钢铁企业信息化普及读本.docx
《钢铁企业信息化普及读本.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《钢铁企业信息化普及读本.docx（38页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
钢铁企业信息化普及读本
前言
近年来，ERP（企业资源计划）这个英文缩写已被许多管理者所熟悉，有人觉得很深奥；也有人觉得离我们还很远，可它不知不觉地走进我们的工作和生活。
普看钢铁行业，1995年，只有宝钢形成了“产销一体化”系统；2000年，只有几个钢铁厂按照国家863计划开发了CIMS（计算机信息管理系统）；2007年已有武钢、鞍钢、攀钢作了产销一体化，有首钢、马钢、华菱三厂、沙钢、邯钢、太钢、杭钢等20几家钢厂先后实施了ERP系统。
它们分别采用了台湾中钢、美钢联的解决方案和德国SAP公司、美国ORACLE公司等知名企业管理软件，这些系统上线后使得这些企业的管理水平明显提高，也使得钢铁行业信息化名列全国行业信息化前茅。
包钢经过几年工艺线的整合将目标锁定在信息化工作上来，公司领导明确指示开展ERP项目筹备工作，信息化管理处已开展ERP项目初期的咨询和洽谈，包钢ERP项目的定位、咨询和实施将会逐步明朗。
随着ERP项目的深入实施很多问题会摆在管理者的面前；从管理咨询、业务流程重组（BPR）、组织结构细分到ERP软件的实施，每一步都渗透着管理理论和管理实践，需要大家去学习、领会和理解，才能跟上包钢管理变革的步伐。
吸取别人的经验，体现自身的优势，别的钢厂能做的包钢会做得更好。
包钢的管理信息化以提高管理水平和整体竞争力为目的，与改革、改组、改制相结合，与包钢的基础管理相结合，与引进先进的管理理念相结合，站在企业整体发展的高度，规划和设计整个企业资源的管理，实现信息流，资金流和物资流的同步动态管理。
构建一套完整、先进的现代化管理体系。
此宣传手册的印发为了帮助大家学习信息化的知识和理论，介绍ERP软件和各钢厂ERP项目的实施经验，开展ERP项目培训。
希望能引起各管理部门领导者足够的重视，思考管理中存在的问题，理清管理思路，构思管理变革，积极参与公司ERP项目的实施。
信息化是管理的最好的工具，信息化搭台管理唱戏，管理者永远是企业管理的主角。
我们相信随着企业ERP项目的逐步深入，会给包钢带来新的生机和希望，包钢将以新的面貌面对整个世界。
第一部分 钢铁企业信息化综述
一、什么是企业信息化
二、钢铁企业管理信息化的目标和任务
三、钢铁企业信息化的四层结构
四、MIS系统及其局限性
五、什么是ERP
六、钢铁企业ERP基本功能概述
七、ERP与业务流程重组
八、生产执行中的产线管理（MES）
第二部分 钢厂ERP实施案例
一、大力推进信息化建设提升宝钢综合竞争力
二、驶上信息高速路“数字鞍钢”建设迈大步
三、武钢ERP实现产销一体化
四、济南钢铁：
ERP上线初见成效
五、邯钢ERP系统成功上线
六、太钢信息化项目建设基本情况
第三部分 ERP产品及实施公司简介
一、SAP，世界500强背后的管理大师
二、台湾中冠咨讯公司简介
三、Oracle公司简介
四、IBM公司简介
五、爱迪斯（IDSScheer）公司简介
六、美国惠普公司简介
第一部分、钢铁企业信息化综述
一、什么是企业信息化
企业信息化是将信息技术应用于产品的设计、制造、管理、销售的全过程，以提高企业的市场应变能力和竞争能力，这是企业信息化的主要内容和目标；可以说，企业信息化使用信息技术改造企业业务活动使之更加有效的过程，目前用于企业信息化的技术主要有计算技术、通信技术、网络技术、数字化技术、自动控制技术和智能技术。
企业信息化的具体目标是优化企业业务活动使之更加有效，它的根本目的在于提高企业竞争能力，包括产品（含品种）竞争、质量竞争、成本竞争、服务竞争，一句话：
市场占有份额的竞争。
提高企业在竞争中的有利地位是企业信息化的动力。
