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从价值链角度保持财务可持续增长初探
从价值链角度保持财务可持续增长初探
[摘要]价值链财务可持续增长不同于传统的财务可持续增长，从理财理念、价值链财务战略管理二个方面提出保障价值链才可持续增长实现的策略，为企业能够实现价值链各企业协调发展的最大化增长率指明了方向，具有一定的实用价值。
[关键词]价值链财务可持续增长策略
中图分类号：
F20文献标识码：
A文章编号：
1671－7597（2008）0420111－02
价值链财务可持续增长管理是以企业财务资源、信息与能力为管理对象，以财务行为为载体，适应企业外部理财环境变化及与价值链各价值活动协调发展的一种价值管理。
本文将对实现企业价值链财务可持续增长的策略进行具体研究，为企业的实施价值财务可持续增长管理指明方向，寻找着手点。
一、树立科学的理念
理念是行动的先导，科学的理念会导致科学的行为，从而提高企业的营运绩效。
在保持企业价值链财务可持续增长的过程中，相关主体应树立产品科学的理念，包括价值链管理观、可持续发展观以及学习型财务观。
（一）树立价值链管理观
价值活动的联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业与企业的价值链之间。
其中，最典型的是纵向联系，即企业价值链与供应商和销售渠道价值链之间的联系。
而供应商、渠道买方的各种活动进行的方式往往会对企业活动的成本和效益产生影响，反之也是如此。
供应商是为企业提供某种产品或服务的，销售渠道是企业产品流通的价值链，企业产品表示买方价值链的外部购入，因此它们各自的价值活动和它们与企业的价值链间的各种联系都会为增强企业的竞争优势提供机会。
例如，企业的采购和原料供应活动如果与供应商的订单处理系统相互作用，同时供应商的应用工程技术人员与企业的技术人员也协同工作的话，供应商的产品特点以及其他方而就会明显地影响企业成本和差别化。
通过影响供应商价值链之间的结构，或者通过改善企业与供应商价值链之间的关系，企业与供应商常常会双方受益。
销售渠道的各种联系与供应商的联系类似。
例如，销售渠道进行的各种促销活动可以替代或补充企业的活动，从而降低企业的成本或提高企业的差别化，最终增强企业的竞争优势，推动企业可持续发展。
（二）树立可持续发展观
在企业成长论中，企业被解释为一个历史范畴，强调企业的历史发生和发展过程。
企业成长过程同时显示了企业的生命周期性。
有学者把市场经济中企业的生命周期分为两大阶段：
成长阶段和老化阶段。
其中，成长阶段主要包括了婴儿期、学步期、青春期和盛年期。
企业诞生标志着婴儿期的开始。
随着企业经营活动达到了某种稳定的程度、企业日渐繁荣时，便进入学步期，此时企业的成长速度加快。
在青春期，经营活动由以量取胜到以质取胜，企业由直觉型的感性管理转变为职业化的管理，企业脱离创业者的影响而再生。
到了盛年期，企业管理和领导职能都实现了制度化。
企业生命周期的老化阶段主要包括稳定期、衰退期、消亡期、蜕变期。
在稳定期，企业规模稳定、结构稳定、市场稳定，企业战略保持连贯、企业管理者保持相对的稳定。
在衰退期，由于企业规模过大，管理层次和幅度增多，组织成本上升，企业文化趋于保守，企业创新意识减弱，企业决策效率降低，人才开始外流，企业竞争优势开始逐渐丧失。
在消亡期，企业经营陷入困境，人心涣散，企业领导者无力做出正确决策使企业走出低谷，企业面临倒闭或被竞争对手吃掉的危险。
在蜕变期，企业通过一系列的改革措施克服各种企业病，创造企业再生的条件和机会，使企业起死回生，重新焕发生机和活力。
企业按其生存状态和发展趋势，可以分为持续存活但无成长性的企业以及可持续发展型企业。
持续存活但无成长性的企业的共同特点是缺乏创新能力，企业长期维持原有的经营规模和经营模式，企业资产的数量和质量没有显著的变化。
可持续发展型企业其基本特征是企业在市场竞争中呈现出由小到大、由弱到强的发展趋势。
这种发展趋势不因企业内部和外部环境的变化而衰退，企业保持了持续成长和不断创新的势头。
企业的可持续发展能力决定了企业的生命周期性。
当企业经过创业和成长期进入到成熟期后能否避免衰退，关键在于企业反衰退性的能力即企业可持续发展的能力。
导致企业进入衰退期的直接原因在于其产品或业务的市场衰退。
如果企业经营的产品或从事的业务市场萎缩到一定程度，而企业又缺乏可替代产品或创新性业务，企业的成长进程就会被打断，从而陷入衰退。
可持续发展型企业，就是企业进入成熟期后具有反衰退的能力，这种能力本质上是变革与创新的能力。
因此，变革与创新是企业反衰退的一般要求，也是衡量企业持续成长性的基本标准。
可持续性发展型企业本质上是具有持续创新能力的企业。
企业的持续发展不是一个直线过程，而是一个不断升级、跳跃的过程。
