企业为什么要变革.docx
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企业为什么要变革
2003年3月3日，经过坦诚的交流和沟通，东方化工集团和上海华彩管理咨询公司正式签订了项目咨询合作合同，由此启动了《母公司组织结构调整及对子公司管理模式设计方案、绩效管理体系实施方案》咨询项目。
下面，我们对该项目作一全方位的介绍，以使东方化工集团的广大干部和员工了解并理解本次变革。
一、东方为什么要变革
1、项目背景
作为老国有军工企业，东方化工集团从成立之初至今，为中国化工工业和军工产业作出了卓越的贡献，立下了不朽的丰碑。
但随着中国经济与世界经济的同步发展步伐，许多原有的体制与工作观念都发生了翻天覆地的变化，并深刻地影响着中国每一个行业。
自从上个世纪末期中国国有企业进行股份制改革以来，许多国有企业都发生了极大的变化，并且成效卓着。
东方化工集团作为兵器工业总公司的一面旗帜，进行了力度极大的体制变革，也取得了卓越的成效。
但由于以往变革曾经经历的巨大阵痛，和旧思维观念还没有完全去除，部分干部、员工对本次变革存有疑虑。
在此，我们有必要厘清一些观念。
2、不变革，行吗？
企业之间的竞争是创新能力的较量。
没有创新就没有进步；要创新，就必须变革。
产业的发展在于领先企业的推动，而企业的成长在于适时的变革。
我们以往以对企业的调整变革有错误的理解或片面的认识，总认为变革是企业在经营失败后的垂死挣扎，还有不少人把企业变革误当成一种扭亏为盈的灵丹妙药。
事实上，在现时的市场环境下，企业变革已不再限于扭亏为盈等短期行为，更重要的是通过变革，使企业对变化万千的市场环境作出快速的反应，以确保企业能在激烈的竞争中保持优势。
每个企业，不论其效益超群，或者在行业中成绩裴然，都需要持续性地作出变革的行动。
Oracle公司总裁Larry·Eillison也有这样的观点：
在全球一体化的趋势及电子商务普及化的影响下，企业面对的威胁和机会均在无止境地膨胀，竞争会愈来愈激烈，在把推每一个商业机会的同时，企业的决策机制管理架构以及商业运作模型也必须适时变革，去迅速适应环境的变迁。
过去，企业经营的成功要诀在于其有形资产的优良性，例如：
生产设备的先进性，或是资金的充裕程度。
现在，企业更多地是依靠选择正确的战略方向、强化管理能力、提升人力资源管理水平和营销能力，并利用品牌商誉等无形资产作为争夺客户的最有力的工具。
总之，变革是时代的要求，是适应环境变化和市场竞争的需要。
有鉴于此，东方化工集团的领导者在2001年发动了力度大且颇见成效的变革，但因但因行业特点、所处地域、企业文化等诸多方面的影响，今日的东方化工集团仍然存在如下问题：
●未形成战略共识
企业对愿景的认识、自身的定位和发展方向尚未真正形成共识，无法组织和建立未来竞争所需的资源和竞争力。
●组织架构紊乱
组织架构不能配合企业战略的实施，难以整合和提升资源。
●业务流程松散
业务部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共享机制，无法为企业创造附加价值。
●激励机制不足
缺乏科学的绩效管理体系和有效的激励机制，员工和管理人员的潜能有待进一步挖掘。
●资金管理低效
企业缺乏成熟的资金运用和投资管理技能，造成资金运用的低效率。
……
显而易见，东方化工集团的整体管理水平与环境的变化和市场竞争的要求尚有很大的差距，在这样的状况下，不变革，行吗？
面对未来，唯一能确定的是：