二、钢铁企业管理信息化的目标和任务
企业信息化的宗旨，就是运用现代信息技术，把先进的管理思想与方法引入管理流程并改造流程，提高管理水平和效率，增强企业的资金安全，提升企业的市场竞争能力。
为了实现这个目标，结合钢铁企业的实际，我们提出以下16项企业管理信息化任务：
（１）打通企业管理流程的关键路径，建立流程管理机制。
实现产销一体。
钢铁企业的主要产品是钢材，钢材的订货、生产、销售和出厂是企业主要活动。
采用信息技术，实现从订货合同到生产计划、到制造作业计划、到制造作业指令、到产品入库出厂发运的信息化，使生产与销售连成一个整体，计划调度和生产控制有机衔接。
这样即使不改变工艺技术和设备，不改变单座炉窑的能力，不改变单个机架的制造速度，也能缩短交货期，提高准时交货率，显著加速生产营销流程。
总结国内外先进钢铁企业走过的路子，可以得出结论：
这是钢铁企业信息化的关键路径。
打通了这个关键路径，还不算解决了企业信息化的全部问题；打不通这条关键路径，肯定还没有解决钢铁企业信息化的根本任务，就是上了许多其他项目，也是事倍功半。
（２）质量设计进入制造流程，质量控制跟踪全程。
制造出能满足用户所要材质、品种、规格、包装的钢材，是钢铁企业获得市场回报的手段。
这就需要质量设计，用质量设计引导制造流程。
在整个制造流程中还要判定化学成分、检查几何规格、检查产品外观和包装、实时做出合格、改判或者判废的抉择。
质量是产品的生命，产品是企业的招牌。
在一个先进的企业信息系统中，质量管理不能游离于系统之外，一定要融合在系统之中。
（３）实现财务业务一体化,建立集约化的集团财务体系。
使成本管理覆盖生产流程，资金控制贯穿企业全部业务活动，提高预算的权威性。
资金是企业的血液，财务是管理的核心。
现代的财务管理信息化，要体现在会计账目的真实性、资金的可控性和财务的及时性。
财务工作要完成统计、成本和预算三类功能。
不但要在48小时内完成月报和年报数据，要有固定项目格式的统计，还要能够灵活的查询组合，有利于作预测分析。
这些业务是财务统计的扩展功能。
提高钢铁企业经营的有效性，还要实施工序的实时成本核算。
这样，资金的监控才能全面，不仅有事后审计，而且有事中监控。
管理完善的企业还要实施严格的财务预算制，提高事前控制能力，变粗糙预算为精细预算，变软性预算为刚性预算，变摸着石头过河预算为计划预算。
所有这些，需要现代财会的先进理念，离开信息技术也是办不到的。
（４）信息化的统一仓库。
钢铁生产需要大宗原材料、高额备品备件和大批其他消耗品。
传统上，规模愈大的企业，上述物资的库存愈大，场地愈分散，管理权限跟着分散。
从而造成积压、冗余和惊人的浪费。
仓库管理的信息化，使得异地分散的实物可以统一管理，实现了就近存放和统一管理。
查询反应灵敏，从而可避免重复贮备。
信息化后的仓库，实物和账目相符，可使库存合理化，压缩冗余。
以上两项，减少的资金占用以千万元或亿元人民币计，效益是十分明显的。
另外，合理的产成品的库存，是打通关键路径中要解决的问题，可以显著减少流动资金占用。
（５）阳光采购，整合供应链。
采购是保证原材料、生产设备或部件质量，降低生产成本的重要环节。
在市场经济发展初期，诚信的成本较高，暗箱操作经常发生，管理监督稍有不慎，企业就会招致重大损失。
采购信息化使科学合理的采购程序得以实施，制衡环节固化，有利于解决上述弊病。
供应商管理能有效掌握供应商动态，实施企业整体采购战略，降低采购成本，保证采购品的质量和合理价位，而且能保持企业供应链的稳定可靠。
（６）销售网络化，实施信息化客户管理。
销售点网络化，销售业务与生产制造、财务管理整合，形成电话、传真、互联网及无线接入等多种交流渠道的集成，增强销售人员与客户的互动，共享信息资源，开展咨询、洽谈、签约，从而能够提高企业对市场的反应能力，提升企业对用户的服务水平。
通过商业智能的运用，还可以进一步分析客户群，研究客户的信用和购买力，提出稳定老客户、开拓新客户的措施。
