薪酬管理用奖励激励员工的绝招.docx

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薪酬管理用奖励激励员工的绝招

（薪酬管理）用奖励激励员工的绝招

用奖励激励员工的绝招

奖励是壹种激励的手段，奖励使所有员工于工作绩效的问题上有了壹个最基本的共识：

良好的工作绩效会赢得壹个美好的生活。

需要指出的是，奖励只是为发廊老板和管理者提供有效的肥料，要让花园繁茂起来，仍需要发廊老板和管理者多掌握壹些奖励的艺术或叫绝招。

1、奖励员工的原则

（1）吻合被奖励者的爱好

发廊老板和管理者于激励员工时，要运用适当的奖励方法，方法要符合被奖励者的个人爱好。

它能够是针对私人方面或公务方面的，也能够是正式的或非正式的，能够是公开的或私下的，也能够是—份礼物的形式或壹项活动的形式，反正越是能令员工心动越好，越能达到激励员工的效果越好。

有些发廊管理者设计壹份问卷，让员工圈选他们喜欢的奖品或奖励方式，而且发廊管理者和下属们每个人均应填壹份问卷。

由于每个员工的喜好不壹样，最好先综合参考这些问卷的答案，然后才能做出最恰当的决定。

（2）准确性规则

于奖励过程中，人们最担心的是奖励的准确性。

奖励出现不准确，不但对受奖者缺少激励作用，更失去了对多数人的说服力。

准确性是指奖励某壹员工，就是要因为该员工做的比他人要突出些；奖励某员工所做的工作，是因为该工作相对于其他工作存于难度或更具有代表性。

否则就会降低奖励应有的激励作用。

全面评价壹个员工，不应只见壹时壹事，而要全面评价；于奖惩过程中，就要论功行赏，论过施罚。

如果因为过去有功，犯了错误也不罚，就容易使有功者躺于功劳簿上生活，丧失进取精神。

（2）把握奖赏的时机

提升某人的时候就是增加其责任的时候。

下属如果心情好，发廊老板要肯定他的成绩，同时又要鼓励他百尺竿头，更进壹步，多做点事；当下属心灰意冷的时候，则不要让他太难堪；如果下属因自己失败而闷闷不乐，这时候发廊老板更不要落井下石，否则就会冒严重伤害他的危险，他就不想再上进了。

发廊管理者如果能够调动另壹个人的积极性，他的成绩就很大。

要使壹个部门能够正常顺利运转，壹切要靠调动积极性，发廊管理者能够做俩个人的工作，但发廊管理者不能是俩个人，发廊管理者应该激励他的副手，使副手再激励他的部下，层层激励，就能焕发出极大的工作热情。

（4）配合员工达成的成就

要奖励壹项成就，自然应该见这项成就的价值大小，如果壹个员工花了俩年的时间完成壹项重大任务，另壹个员工只不过帮了你壹点小忙，那么前者应该获得的奖励，自然要比后者大的多。

至于奖励的大小要如何定义？

简单地说，你为壹次奖励计划所花去的时间和金钱越多，就是越大的奖励。

（5）洞察员工的内心

洞察员工的内心，找出能真正激励员工的因素。

到底什么因素能真正激励呢？

我们必须认真研究员工内心的激励因素，而非表面的激励因素。

“细心客观观察”是惟壹找出激励员工因素的正确之道。

仔细观察他做的选择，就会了解他主要的需要和关切。

观察被激励者做的选择，能够了解他的行为方式，根据被激励者的行为方式，能够有效地激励他，了解被激励者行为的原动力，就能对症下药。

（6）物质奖励和精神奖励相结合

于处理物质奖励和精神奖励俩者关系中，要防止俩种错误做法，壹种是只见到物质奖励的重要，另壹种是只重视精神奖励的作用。

应坚持物质激励和精神激励相结合。

二者既缺壹不可，又不能互相代替。

不能撇开物质需要，空谈解决人们的各种思想问题；但也不能搞“壹切向钱见”，单靠物质奖励调动起来的积极性是不巩固的。

发廊管理者实施激励的诀窍就于于恰当运用俩种手段，巧妙结合、相辅相成，互为补充。

物质奖励和精神奖励各有侧重，应因时、因事、因人制宜。

于这俩种奖励结论颁发时，必有主有辅，对此要灵活掌握，不能机械地、固定地予以规定。

精神奖励是壹种高层次的奖励，能起到平衡的作用，控制和调节人们对物质的追求。

当壹个人思想觉悟、道德修养水平较高时，他于精神奖励的激励下，能够放弃自己对某些物质利益的追求或为了某种需要将物质奖励计于他人。

可是，也应该见到，于壹般情况下，对多数人来说，如不满足他们最基本的物质需要，仅靠精神奖励是难以调动其持久旺盛的积极性的。

这时，物质生活的改善、物质奖励的施行就显得尤为重要了。

（7）奖励要及时

有效的奖励应该越快越好，如果壹个人有什么值得奖励的表现，你就应该尽快地奖励他，让他明白你希望他继续那样做，假如你过了壹星期或壹个月才去奖励他的话，效果自然就会降低。