未来是不确定的，面对变化，企业如何进行管理就是变革管理，能够根据市场的变化时刻变革的企业才是永远的企业。
3、坐等的结果是什么？
面对现实，人们习惯采用的常常是鸵鸟政策：
形势并没有你们说的那样恶劣；目前的状况是短时的，低潮过了，高潮就会来；政府不能也不会丢下我们不管的……。
变革太令人痛苦，我们还是等等吧。
然而，无数的事实历史和经验告诉我们，坐等的结果必然是：
●竞争能力的日趋弱化
●市场的不断丧失
●企业最终走向死亡
威胁已经来临，坐等的结果必然是死亡。
3、我们的面临威胁
我们面临的威胁究竟是什么？
是危言耸听吗？
东方化工集团面临的威胁是：
●从需求来看：
军品萎缩
观察未来的国际政治格局，我们可以看到，和平与发展是大势所趋，爆发大规模战争的危险越来越小，各国都在逐渐把精力转到经济建设中去，对炸药等战争物资的需求越来越小，军工行业将逐步萎缩。
●从国家金融政策的变化来看：
企业的融资会越来越困难
为了扶持国有企业，国家投入了大量的资金，金融政策也明显地向国有企业倾斜，但由于体制和经营机制的局限，国家的投入并没有收到十分理想的效果，还形成了大量的呆死帐，为了保障金融体系的安全，国家的金融政策正把过去对国有企业的金融扶持，逐渐改变为优先考虑企业的偿还能力和经营质量。
在这种形势下，规模不大、经营质量并不高的东方化工集团将在资金融通上面临越来越大的困难。
●从市场竞争状况来看：
①跨国公司大举进入中国市场
杜邦、巴斯夫等国际化工行业的巨头，纷纷选择长江三角洲地区、珠江三角洲地区和京津唐经济圈登陆中华大地，其战略已经由进入初期的以中国大陆为生产加工中心，转变为直接把中国大陆作为他们的销售市场，并齐头并进向大陆内地扩展。
其雄厚的经济实力、高技术含量的产品和成熟的经营管理模式，给国内化工企业带来巨大的威胁。
②民营化工企业异军突起
经过20多年的改革开放，加之近年来政府对民营经济的日益重视，中国的民营化工企业凭借其灵活的经营机制、对转型时期中国市场的深刻了解、和很强的市场适应适应能力异军突起，不断蚕食国有化工企业的市场，并开始和外资企业展开肉搏。
江浙一带的民营化工企业尤为其中翘楚。
③化工行业的过度竞争
跨国公司凭借技术优势、管理优势和强大的营销能力，占据了化工产品的高利润区，而国内化工企业的规模普遍偏小、技术水平落后、品种单一，同时，由于历史原因的影响，重复建设现象严重，为了生存，纷纷祭起了价格战的法宝，化工行业在产品的中低利润区陷入了过度竞争。
从东方化工集团2003年职代会工作报告可窥一斑：
“2002年公司面临主要产品销售价格大幅度下降…的严酷现实，其中，对硝每吨降价2400多元，直接减少收入987万元，TNT降价减利172万元，模塑降价减利194万元，铁红降价减利14万元，共计因产品价格下降减利1367万元。
”
●从人力资源管理的角度来看：
人才流失的危险依然存在
从根本上讲，未来企业的竞争就是人才的竞争，如何吸引人才、留住人才、充分发挥人才的潜能已经成为所有企业共同面临解决的课题。
东方化工集团通过2001年的改革，在相对程度上稳定了人心，但由于跨国公司、民营企业高薪挖人等外部因素，和国有体制的约束、薪资水平不高、企业中存在的灰色文化以及地处偏僻等内部因素的影响，东方化工集团仍然面临着吸引人才难、现有人才流失的威胁。
4、我们的机遇
面临如此多的威胁，东方化工集团还有希望吗？
还有希望，至少我们还有不少机遇：
●政策
国家关于国有企业和军工企业改革脱困政策为公司的改革发展提供了难得的机遇：
作为国家保军企业，公司在“十五”期间将继续享受三线调迁返税政策。