（７）建立完善的设备及维修管理系统，收集在线设备的状态信息，诊断设备故障，安排设备维修，并与关键路径中的生产计划沟通信息。
备品备件的采购、库存以及维修工单的执行与采购管理和财务管理实施信息交换，强化了以财务为中心的管理理念。
一个信息化的设备维修系统，能够减少非计划检修对生产的影响，提高设备作业率和完好率。
（８）固定资产投资项目的管理系统。
固定资产投资项目的管理，不但是工程建设的需要，也是财务管理的内容，还应该与设备维修系统相衔接，进一步为制定生产计划和实行产销一体管理提供必要的信息。
（９）能源中心管理系统。
收集能源供需实绩，进行能源供需平衡计算，制定能源生产、外购和外销计划，实施能源在线调度和能源设备监测，对能源生产和应用进行环保监测，进行能源分析与预测。
（１０）铁前生产系统。
铁前生产在钢材生产链中相对具有独立性。
铁前生产管理系统的重点是原料的质量监控、原料的配比使用和各单元区域的生产管理，目标在于建成一个在线的集成信息系统，对生产过程中的物流和信息流进行综合管理，尽可能保持物流和信息流的同步，以便能适时生产并提供高质量高产量的铁水。
系统要及时采集原料消耗、产品质量等实际信息，做出全面的统计分析。
（１１）计量检验化验的网络化。
炼铁、炼钢、轧钢等制造流程上的检验化验已经包括在质量控制中了。
大宗原燃料入厂中的计量检验化验应该是采购和供应的组成部分。
产品出厂的计量检验属于销售管理的业务。
这里把计量检验化验的网络化单独提出来，是为那些还没用上这些系统的企业考虑的。
即使企业还没有信息化，建设一个网络化的计量检验化验系统，把住企业的出入口也是必要的。
（１２）人力资源管理信息化。
除了劳动工资、人事、档案之外，现代的人力资源还体现企业的人本思想，把对员工的考核、任用、培训结合起来，利用网络技术，建立一个学习型的企业文化环境。
还要建立一套快速调资方案制定系统和减员方案制定系统，以应对企业经营突发事件。
（１３）钢铁企业的各级管理者，除了和文字数字打交道之外，更加关注生产现场。
因此，一个多媒体技术支持的办公自动化系统是需要的。
考虑到采购人员、销售人员出差、厂长经理实时办公等因素，异地远程接人办公系统也是十分有用的。
（１４）董事会、经理办等企业管理的高层机构需要建设一个拥有商业智能和可视化的信息中心，以便能够看到企业每日动态、经营日结、财务月结、关键生产现场以及从数据仓库挖掘而获取的有关生产销售、客户、成本等方面的深加工信息，就像坐在驾驶舱中一样轻松驾驭企业。
（１５）数据仓库和知识获取系统。
为企业高层决策服务是信息化的要务之一，随着数据仓库技术的导入，进行联机分析和数据挖掘，面向经营运作的决策，经理人员、业务专家与系统互动，知识获取与管理的任务提上了日程。
（１６）全面、统一、共享的企业信息网络平台。
这里有两重任务，其一是建设企业计算机网络，为各种业务处理的信息化提供基础设施；其二是打破信息壁垒和信息割据，消除部门间形成的信息孤岛，建成覆盖企业的统一共享的管理信息平台。
三、钢铁企业信息化的四层结构
近年来，国际普遍公认的钢铁企业信息化的功能框架为四级：
即生产控制系统PCS，制造执行系统MES（ManufacturingExecutionSystem），扩展的企业资源规划系统ERP（EnterpriseResurcePIanning）和知识获取及管理系统KMS。
（1）生产控制系统
生产控制系统PCS包括了烧结机控制系统、高炉控制系统、能源中心控制系统、计量数据采集系统、检化验数据采集系统、铁水预处理控制系统、转炉、电炉冶炼控制系统、精炼控制系统、连铸控制系统、轧坯出库入库控制系统、加热炉控制系统、热轧控制系统、冷轧控制系统、精整作业系统、钢管库位控制系统、镀涂控制系统等。
它们接受从MES传来的作业指令，执行这些指令，执行的结果变成生产实绩，回馈给MES。
PCS是钢铁企业信息化中最贴近生产工艺的组成部分。
它的上面是制造执行系统MES。
（２）制造执行系统
