已十分激烈的家电市场带进了一个更严寒的环境。
为此，海尔集团推出了“零库存下的即需即供”的商业模式。
该模式以现代信息技术和先进经营理念为依托，取消仓库，真单直发，使市场开发、产品研发、产品供应链形成一个从用户需求到用户满足的完整过程，使企业适应了市场快速变化的需求。
空调断货
一位家电业内人士透露，6月以来的大旺季中，海尔空调经常出现阶段性断货，没有货源对销售量影响很大，导致其2009年在连锁渠道内份额下滑较多。
不仅上海是这样，全国其他地方都有断货发生。
但走渠道多元化的格力和美的货源相对充足。
“2009年空调卖得很好，到了最后，就是比谁有存货，谁有货谁就卖的多。
”上述家电业内人士说。
“空调市场的火爆让业界人士都没有预料到。
最初大家都在控制库存，经销商拿的货不多，六七月的火爆行情又导致了货源紧张甚至断货。
”奥维市场咨询公司白电部门研究总监赵茂军告诉记者。
据行业相关数据显示，6月份，家用空调内销为465万台，同比增长47%，创历年来6月销量新高。
这其中，海尔空调的市场份额占比仅为8%。
而两大龙头格力、美的份额分别为%、29%，两家公司6月内销同比增长分别达到83%和80%，成为6月份空调内销的最大赢家。
而受断货影响的海尔只比排名第四的志高多出几万台销量。
“海尔空调的溃败最直接的原因就是他们目前推行的‘零库存’。
”上述家电业内人士指出。
海尔方面没有否认断货，海尔集团企业文化中心对外宣传部总监孙鲲鹏强调，“零库存下的即需即供”模式，让海尔相较于其他空调企业，没有高能耗空调库存的负累，轻装上阵。
“零库存”是2009年海尔“去制造化”战略的一个重要方面，为此，海尔进行了“即需即供”的库存改造。
以空调业务为例，原先海尔各地的销售分公司——海尔工贸的仓库已经取消，现在的主要功能就是接单，再将所有的订单反馈到生产线上。
因此，海尔每台生产线上的机器都是有订单的。
二、问题提出
“零库存”是2009年海尔“去制造化”战略的一个重要方面，为此，海尔进行了“即需即供”的库存改造。
以空调业务为例，原先海尔各地的销售分公司——海尔工贸的仓库已经取消，现在的主要功能就是接单，再将所有的订单反馈到生产线上。
因此，海尔每台生产线上的机器都是有订单的。
希望“像卖海鲜一样卖空调”的海尔，却由于强力推行“零库存”的市场策略，导致矫枉过正，在渠道、市场制度及市场策略上显得有失灵活性。
零库存”的初衷是：
减少原材料价格浮动带来的市场风险和产品库存压力，节省大笔流动资金，更确保在任何时候技术与产品的领先地位。
海尔提出的“去制造化”是为了成为品牌公司、管理性公司。
在原材料价格不稳定的情况下，成本价格波动会影响企业利润。
而“零库存”可以帮助减少成本，减小资金占用，从而提升营运目标。
但海尔的“零库存”并非轻易可以达到。
零库存”并非零风险。
追求“即需即供”的模式改革，让海尔空调在“高温救赎战”中因库存不足“很受伤”。
根据海尔集团旗下两家上市公司发布的半年报显示，海尔空调业务下滑3成以上。
“海尔追求“即需即供”的模式改革，让海尔空调在“高温救赎战”中因库存不足“很受伤”。
”你是怎么看待这种零库存模式的改革，有什么应对方案
三、解决方案对比
据了解，“零库存下即需即供”模式以现代信息技术和先进经营理念为依托，取消仓库，真单直发，使市场开发、产品研发、产品供应链形成一个从用户需求到用户满足的完整过程，从而有效地解决了市场需求与企业供应之间的矛盾，保障了为消费者提供满足需求的新鲜产品。
在“零库存下即需即供”商业模式指导下，海尔可以围绕客户订单组织生产，在研发上实现即需即变，制造上实现即需即制，营销上实现现款现货、零库存，物流配送上实现即需即送。
通过创新商业流程，海尔有效化解了资金和高库存风险。
自运营模式创新以来，海尔的库存资金占用天数由过去的20天左右下降到5天，是目前中国工业企业库存资金占用天数平均值的十分之一。
“零库存下的即需即供”关键是以下两点：
一是要新鲜，为消费者提供的省电产品必须随时保持新鲜。
据了解，2008年因各种因素令中国空调业遗留下了千万台的库存；2009年，在定频空调能效新标准即将出台、金融危机影响更加深入的状况下，大多数空调企业为了尽快抛售高能耗库存，纷纷举起降价大旗。
然而在危机面前，海尔空调却没有库存压力。