同时经过十几年的努力，特别是近两年的努力，安改项目的申请得到了国防科工委的批准，为积极争取享受其它有关国企和军工企业改革脱困政策创造了有利条件。
从而有可能为未来的发展争取时间和资源。
●发展民品
民品的发展有很大的空间。
东方化工集团的民品已经经过了近20年的发展，积累了技术上的经验和对市场一定程度的了解，尽管没有品牌、没有规模、营销能力也不强，但依然生存下来了，并且在近两年取得了较大幅度的增长，证明民品上大有文章可作。
●领导班子
领导班子有力与否是企业能否发展的关键因素。
2001年改革的成就和近两年来生产经营上取得的成绩证明东方化工集团的班子是强有力的，为企业未来的发展提供了领导上的保障。
5、此次东方化工集团变革的目的
●理清发展思路
方向是成功最重要的条件。
没有清晰的发展思路，企业就会在前进中迷失方向，就无法取得成功。
此次东方化工集团变革的首要任务就是要理清发展思路，找准发展方向。
●驱除错误思潮
由于发展历史、企业文化和以往变革中存在的不足，员工往往容易产生思想上的混乱和一些错误的认识，形成错误的思潮。
这将成为未来发展的阻碍。
要想取得成功，就必须驱除它们。
●引导全员共识
全员共识是企业发展战略得以实施的基础。
只有通过研讨、辨析、宣传和引导，形成全员共识，企业的发展战略才有实现的可能。
●观念创新
思路的厘清、错误思潮的驱除、全员共识的形成都有赖于员工改变旧有观念，重新认识自己所处的环境和对企业发展的认识。
为了确保变革的持续性和有效性，就必须实质性地改进操作，同时在员工中进行思想观念的创新变革。
●解决管理的系统化问题
东方化工集团一直强调管理，强调向管理要效益，但取得的实质效果却并不十分令人满意，究其原因，是缺乏管理体系的系统化。
不系统化则无法形成管理上的合力，也就无法从管理中获得更高的效益。
6、为什么选择华彩？
华彩咨询机构是中国领先的以组织智商建设为基础进行操作的管理咨询机构，拥有一批优秀的外部专家资源和战略同盟。
华彩咨询机构多年来已为70多家大型企业、上市公司提供专业服务。
独立研发出四层级战略、组织智商、全景入模管理、分子公司远程管理和SDA管理模式等管理咨询方案，形成了完整的华彩思想库。
目前正利用在系统思维、企业学习与知识管理方式、整合企业变革能力方面具有丰富的实操经验，向各界优秀企业源源不断地输出管理新理念、新技术和操作方案。
华彩咨询机构自从事管理咨询事业以来，为诸多中国上市公司提供了管理咨询专业服务。
在执业过程中，华彩以出色的业务水平和优良的服务质量赢得了客户的信任和赞扬。
2002年被国家经贸委评为“中国十佳管理顾问公司”之一。
●用组织智商改造企业决策及执行能力
华彩咨询机构主张把企业的竞争力建立在这样的基础上——企业会思考和聪明的决策，能够从运作中总结经验、知识。
华彩把这样一种基础称之为组织智商，华彩所有的服务都围绕组织智商的建设。
●?
用突变代替渐变
企业运作是一个多层次的复杂系统，在理念、战略、过程、操作、技术的不同阶段都可能存在复杂系统，而企业的复杂直接来源于历任决策者执行路线之间的跳跃和冲突，导致观念、政策上的变化和在较深层次上的自相矛盾。
因此必须利用穿透性思考来认识企业的系统。
在突破复杂系统的过程中可能存在的最大阻力是心智冲突，而破解企业系统复杂的唯一方式就是突变。
●?
用四层级的战略改造原有战略体系
四层级战略由四个相互一致的战略构成。
第一层是基本战略；第二层是发展战略；第三层是竞争战略；第四层是指导战略。
●?