制造执行系统MES包括了能源中心的监控，铁前生产监控，炼钢、连铸轧制及涂镀等工艺构成的制造过程，重点在炼钢之后。
它的功能是，按照用户订单，编排、协调由炼钢连铸轧制涂镀组成的工艺路线，并根据质量判定的结果，调整中间产品，使之均衡而经济的生产，最终把订单转化成作业指令。
这中间还要采集工序成本数据和能源消耗的数据，提供给上一级的财务管理。
MES要管理炼钢、连铸、加热、轧制、精整、涂镀等工序的规程和作业标准；对用户订单做出质量设计，计算新需要的材料并提出申请；基于此，确定铁水需求量和必要的铁水预处理计划；编制冶炼计划、浇铸计划在制计划、精整计划、涂镀计划，据这些计划，发出相应的制造命令和取样检化验命令。
MES还要收集各工序的生产实绩，收集精整库、板坯库、精整库等中间产品库及成品库的库存实际状况。
完成炼钢及精炼的成分判定，浇注年制和涂镀质量判定。
根据生产实绩和质量判定以及ERP发来的直接指令，对作业计划做出动态调整。
为了保证制造的正常运行，还需要对在线运转的工艺设备，为铁水包、钢水包、吊车、转炉、电炉产机、涂层设备、镀层设备状态进行监控。
MES向PCS收集生产实绩和检验化验结果。
它接受从扩展的ERP来的用户订单；并向它反馈用户订单执行状态。
（3）企业资源管理系统
扩展的ERP完成企业管理各项任务，包括中长期生产计划管理、销售管理（含客户管理）、采购和供应管理（含供应链管理）、财务管理、设备管理和维修管理、生产管理、质量管理、投资项目管理、人力资源管理、统计管理、公文管理和办公自动化。
扩展的ERP，指的是把客户关系管理和供应链管理的功能融入了ERP的采购管理和营销系统而扩大了的ERP。
以上三级是企业信息化的必备功能。
有了这三级功能，企业的生产经营活动才能正常运行。
四、MIS系统及其局限性
计算机技术引入企业管理，对企业生产经营活动中产生的数据进行采集、传输、汇总、整理，制作日旬月年的生产报表、财务报表、库存报表、技术经济指标报表，通过应用数据库技术监测企业的运行，辅助企业管理。
这样的信息系统，被称作管理信息系统。
（1）钢铁企业MIS系统的功能模块
在钢铁企业的管理信息系统中，企业中各职能部门都需要一组数据和一组程序执行相对独立的业务，它们构成了MIS的子系统。
按照管理功能，钢铁企业的MIS通常被划分为如下若干子系统。
计划子系统：
编制和管理企业中长期发展规划、管理固定资产投资、平衡年度生产经营计划、负责综合统计。
生产管理调度子系统：
月度生产经营计划的平衡与控制、完成情况分析、生产调度计划及其执行、运输统计。
财务管理子系统：
财务会计、成本会计、资金管理、专项资金管理、预算管理。
销售子系统：
销售合同管理、直销和委托、价格管理、销售资源管理、销售调度、运输管理、销售财务、进出日、市场信息。
质量管理子系统：
冶金产品标准、规范、操作规程的管理，工艺过程质量信息的收集、质量的判定、质保书的出据。
产品产量质量统计、质量分析、质量抽查与监控、质量数据的追述、质量事故及异议处理。
技术管理子系统：
新产品开发管理与统计、科研项目管理与统计。
供应子系统：
物资供应计划、定额管理、物资订货、原燃料计量和质量检验、物资验收、物资发放和库存、物资报废与回收。
仓库管理子系统：
入库、出库、库存、盘点、结算以及库位的管理。
能源子系统：
能源平衡、计量管理、用水管理、动力消耗与计划。
设备子系统：
固定资产台账、设备运行状况、设备维修管理、设备管理及备品备件管理。
安全环保子系统：
安全措施与检查、事故处理与统计、污染治理、职业病防治、环保监测统计、环保设备管理。
劳资子系统：
劳资计划、人事管理、工资管理、劳动生产率统计、退休及调动管理。
干部管理子系统：
干部人事管理、干部考核、干部任用、干部退休及调动、技术职务评聘管理。
经理办公子系统：
提供企业有关调度、供应、产销、财务、计划、安全、环保、质量、设备、能源、劳资等重要信息的查询；行业和国家政策信息查询；公文收发处理；档案管理。