“现在生产线上所生产的每台空调都有买主，否则，我们不会向事业部下生产定单。
”海尔空调市场部相关负责人告诉记者。
二是要快，通过快速整合资源，以最快的速度满足用户需求。
“4月30日青岛事业部接到了北京政府工程的一笔大定单，按照生产排期这笔定单生产完毕要到5月中旬了，但客户要求5月7日前定单上所有的产品型号必须生产完毕。
为满足客户要求，我们迅速与胶南、合肥事业部协同，整合三大事业部生产资源同时开机生产，在5月6日顺利完成了这笔订单。
”据海尔空调供应链相关负责人介绍，为了确保能以最快的速度满足用户需求，不仅要快速整合资源，从定单预测、定单评审、原材料采购、系统下单、排产生产直到交付，每一个环节海尔都需要为实现“零库存下的即需即供”以最快的速度做出响应。
而更多的事实也证明，海尔空调依靠“零库存下的即需即供”提升企业竞争力已取得了初步胜利。
在国内，2009年初国美、苏宁、日日顺等各大连锁均与海尔高效省电空调签下巨额定单；在金融危机的重灾区美国市场，海尔空调一直保持稳定的增长态势，目前出口份额比重已达到70%；在中国变频空调出口最多的欧洲市场，欧洲空调经销商定单已由日系品牌向中国的海尔倾斜，海尔变频省电空调平均份额高达67%以上。
方案一
零库存，实现订单制下的即需即供
三个JIT,这是我们实现零库存的武器:
JIT采购、JIT送料、JIT配送。
这个使我们能实现零库存。
对中国企业来讲,零库存就意味着不仅仅是没有大量的物资积压,不会因这些物资积压形成呆滞物资。
最重要的在于可以为零缺陷铺平道路。
就是说，这些物资都是采购最好的,采购最新鲜的。
它可以使质量保证有了非常牢靠的基础。
零距离，与用户进行零距离的沟通
零距离就是根据用户的需求，我拿到用户的定单，再来以最快的速度满足用户的需求。
大家参观的时候可以看到,包括生产过程,也是柔性的生产线,都是为定单来进行生产的。
我们在全国有42个配送中心。
这些配送中心可以及时地配送到用户手里去。
通过这种做法,可以实现零距离。
我想零距离对企业来讲,不仅仅是意味着我的产品不需要积压,赶快到用户手中，它还有更深的一层意思，就是说,我可以在市场当中不断地获取新的市场,创造新的市场。
就像美国的管理大师德鲁克所说的:
"好的公司是满足需求,伟大的公司是创造市场。
"对我们来讲,最重要的就是创造市场。
零营运资本，
所谓零营运资本,就是零流动资金占用。
这在全世界做得最好的就是DELL。
我们现在因为有了前面的两个:
零库存和零距离,因此我现在也可以做到。
简单地说,我在给分供方付款期到来之前,我可以先把用户应该给我的货款收回来。
为什么我可以把用户的货款收回来呢因为我可以做到现款现货。
为什么可以做到现款现货呢因为我是根据用户的定单来制造的。
所以,我这个产品到用户手里,用户就可以把款付给我。
这就是企业进入良性运作的过程。
最后,我想直接表现的就是这三个零。
物流带给我们就是这三个零。
但最重要的,给企业的是核心竞争力。
核心竞争力是什么我认为,是在市场上可以获得用户忠诚度的能力,这就是核心竞争力。
它并非是意味着你一定生产一个核心部件。
有人说我生产这个核心部件,因此我有核心竞争力。
我看是未必。
DELL不生产软件,也不生产硬件,它可以从INTEL采购,可以从微软采购,它可以获取用户的忠诚度,因此就有了核心竞争力。
对我们来讲,物流意味着什么它可以使我们寻求和获得核心竞争力。
我认为,一只手抓住了用户的需求,另一只手抓住了可以满足用户需求的全球的供应链，把这两种能力结合在一起,这就是企业的核心竞争力。
方案二
按订单生产方式
在拉动（PULL）生产方式下，企业只有在接到客户订单后才开始生产，企业的一切生产活动都是按订单来进行采购、制造、配送的，仓库不再是传统意义上的储存物资的仓库．而是物资流通过程中的一个“枢纽”，是物流作业中的一个站点。
物是按订单信息要求而流动的，因此从根本上消除了呆滞物资，从而也就消灭了“库存”。
协作分包方式
主要是制造企业的一种产业结构形式。
这种形式可以以若干企业的柔性生产准时供应，使主企业的供应库存为零，同时主企业的集中销售库存使若干分包劳务及销售企业的销售库存为零。
委托营业仓库存储和保管货物
营业仓库是一种专业化、社会化程度比较高的仓库。