用知识管理、成长管理改造人力资源管理
企业真正的发展是把个人目标与组织目标相统一，给员工提供成长所需的技能，如授权、知识等来进行成长管理。
注重对个人的知识剥离和组织的知识共享，专注于企业思想库、知识团队、组织学习三层级建设，完成知识管理。
●用现代化的IT技术与管理创新相结合
华彩坚持将管理创新成果与现代信息技术发展的最新成就相结合，为客户适应电子商务时代的信息管理提供专业化、高水准的咨询服务，以期显着提升客户的市场竞争力、管理水平和管理绩效。
7、华彩如何与东方化工集团一起实施本次变革？
华彩管理咨询公司认为，对东方化工集团这样一个国有老企业的改造应该通过这样一些步骤才能更加有效：
首先，应对东方化工集团的组织结构进行必要的梳理，在组织机构实现合理性与企业利益的实践能力上进行调整，并以此作为重要的参考依据。
把集团的有效资源进行整合，实现有效组织资源收益最大化。
其次，在进行组织资源整合的同时，对各部门及结构内工作职能进行新的分析与界定，将集团机构变为一个有效具有真正管理职能的部门。
再次，应根据调整后的组织结构，设计母公司对子公司的管理模式，以保证集团正常运作和子公司的灵活经营，从而实现组织整体绩效的提升。
本次变革共分四个阶段：
第一阶段的主要内容：
项目规划
与东方集团公司界定双方工作目标；成立项目工作小组，确定项目小组成员间的合作关系。
调研，诊断
华彩管理咨询公司将进行必要的访谈，以确定东方集团管理高层间对公司未来组织结构的要求与实际的国际型化工集团企业的发展方向，做到组织调整的一步到位，并提交对东方集团组织现状的分析报告。
发动和宣传
开展发动和宣传活动，使东方化工集团的广大干部和员工了解并理解本次变革。
第二阶段的主要工作内容：
评估和改进集团公司组织结构、集团内营运流程评述
母公司重要岗位分析及职务、权重评述，集团内薪酬设计、绩效考核操作方法指导建议
第三阶段的主要工作内容：
母公司对子公司管理模式设计
薪酬设计与绩效考核操作指导方案设计
第四阶段的主要工作内容：
薪酬、绩效考核管理培训
组织系统改进报告会
8、变革成功的难度大吗？
大！
《财富》杂志所列的美国前100家大企业，整整有2/3的公司宣称他们正在进行某种“改造计划”或是重大的改革，即使是大企业中一贯的赢家，例如：
GE、摩托罗拉公司、P&G、英国航空公司和ABB公司，也全部表示他们未来所必须面对的改革远超过从前。
可是到目前为止，只有极少数高层领导人自称已经在这方面获得胜利。
究其原因：
●与过去成功有关的政策和态度往往受到高估，从而导致对已取得成功过分珍视。
只要环境和竞争行为没有变化，这些与过去成功有关的信念和政策就会对公司的稳定作业贡献。
但是随着时间的推移，这些态度便深深扎根于一个信念、传统、禁忌、习惯、惯例和限制的体系之中，构成了每家公司特有的文化。
这种企业文化同国与国之间的文化差异或人与人之间的差异一样独特。
它不那么容易适应环境的变化。
这些特质已成为公司很重要的一部分，以致于任何想要改变些特性的努力，都很可能被视作对公司本身的攻击。
●大部分企业组织都是太迟才确定政策和企业组织变革的要求，从而错失变革的最佳时机。
企业文化往往蒙蔽企业组织的眼睛，使其无法察觉变革的需求，直到整个组织可以接受必须变革这一现实。
但当变革的需求变得如此明显，以致整个组织都可以觉察时，灵活性和反应速度上的竞争优势已丧失殆尽。
●在公司普遍意识到变革的需求之前，就开始变革的努力，将危及领导自身。
事前变革任何对公司根本政策的改变，几乎肯定会被组织机构中很大一部分人视作不合理。
不管变革会有多么完善，它在某些地方都植根于影响未来的一些复杂因素的相对价值，它们是无法证明、直觉性的。
组织中总有一部分人会用不同的观点来看待这些价值。