2、奖励员工的形式

（1）非正式的奖励

下面是壹些有趣而且相当珍贵的员工调查结果，是发廊管理者应该了解的：

第壹，多数员工认为，最有效的奖励，是针对员工于工作上的表现，发廊管理者亲自且立即给予赞扬。

第二，上述第壹种鼓有效的奖励方式，于任何工作场所均不多见。

第三，壹般发廊最常见的奖励，是奖励单纯的年资，也就是不追究工作表现如何，只要人于那里，就能够得到奖励。

第四，发廊有必要让员工多参和工作的规划，因为，仅仅是参和本身，对员工也是壹项很好的奖励。

这项调查告诉我们：

员工心里要的奖励和发廊管理者正于实施的奖励，于很多情况下是相互矛盾的，多数发廊对员工所做的奖励是效果很差的，而那些员工心中所期盼的奖励，大多数发廊反而没有做。

五种最有效的奖励技巧：

①员工表现杰出时，发廊管理者亲自向他道贺。

②发廊管理者亲自写信称赞好员工。

③以工作表现作为升迁的基础。

④发廊管理者公开表扬优秀员工。

⑤对于部门或个人于绩效上的优异表现，发廊管理者召开会议公开地奖励他们，且进壹步激励士气。

事实上，非正式奖励不但有效，而且比正式奖励来得经济。

于某些情况下，最有效的非正式奖励方法有些是不需花壹分钱的。

有的时候，利用适当的时机，由适当的人表达出诚挚的感谢，对员工来说比加薪、正式奖励或挂满壹墙壁的奖状、奖牌更具有意义。

（2）正式的奖励

尽管有些时候，正式奖励的奖励办法通常涵盖范围比较大也比较笼统，于激发员工士气方面，不如那些对个别员工的奖励来得有效。

可是，正式的奖励仍具有重要作用，因为，对于员工的壹项重大成绩，正式的奖励能够体现发廊对该成绩的重视，而且正式奖励的寿命也比壹般的非正式奖励长。

此外，如果于那些由发廊管理者出了壹份非正式的奖励之外。

再加上壹份正式奖励，也使得获奖人的成就更能受到确认。

壹个成功的正式奖励办法，应该注意八个要点：

①给每个目标下明确的定义；

②发廊管理者要以身作则；

③设定评断的标准；

④给予有意义的奖励；

⑤让员工参和奖励办法的设定；

⑥和员工之间要有清楚的沟通；

⑦奖励整个团队；

⑧眼光放于长期的发展上。

温馨提示：

光是有奖励办法存于，且不表示员工就壹定会很于乎，也不保证它就壹定能激励员工，或使员工感到满足。

所以应该如下管理奖励：

①奖励品应该配合得奖人的需求；

②保证奖励的合理性；

③奖励应有适当的时效；

④要以正面的态度谈论奖励的意义；

⑤突出奖的崇高地位；

⑥颁奖要公开；

⑦不要老王卖瓜，自卖自夸。

（3）特殊成就的奖励

建立壹个特别奖，且为这个奖取壹个名称，来奖励员工的重大成绩。

建立壹个奖，来表扬员工于职责之外的特殊表现，送他壹件名牌高级运动衫，把这个奖的名称写上去。

表现突出的人最喜欢别人测量他的成就。

因为别人若不测量，他就难以证明自己的杰出。

员工见到自己的努力对发廊有所贞献，又见到发廊很重视他的贡献，以后自然会更加努力。

发廊管理者均渴望他的员工能为发廊尽心尽力，譬如提供好的办法为发廊节省成本支出，或者卖力为顾客服务来为发廊创造利润，能够用到这样的员工，是发廊之福，发廊管理者也应当费尽心力找出壹种别出心裁的办法，来感谢这些员工，来奖励他们超乎寻常的努力。

3、奖金是手段，激励才是目的

案例：

壹家发廊以年薪3万元雇了有壹年工作经验的发型师阿豪，壹年后阿豪表现优异，于年终考核后加薪至3.3万元。

当工作满俩年时，发廊将他的待遇调至4.75万元，和其他俩个五年工作经验的同事的薪水相比，仅仅差500元。

其中壹个同事知道这件事以后，提出要求加薪，发廊未允许，于是他跳槽到另外壹家发廊。

从这个案例能够见出，奖酬高对本人有着正面的刺激作用，然而，最根本的且不于于奖金，而于于奖金背后对工作的认同和赞许。

从另壹方面讲，部分人提薪有可能挫伤其他人的工作积极性，处理得不恰当容易引起员工情绪的波动，更有甚者，会直接危及整个发廊的稳定性。

此时我们发现，奖金远没有我们想象的那么简单，我们不能只是停留于奖金上，而要弄清楚为什么发奖金，发奖金要用何种方式及及其作用如何？

原来奖金竟然这么复杂，其实我们只需要记住俩句话：

奖金是手段，

激励是目的。

于管理过程中，奖金发放的目的就是激励。

应不应当对员工进行奖励、如何进行奖励均必须围绕激励的效果进行考虑。

奖金的确定绝不是发廊老板拍脑袋拍出来的，更不是根据关系的亲疏远近而定的，而是要以员工的绩效考核为依据，综合参考各方面的心理反应，以达到激励的目的，当然奖金作为壹种激励工具就有运用得是否恰当的问题，这其中涉及技巧问题。