委托这样的仓库或物流组织储存货物。
从现象上看，就是把所有权属于用户的货物存放在专业化程度比较高的仓库中，由后者代理用户保管和发送货物，用户则按照一定的标准向受托方支付服务费。
采用这种方式存放和储备货物。
在一般情况下，用户自己不必再过多地储备物资，甚至不必再单独设立仓库从事货物的维护、保管等活动，在一定范围内便可以实现零库存和进行无库存式生产。
戴尔公司零库存案例分析
对于物流来讲:
每家公司都有输入和输出两条物流。
库存就是可以让输入物流适应输出物流的调节阀。
对于财务来讲:
库存是公司的一项有待利用的资产，在资产负债表中位于资产这一边。
库存=休眠的人民币
库存是指企业所有资源的储备。
库存一般占企业总资产的25%左右，是流动资产的50%左右
在服务行业，库存一般指用于销售的有形商品以及用于管理的低值易耗品。
在企业生产中，库存是由于无法预测未来需求变化，而又要保持不间断的生产经营活动必须配置的资源。
但是，过量的库存会诱发企业管理中诸多问题，例如资金周转慢、产品积压等。
库存管理的理想状态是零库存，是指没有资金和仓库占用。
供应链管理模式下的零库存是一个特殊的库存概念，它并不是要求链上各节点企业的仓库储存形式的某种或某些物品的储存量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，实现各节点企业库存量的最优化。
这样，就可以解决仓库建设，在库品的保管、维护、装卸、搬运等费用，人员配备，库存占用的大量流动资金以及在库品的老化、变质等问题，提高库存管理效益。
企业可以最大限度地逼近零库存。
因此很多企业往往认为，如果在采购、生产、物流、销售等经营活动中能够实现零库存，企业管理中的大部分问题就会随之解决。
零库存便成了生产企业管理中一个不懈追求的目标。
戴尔公司简介
全球领先的IT产品及服务提供商戴尔公司，总部设在德克萨斯州奥斯汀，于1984年由迈克尔•戴尔创立。
戴尔公司是全球IT界发展最快的公司之一，1996年开始通过网站采用直销手段销售戴尔计算机产品，2004年5月，戴尔公司在全球电脑市场占有率排名第一，成为世界领先的电脑系统厂商。
戴尔公司创立之初是给客户提供电脑组装服务，先天在研发能力和核心技术方面与业界的IBM、惠普等公司有着一定差距，要想在市场竞争中占据一席之地，必须进一步分拆计算机价值链的机会，依靠管理创新获取成本优势。
因此，戴尔在发展过程中虽有业务和营销模式的革新，但把重点放在成本控制和制造流程优化等方面，尤其是创造了直销模式，这可以减少中间渠道，直接面对最终消费者，达到降低成本的目的，而实施面向大规模定制的供应链管理更能帮助戴尔与供应商有效合作和实现虚拟整合，降低库存周期及成本，从而获取高效率、低成本的优势，这也正是其核心竞争力所在。
“黄金三原则”——即坚持直销、摒弃库存、与客户结盟。
戴尔公司也经历过库存危机
库存过量
戴尔出现库存过量的背景是，公司成立才4年多，就顺利地从资本市场筹集了资金，首期募集资金3000万美元。
对于靠1000美元起家的公司来说，这笔钱的筹集，使戴尔的管理者开始认为自己无所不能。
大量投资存储器，一夜之间形势逆转，导致重大存货风险。
“我们并不了解，自己只知道追求成长，对其他的事一无所知，”迈克尔说，“成长的机会似乎是无限的，我们也习惯于不断追求成长”;“我们并不知道，每一个新的成长机会，都伴随着不同程度的风险。
”戴尔公司当时大量购买存储器的原因主要有:
◆戴尔成长良好，其领导只看到机会，忽视了风险;
◆戴尔当时刚刚上市，募集了数千万美元的资金，大量的现金趴在账上，导致领导者产生急于做大的心理，并为资金寻找出路；
◆戴尔公司成立的时间不长，迈克尔本人对市场机会看得多一些，对风险则认识不足；
◆戴尔当时的总经理沃克是个金融家，对PC行业的特性认识不足，没有人能够制约迈克尔的决策等。
存货风险
戴尔每年的采购金额已经高达200多亿美元，假如出现库存金额过量10%，就会出现20亿美元的过量库存，一则会占用大量的资金;二则库存若跌价10%，就会造成2亿美元的损失。
在采购、生产、物流、销售等环节，戴尔保持低库存或者零库存的努力在继续，避免带来资金周转缓慢、产品积压及存货跌价方面的风险。
迈克尔评价说:
“在电子产业里，科技改变的步调之快，可以让你手上拥有的存货价值在几天内就跌落谷底。
而在信息产业，信息的价值可以在几个小时、几分钟，甚至几秒钟内变得一文不值。
存货的生命，如同菜架上的生菜一样短暂。
对于原料价格或信息价值很容易快速滑落的产业而言，最糟糕的情况便是拥有存货。
我们在1989年经历的第一个重大挫折，原因居然与库存过量有关系。
我们当时不像现在，只采购适量的存储器，而是买进所有可能买到的存储器，我们在市场景气达到最高峰的时候，买进的存储器超过实际所需，然后存储器价格就大幅度滑落。
而屋漏偏逢连夜雨，存储器的容量几乎在一夕之间，从256K提升到1MB，我们在技术层面也陷入了进退两难的窘况，我们立刻被过多且无人问津的存储器套牢，而这些东西花了我们大笔的钱。
这下子，我们这个一向以直接销售为主的公司，也和那些采取间接模式的竞争对手一样，掉进了存货的难题里。
结果，我们不得不以低价摆脱存货，这大大减低了收益，甚至到了一整季的每股盈余只有一分钱的地步。
”
引发资金周转危机
库存过量风险直接引发了戴尔公司的资金周转危机。
假如戴尔当时把募集资金3000万美元的30%投入购买元器件，由于市场变化，在危机后，戴尔库存价值损失90%，换句话说，在危机爆发后，戴尔就可能损失720万美元。
这对一个成立刚5年的公司，打击可以说是很大的。
这时只得被迫低价出售库存，以拯救公司。
在成长初期，戴尔公司在论证项目和拓展业务时，比较看重收入、利润这样一些指标。
假如某年戴尔的年销售收入为15000万美元，那么其容易确定翻倍的业务计划，即要求在下一年完成30000万美元的收入。
在确定超高收入计划的同时，戴尔的支出指标被忽视了，利润仅仅是账面指标，不能说明问题，这是戴尔盲目追求成长的主要表现。
戴尔公司从直销电脑起家，开始涉足的产品线比较单一，主要是做一些IBM的产品。
后来，戴尔成长了，发展了，产品线的品种逐步丰富起来，不但做PC产品的销售，还做各类PC边缘产品的销售。
后来，戴尔又向海外市场延伸业务，进入欧洲市场。
由于业务增长得很快，戴尔内部出现了乱铺摊子的现象。
迈克尔说:
“不管是当时也好，或甚至在很长一段时间内，我们并不了解其他产业的经济形态，也没有现成的系统或者管理架构来监督这种业务。
我们不断的花钱，而此时的获利率却开始下降，同时存货和应收账款也愈堆愈高。
”1993年戴尔公司的“现金周转成了问题”。
库存过量引发重大的省思
戴尔遇到巨大的库存风险之后，通过媒体向投资者公开披露风险信息，造成股价暴跌，这使迈克尔本人第一次面临前所未有的市场压力。
巨大的库存风险促使戴尔公司积极深刻地反省自己，同时也促使迈克尔深思存货管理的价值。
在IT这样剧烈波动的产业中，制约决策也是很有价值的，这次教训也坚定了迈克尔对引入双首长管理体制的决心。
存货过量的风险是直接引导戴尔确立“摒弃存货”原则的基础:
一是充分利用供应商库存，降低自身的库存风险;二是通过强化与供应商的合作关系，并利用充分的信息沟通降低存货风险。
在经历风险之后，戴尔才深刻认识到库存周转的价值。
在互联网技术出现之后，戴尔公司又进一步完善了库存管理模式，并丰富了“信息代替存货”的价值内涵。
戴尔的零库存供应链管理模式介绍
戴尔的零库存需要客户支持、系统改进、供应商关系、市场细分等多个环节的参与配套。
7小时库存
戴尔供应链高度集成，上游或下游联系紧密，成为捆绑的联合体。
不同于IBM（注意力横跨整个设计、制造、分销和市场的全过程）戴尔在装配和市场上做足了功夫。
IT行业有它的特殊性，“电脑配件放在仓库里一个月，价格就要下降1到2个百分点”。
如果没有一个很好的供应链管理和生产控制，电脑的利润只会更低。
戴尔的营运方式是直销，在业界号称“零库存高周转”。
在直销模式下，公司接到订货单后，将电脑部件组装成整机，而不是像很多企业那样，根据对市场预测制定生产计划，批量制成成品。
真正按顾客需求定制生产，这需要在极短的时间内完成，速度和精度是考验戴尔的两大难题。
戴尔的做法是，利用信息技术全面管理生产过程。
通过互联网，戴尔公司和其上游配件制造商能迅速对客户定单做出反应：
当定单传至戴尔的控制中心，控制中
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