认为变革没有依据，并怀疑领导作出合理决策的能力。
同样明显的是，政策的重大变革有着深远的影响，其具有内在的威胁性，会使目标、价值观、阶层观和等级安排发生一连串变化、工作、等级以及许多为人们所珍视的信念，都岌岌可危了。
所以需要慬慎和保守。
除非变革的原因和结果都被清晰地确定出来，对待变革的态度总是需要保被动一点。
然而对大多数政策变革来说，这是不可能成立的先决条件。
不仅企业组织，领导本身也承担着改变政策的相当大的压力。
任何重大变革都会产生一连串相互关联，又往往难以预料的必然变革。
每项政策都是另一政策的关键所在。
因此，对其中一项的改变，同时要求重新评估其它相关的政策。
从定义上说，政策是用于决策将来的。
要使之有效，政策必须以未来环境和竞争的假设条件为依据。
这些假设以基于其它的假设。
发展到一定程度后，所需的信息就问题重重，而且依赖太多其它条件。
以致于进一步的信息收集和分析不再有任何回报，而决策只能靠自觉。
故而在重大问题上如此作决策，必须承担很大的风险。
因为必须放弃促成过去成功的显而易见的真理，而代之以不确定信息的，未经验证的政策。
而且除了不正确选择导致失败的风险之外，还要加上领导能力失败的风险。
因为企业组织目前根本看不到变革的需要。
改变政策之后的结果，如果无法以事实证明失效，则即使风险已经精心筛选，也会对目前的领导层形成致命的打击。
企业文化的所有力量，都在抗拒变革。
只有在整个企业组织或竞争对手看出明显的变革需要或目的之前，就作出重大政策变更的管理层，才会享有卓越策略的竞争优势。
●变革中三分钟的热度
上面所列是一个变革时间与变革收益的关系图，从图示中，我们可以看到：
一个组织的变革在启动的初期，会经历一段时间的混乱，因此，变革是有代价，是需要付出成本的，只有熬过了这个混乱期，组织才能获得变革的收益。
可惜的是，很少有企业能坚持熬过这个临界点。
在通过变革的临界点之后，紧接着是变革适应期，这时候，组织内的结构和人员都开始适应了变革，并开始沿着变革的道路向前发展，组织开始获得变革收益。
度过变革适应期之后，经过一段较长的适应，组织内的结构、人员与变革的相互适应性越来越好，变革开始进入成熟期，进入了这个阶段，组织才真正实现了变革投入的收益最大化。
9、变革成功的几个要素
（一）清晰的目标
管理者如果不知道自己将走向何方，是不可能通过变革到达彼岸的；如果不知道自己在哪里，也不可能在正确的道路上前进。
必须把确立变革的起点和终点作为识别哪里需要变革的第一步。
目标的重要性还激励成员将个人目标升华到组织目标。
（二）相互的信任
对变革的阻挠有三种形式：
基于误解或理性的反对，对个人后果的担心，情绪上的不信任。
变革者必须准备应付这些困难，并想办法来克服它们。
消极应付的强度主要取决于现有的信任程度，因此在引入变革以前，一定要尽可能多地与员工沟通和交换意见，来建立信任并让人们准备变革。
信任是脆弱的，需要花大力气培养，而又很容易破坏。
要以信任换信任。
（三）一致的承诺
使人们支持变革项目，这对变革的成功至关重要。
要运用高超的领导艺术来赢得并强化承诺，通过你自己的献身精神来建立一种基调，通过举行会议和建立体制来激励人们参与。
（四）良好的沟通
除非你能与广大员工沟通，让他们了解这项服务的迫切性以及这项任务对他们个人的价值。
否则根本没办法完成这类艰巨的任务。
这样的努力是日复一日的工作，永远没有结束的一天，沟通作业在企业内永远是常态。
除此以外，掌握变革管理的技术；恰当地实施领导；努力获取内部支持和外部支持也是保障变革成功的极为重要的因素。
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