（2）钢铁企业MIS系统结构
从对数据加工的深浅程度上把可以把MIS系统分为三级，如图所示：
MIS的基础是电子数据处理，完成数据的采集和输人，进行数据的加工和保存，实现数据的查询和输出；如果MIS与生产过程有自动接口，则生产、运输、计量、化验过程产生的信息不经人工而直接进入计算机系统。
在电子数据处理级的数据加工是初级的，加工方法通常有分类、筛选、校验、基本统计计算。
在这一级上，MIS主要与业务员沟通。
第二级通常称为数据分析级，这是MIS的核心任务。
它向业务专家、科处长、经济师、统计师、工程师等）提供数学分析方法，对第一级所获得的数据进行深度加工，可以开发出适用于某种特定业务的经济分析数学模型。
第三级是辅助决策级。
电脑可以做出各种方案供决策者参考。
提供辅助决策的信息仅靠企业内部信息是不够的，还需要大量市场信息和国际国内宏观信息。
目前多用可视化技术来提高决策速度，通常叫做经理信息系统EIS。
（3）MIS系统的发展和问题
我国钢铁企业的管理信息系统的开发从20年前开始。
20世纪80年代中期，首钢开始在计划、统计、财务等业务中应用计算机。
此后，建成了攀钢的厂区综合管理信息系统、由联合国工发组织资助的武钢、鞍钢大型机设备维修系统、马钢管理信息系统等，它们在全行业有较大影响。
到2000年末，重点大中型钢铁企业中用于生产经营管理的计算机设备达38400多台套，建成的计算机应用系统达4200多个。
同时建成了以冶金工业信息中心为枢纽的覆盖全行业的冶金数据通信网络和冶金经济信息系统，在钢铁行业信息资源的开发利用和共享中发挥了显著的作用。
我国钢铁企业在较长的一段时间里把信息化的目标定位在管理信息系统，以信息流的畅通和信息共享为工作要点。
但由于很多企业管理模式陈旧，MIS系统往往按照现行管理模式来订制开发，模拟人工操作，建设MIS系统并不能给企业带来全新的管理理念，其实施效果就打了许多折扣；由于MIS系统多采用定制开发的模式，在企业的管理思想变动时，MIS系统缺乏相应的手段来体现管理的变革，常常面临着一边开发、一边修改、一边被淘汰的尴尬境地。
MIS的研发基础源于层级式的管理制度，其结果形成了以部门为单元管理模式的“信息孤岛”，不仅不能形成业务与业务间的信息交换，而且更不能形成财务业务的一体化。
再加上部门利益驱使形成的“信息贪污”制约了企业整体管理效果，使得MIS系统不能适应现代企业管理的需求。
九十年代后，ERP（企业资源计划）企业管理软件的逐渐成熟，使得很多管理理论和管理技术融入了管理软件。
面向市场，强调整体性，注重流程优化和实施快速性引领了企业管理领域。
五、什么是ERP
（1）ERP的产生和发展
ERP（企业资源计划）是一种企业管理的思想，强调对企业的内部甚至外部的资源进行优化配置、提高利用效率。
从本质上看，ERP仍然是以MRPⅡ为核心，但在功能和技术上却超越了传统的MRPⅡ，它是以顾客驱动的、基于时间的、面向整个供应链管理的企业资源计划。
①ERP系统的管理思想主要体现在以下三个方面：
体现对整个供应链资源进行管理的思想
在知识经济时代仅靠企业自身的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求。
ERP系统实现了对整个企业供应链的管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。
体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想
系统支持对混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：
其一是“精益生产”的思想，即企业按大批量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再简单地是业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链，这即是精益生产的核心思想。