在这个持续发展的过程中，企业的市场竞争能力不断的具有质的变化，这种变化意味着企业资产质量被改善，生产要素的优化配置达到新的水平，企业对市场环境的适应性和反应能力进一步增强。
适应性调整是企业可持续发展的基本协调机制，企业可持续发展是一个动态的趋势，而非静态指标。
在这一动态过程中，不排除企业成长的短期停滞和被动。
一定时期和一定程度的停滞与被动，是企业进入新的成长时期的必经调整阶段。
因此，在可持续成长生存状态下，企业每一阶段的调整不过是下一阶段发展的基础和准备，是企业资源以及运用资源的能力增大过程的组成部分。
因此，企业在实施价值链财务可持续增长管理的管理中，应树立可持续发展观，以确保企业科学、稳定、长期发展。
（三）树立学习型理财观
学习型企业作为一种先进的企业管理模式，能适应时代变化的趋势。
与一般企业的管理模式相比，其在核心理念、组织结构及企业文化等方面有着自身的价值取向和表征。
企业财务作为企业管理的一个核心职能部分，应适应企业管理模式的变化，因此建立学习型企业，必须树立与之相适应的财务理念。
（1）人本财务理念
学习型企业认为现代市场的竞争主要是人才的竞争，也是一个企业不同于其他企业的本质所在，故应把人的学习能力作为首要生产要素，即“应比对手学得更快”。
人作为学习的主体，在企业中具有至关重要的地位和作用。
学习型企业在强调“以人为本”的同时，应树立“人本财务”理念，即将人及其行为系统纳入理财体系，将人力资源作为理财对象要素中第一位、决定性要素，对企业的人力资源价值进行确定和有效管理，协调以财务关系为表现的人的关系，充分调动人的积极性、主动性和创造性，最终实现企业的持续发展目标。
贯彻人本财务理念要求做到以下几点：
①加大对人力资源的投入，提高企业管理人员和职工的素质；②推行财务分层管理和全员财务管理，推行民主式和参与式的财务管理；③增加对软资源的投资力度，营造良好的企业文化。
（2）柔性管理理念
学习型企业作为一个复杂系统应具有自身的柔性，能够适应外部环境的变化，不断吸收、处理外界信息，调整自己的组织结构方式，以最大限度形成组织的应变能力和对未来的发展能力。
学习型企业的理财应树立柔性管理的理念，以增强其理财系统的适应能力、缓冲能力及创新能力，适应理财环境变化的需要。
（3）创新管理理念
当前世界经济已进入一个新时代，即以网络和技术创新为基础，以知识经济、网络经济和全球化经济为表征的经济。
随着新经济时代的到来，企业的理财环境将发生重大变化，学习型企业在理财过程中应不断进行创新，以适应企业理财环境变化的需要，从而提升企业的财务核心竞争力。
学习型企业的理财运作应从以下几方面进行创新：
①理财目标的创新。
企业的理财目标对企业的理财效果及理财过程起着主导或决定作用，理财目标的创新对企业财务创新能力的培养有着重要的意义。
随着新产权理论的提出，如共同所有权论、利益相关者合作产权论等，过去“利润最大化”、“股东财富最大化”的理财目标已不能适应新经济条件下的理财环境，因此学习型企业在理财中应以“企业各利益相关主体财富最大化”为理财目标，并且应注重在理财过程中知识资本的最大化快速积累，以适应知识经济下资本结构的创新。
②财务治理结构的创新。
学习型企业财务理念、财务目标的创新需要财务治理结构的创新作为保证，如推行财务代理制，让财务代理人直接对出资者负责，以提高所有者与经营者之间的信息透明度，有效解决委托代理制下内部人控制问题。
③理财内容的创新。
在新经济条件下，学习型企业的理财必须调整和拓宽其理财内容，将知识资本、风险管理等纳入理财系统。
④理财方法与手段的创新。
学习型企业在理财过程中应不断推行理财方法与手段的创新，以适应理财环境的变化。
如构建理财信息系统、实行理财网络化等。
（4）战略管理理念
学习型企业强调“系统思考”，实现“个人愿景”与“共同愿景”的协调与统一。
企业总体目标的实现，有赖于企业内各子系统作用的有效发挥，而企业战略管理能站在全局性的高度，充分发挥各子系统的效能，并且整合企业的资源优势，形成企业核心竞争力。
财务职能作为企业战略的一个子系统，也应树立战略管理理念，实施财务战略管理。
财务战略管理的实施能使企业资金均衡有效地流动，促进企业财务战略目标的实现。
二、实施价值链财务战略管理
战略管理是现代企业管理的最高层次和首要任务。
企业财务管理作为企业战略管理的一项核心内容，在企业战略管理中起着十分重要的作用，强化企业价值链财务战略管理对于企业实现价值链财务可持续增长有重要的意义。
基于价值链的财务战略是指财务决策者在特定的价值链理财环境下，依据已定的指导思想，在充分考虑企业长期全面发展中各环境因素变化风险对理财活动影响的基础上，对价值链整体资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划，并在一定情况下动态调整确保其执行的过程。