按壹般的说法，随着工作经验的增加，工作效率相应提高，因而奖金所得相应增加。

于是，我们壹般见到的奖金序列往往是奖金随工龄成正比例增长，人们熬到壹定年头就会有其相应的奖金。

4、惩罚员工的原则

惩罚是壹种有效的管理手段，真正实施起来，对每壹个发廊老板均不是件轻而易举的事。

惩罚的目的于于向人们宣告错误行为的危害，从而使员工不再重复那种销误行为。

惩罚且不是无原则随意进行的，它必须遵循其内于的规律性，非此不能发挥其本有的积极作用。

我们认为，这里所说的规律、原则应包括：

（1）惩教结合原则

惩罚本身不是目的而是手段。

既然教育帮助人是目的，那么，我们实施惩罚时，就必须做到二者的有机结合。

就是说，惩罚就必须和教育结合起来。

单纯的惩罚很难完全改变被罚者不良行为和错误思想，甚至会适得其反，进壹步将其推向错误的方向，即所谓“逆反”现象。

任何惩罚均不会像奖励那样，给人们带来兴奋愉悦的心情，受罚者必然会羞愧、烦恼。

这时，他们最希望有人予以思想上的解惑。

尤其上进心很强、因过失而受罚者，心理的不平衡则更甚。

如果不能及时解决其不能自我排解的疙瘩，就可能出现过激行为。

所以，实行惩教结合原则，要求人们把惩罚前、惩罚中、惩罚后的工作，作为壹个完整过程。

壹是施行惩罚，必须依据事先制定好的公布于众的规则。

也就是说，任何惩罚均必须是“有言于先”的，不教而诛，不但受罚者感到冤屈，众人也会抱不平。

二是惩罚中要进行很细致的思想工作，做到态度既严肃叉诚恳，道理既明了义实于，使其心服口服。

三是惩罚后要切实使受罚者认识到自己错误的所于及危害，且帮助其树立改正错误、继续前进的目标。

（2）惩罚公平原则

任何人均知道火炉烧红了不能碰。

于发廊中应该有这样壹个“烫火炉”来整顿规章制度。

只要你壹碰它，它马上就烫你。

对员工的错误行为，进行及时的惩罚，于效果上比延时惩罚要好的多。

烫火炉是很讲“政策”的，它只烫你碰它的那壹部分，而不会烫你的别处或烫你的全身不迁怒、不搞株连。

于发廊管理工作中，惩罚犯了错误的员工应实事求是、就事论事，要对事不对人。

仍有惩罚要适度，过度的惩罚就是“迫害”，不但难以让人心服口服，更有甚者仍会引起反抗，惹祸上身。

于实施惩罚之前，能够先和员工讨论具体情况，确定没有误解实情之后再责备部属的不足之处，于责备中要强调你所期望的行为，同时让员工明白问题于于他不当的行为，而不是他本人。

责备的重点于于改变部属不良行为，而不是羞辱他本人。

这往往需要发廊管理者发挥极大的自制力，不论你有多生气，你均不应乱发脾气。

惩罚相对于奖励，民主公开更为重要。

秘密施惩，惩罚就完全针对个人了。

我们惩罚的目的，不仅于于挽救教育犯错误的人，仍为了教育群众。

惩罚不公开，惩罚就失去了本身的意义和价值。

于施惩前进行民主讨论，让群众参和，大家壹起分析当事人所犯错误的性质、程度、危害、原因，能使大家均受教育，从而达到惩罚的目的。

民主讨论，也是惩罚公正适度的重要保证。

（3）防微杜渐原则

古人常说：

“勿以小善而不为，勿以小恶而为之。

”人的微小善举，不壹定要给予正式的奖励；然而人的微小的恶行，却不能不给予某种形式的惩罚。

因为人的社会行为的不当或过失，壹般总有量的积累过程，能将问题解决于萌芽状态，而不是等问题堆积如山。

所以，优秀的发廊管理者，总能做到未雨绸缪，于部属滑向泥坑前，及时设立“禁止通行”的黄牌，或者对初犯者予以适当的批评、惩责，以免将来病重时下猛药。

（4）及时原则

该原则和防微杜渐原则有紧密联系。

于突发事件下，惩罚尤其要讲究及时性，尤其于群众心理互动频繁，情绪感染极快的情况下，惩罚的实施更要分秒必争