其二是敏捷制造的思想。
当企业遇到特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想。
体现事先计划与事中控制的思想
ERP系统中的计划体系主要包括：
主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。
另一方面，ERP系统通过定义事务处理相关的会计核算科目与核算方式，以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实现事中控制和实时做出决策。
此外，计划、事务处理、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中实现，要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神，实现企业管理从“高耸式”组织结构向“扁平式”组织机构的转变，提高企业对市场动态变化的响应速度。
总之，借助IT技术的飞速发展与应用，ERP系统得以将很多先进的管理思想变成现实中可实施应用的计算机软件系统。
②应用ERP与企业的关系
ERP是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式，是先进的、行之有效的管理思想和方法。
实施ERP是企业管理全方位的变革
在ERP的实施进程中，企业领导层应该首先是受教育者，其次才是现代管理理论的贯彻者和实施者，规范企业管理环节，使之成为领导者、管理层及员工自觉的行动，使现代管理意识扎根于企业中，成为企业文化的一部分。
国外企业实施ERP 似乎没有讨论的余地，全盘接受，自觉性强，而国内很多企业还要等待思想提高，观念更新，有时还要避开锋芒，迁就陈腐，互相推诿。
如果不坚决向这些陋习告别，这场全方位的变革就会反复、甚至夭折。
企业管理班子要取得共识
要眼睛向内，练好内功，做好管理的基础工作，这是任何再好的应用软件和软件供应商都无法提供的，只能靠自己勤勤恳恳地耕耘。
把ERP的实施称为"一把手工程"，这说明了企业的决策者在ERP实施过程中的特殊作用。
ERP是一个管理系统，牵动全局，没有第一把手的参与和授权，很难调动全局。
ERP的投入是一个系统工程
ERP的投入和产出与其他固定资产设备的投入和产出比较，并不那么直观、浅显和明了，投入不可能马上得到回报和效益。
ERP的投入是一个系统工程，并不能立竿见影，它所贯彻的主要是管理思想，这是企业管理中的一条红线。
它长期起作用、创效益，在不断深化中向管理要效益。
此外，实施ERP还要因地制宜，因企业而别，具体问题具体分析，要根据企业的具体需求上相应的系统，而且，这种投入不是一劳永逸的，由于技术的发展很快，随着工作的深入，企业会越来越感到资源的紧缺，因此，每年应有相应的投入，才能保证系统健康地运转。
ERP的实施需要复合型人才
既要懂计算机技术，又要懂管理的复合型人才的培养需要有一个过程和一定的时间，但企业领导者常把这样不多的人才当作一般管理者，这些复合型人才在企业中的地位远远不及市场开拓人员和产品开发者，而是"辅助"角色。
当企业上ERP时，这些复合型人才起到了先导作用，而一旦管理进入常规，他们似乎又成为多余的人，这已成为很多企业的规律，不利于实施队伍的稳定。
③ERP应用成功的衡量标准
系统运行集成化：
这是ERP应用成功在技术解决方案方面最基本的表现。
ERP系统是对企业物流、资金流、信息流进行一体化管理的软件系统，其应用将跨越多个部门甚至多个企业。
ERP成功应用最基本的要求是系统能够运行起来，实现集成化应用，建立企业决策完善的数据体系和信息共享机制。
一般来说，如果ERP系统仅在财务部门应用，只能实现财务管理规范化、改善应收帐款和资金管理；仅在销售部门应用，只能加强和改善营销管理；仅在库存管理部门应用，只能帮助掌握存货信息
升级会员 