价值链财务战略具有系统性、全局性、支持性、长远性、风险性、全员性及动态适应性等特征。
基于价值链的财务战略主要包括对上游供应商的采购战略、库存战略，对企业非核心业务的外包战略，对下游顾客的销售管理战略。
实施价值链财务战略管理是确保企业价值链可持续增长的重要举措。
（一）实施供应商财务战略管理
供应商选择和管理是整个采购体系的核心，这条上游价值链在企业的经营过程中有着重要作用。
良好的供应商关系，能够按时提供质量高的原物料，这对于企业生产的安排、质量信誉的保证及采购资金流的运转起着决定作用，而一个不能按时按质交货的供应商，必然给企业的正常生产带来极大的麻烦。
因此，不遗余力的选择好的供应商，符合价值链财务战略管理的要求，也是“顾客价值最大化”目标的迫切需要。
供应商财务战略管理主要包括供应商的选择及供应商评估体系两大部分。
（1）供应商的选择
在供应商选择的过程中，①首先要对市场进行分析。
这种分析包括以下几个方面：
市场的规模、性质、发展前景和竞争状况如何；市场的环境如何；市场中的各种供应商的地位等。
②其次要寻找潜在供应商。
在对市场进行仔细分析后，企业应该寻找潜在供应商。
因为寻找潜在供应商能给企业的采购提供较多的比较和选择，使企业在综合比较下选出优化的战略。
企业可以通过各种公开信息和公开的渠道得到供应商的联系方式。
这些渠道包括供应商的主动问询和其介绍资料、企业主动访问供应商市场部有关人员、专业媒体广告、互联网搜索、向某供应商的其他客户问询等方式。
③建立供应商卡片名录，筛选供应商。
在这个步骤中，最重要的是对供应商做出初步的筛选。
可以先建立供应商卡片，卡片上的信息应包括：
供应商的注册地、注册资金、主要股东结构、生产场地、设备、人员、主要产品、主要客户、生产能力等。
④实地考察供应商。
这是指经过初步的调查了解后，对准备发展成为自己的供应商的企业进行的跟踪、考察活动。
安排对供应商的实地考察，这一步骤至关重要。
在考察团队的组建方面，必要时可以邀请质量部门和工艺工程师一起参与，他们将会带来专业的知识与经验，保证考察的顺利进行。
⑤按特定原则和评价体系做出最终决定。
在大多数内控制度较为优秀的公司中，供应商的选择普遍遵循质量、成本、交付与服务并重的原则。
（2）供应商评估体系
结合质量、成本、交付与服务并重的基本原则，供应商的评估应该从以下指标进行衡量，包括产品质量合格率、退货率、准时交货量率、总供货满足率、价格比率以及反映售后服务和满意度的其他服务指标。
（3）上游垄断时的战略
当上游供应商较多时供应商较多，企业能进行充分选择的。
但是在市场中，也会经常遇到这样一种情况：
上游市场由一家或几家企业所垄断，并不断的提价。
此时企业应该采取特殊的战略，以达到生存、发展和获利的目的。
企业采取的战略主要有寻求替代品、加强自身技术改造以及对上游的整合。
（二）实施存货财务战略管理
库存会造成资金的占用，虽然很多企业以“零库存”作为库存管理目标，但由于需求的不可预测性和其他的一些不确定因素，在绝大多数情况下，“零库存”的目标都难以达到。
库存过多，会让公司的流动资金积压在存货上，影响现金流的周转；库存过少，不能及时供应市场的需要，增加推销或订货费用，不符合规模经济规律。
基于价值链的库存控制，是在动态中达到最优化的目标，它要求在尽量满足客户、尽量不出现缺货的条件下，尽可能低的降低库存，提高价值链的整体效益。
存货战略包括基本存货战略和保险储备战略。
基本库存模型又叫做经济订货批量模型，它是通过最小化库存持有成本和订货成本来确定订购数量的最好的订货策略。
事实上，按照某一订货批量和再订货点发出定单后，如果需求增大或送货延迟，则会发生缺货，为了防止由于缺货造成的损失，需要多储存一些存货以备应急，这就是保险储备。
建立保险储备固然可以避免缺货，减少缺货所带来的损失，但是如果运用保险储备到额外的使存货增加，占用了资金，所以研究保险储备的目的就是找出二者的结合点，达到存货成本最小化，为财务战略服务。
参考文献：
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[2]李维胜.影响高技术企业可持续发展的社会环境因素.学术论坛，2006（02）.
[3]周贺华.价值链财务管理理论结构的探讨.财会通讯，2004（03）.
[4]王丙乾.以人为本，树立科学理财观在中国财政学会2005年年会上的讲话.预算管理与会计，2005（03）.
作者简介：
贺胜军，女，汉族，籍贯湖南，1972年10月，会计学专业，管理学硕士，广东交通职业技术学院副教授，研究方向：
会计、统计理论与实践；曾艳英，女，汉族，籍贯广东，1966年11月，在读硕士研究生，广东交通职业技术学院副教授，研究方向：
交通运输规划与管理。
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