工程管理制度PLDCGC01A.docx
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工程管理制度PLDCGC01A
工程管理制度
编制中心总经理
相关中心总经理
营运中心总经理
分管副总裁审核
郭君
总裁审核/审批
许华芳
董事局主席审批
实施日期
2013年1月1日
第一章
进度管控
一、目的
确保项目的工程总体进度在满足质量标准和投资控制目标的前提下达到公司的经营要求。
二、术语及定义
项目工程进度管理：
是指对施工方案进行预先策划，编制并根据实际情况动态调整工程进度计划，切实执行并达到按时交付使用目的的过程。
三、适用范围
适用于公司所有开发项目的工程进度管理工作。
四、关键活动描述
1.计划编制、
1）地产公司应要求施工总承包商在开工前根据合同要求，编制《施工进度计划》（阶段/月度/周计划），报监理单位审核其合理性及可行性，通过之后报地产公司审核是否满足《项目总控计划》要求及销售需求。
总承包商按审批过的计划组织施工。
2.施工进度控制工作细则
在《施工组织设计》《施工进度计划》通过审批后，地产公司应督促监理单位编制施工进度管理工作细则，要求该细则必须有以下内容：
1）施工进度目标分解图，它至少要有下列控制点，每个控制点都应是一个或几个子网络：
⏹桩基和地下室围护施工完成
⏹施工至±0.000
⏹施工至中间结构验收
⏹装饰工程完成（室内、外装饰应分开安排计划，分头控制进度）
⏹大型设备安装、调试
⏹竣工初验、竣工交验
3.进度计划实施及检查
1）承包商负责按照批准的《施工进度计划》组织施工，如需改变计划，应重新审批。
2）日常进度监督检查：
在整个施工过程，监理单位应该协同地产公司对日常进度进行监督检查及管理，工作内容如下：
施工总承包商按照批准的《施工进度计划》，编制阶段、月度、周工作计划，报监理单位审核。
监理单位审核总承包商、供应商、专业承包商提交的计划，土建、安装及各专业分包各阶段各环节的进度是否相互衔接，对满足要求的计划予以确认。
⏹施工过程中，监理工程师应跟踪监控承包商的施工组织与管理工作，施工投入和施工作业动态，发现不符合施工组织设计和计划的施工组织方法、工作面管理，或者施工投入不足、效率低下，影响周计划时，应要求承包商整改。
并对整改结果进行验证，验证情况报地产公司审批，工程总监备案。
⏹整改措施审批：
监理单位负责跟踪并检查每周进度计划的执行情况，在每周监理例会上核查施工总承包商所报周计划的完成情况，分析偏差原因，提出纠正措施，评价施工总承包商的施工组织管理与进度控制能力。
施工总承包商应针对周计划反馈完成情况，分析偏差原因，根据监理意见提出整改措施，由地产公司经理或其指定的人员审批并明确回复意见。
⏹当实际进度偏差超过两周时，监理单位应向地产公司提交专项报告，共同商定并采取措施，要求总承包商执行，并由监理单位负责实施的验证。
包括总承包商对分包商的进度控制情况，月底汇总后形成监理月报并提交给地产公司。
⏹监理单位负责检查材料设备供应商的供货准备情况。
4.工期管理
1）监理单位判断因工程质量或其他因素可能造成对工期影响时，应在监理例会安排协调并形成结论。
2）如结论认为该问题只需整改而不影响工期时，承包商应提交整改的具体措施报监理单位及地产公司审批后执行。
3）如结论认为该问题需整改且又需延长工期时，承包商一方面应提交整改的具体措施报监理单位及地产公司审批；另一方面需及时办理工期签证申报，监理单位应对工期签证进行合理及可行性审核，地产公司总经理应审核其是否满足控制性计划及销售需求，并及时调整《工程进度计划》。
4）如预见到工程进度不能满足合同工期要求时，地产公司应组织专题会议，并就有关情况和措施形成专门报告，做好计划动态控制。
五、方法
1、组织措施
⏹建立施工项目进度实施和控制的组织系统。
⏹订立进度控制工作制度：
检查时间、方法、召开协调会议时间、人员等。
⏹落实各层次进度控制人员、具体任务和工作职责。
⏹确定施工顶目进度目标，建立施工项目进度控制目标体系。
⏹协调各专业工种的进度衔接
2、技术措施
⏹尽可能采用先进施工技术、方法和新材料、新工艺、新技术，保证进度目标实现。
⏹落实施工方案，在发生问题时，能适时调整工作之间的逻辑关系，加快施工进度。
3、合同措施
以合同形式保证工期进度的实现，即：
⏹保持总进度控制目标与合同工期相一致。
⏹分包合同的工期与总包合同的工期一致。
⏹甲供材料、设备等合同规定的提供服务时间与有关的进度控制目标一致。
4、经济措施
⏹落实实现进度目标的保证资金。
⏹签订并实施关于工期和进度的经济承包责任制。
⏹建立并实施关于工期和进度的奖惩制度。
5、管理信息措施
⏹建立对施工进度能有效控制的监测、分析、调整、反馈信息系统和信息管理工作制度。
⏹随时监控施工过程信息流，实现连续、动态的全过程进度目标控制。
第二章
竣工交房
一、目的
为明确地产公司与商业管理公司（或物业公司，下同）在竣工与交房阶段的分工合作关系，提高服务质量，减少纠纷，制定本制度。
二、适用范围
开发项目由地产公司移交商业公司管理时工作移交内容及职责分工。
三、交房前准备
1.地产公司责任
1）竣工前4个月，编制竣工交房准备工作计划。
包括：
⏹分户验收的开始时间和完成时间；
⏹工程四大责任主体验收的组织和完成时间；
⏹消防人防等专业验收及规划验收的组织和完成时间；
⏹最终通过竣工验收备案的时间；
⏹地产公司对商业管理公司的工作移交，交房次序等。
2）编制竣工验收执行计划。
3）住宅使用说明书、住宅质量保证书、竣工验收备案表、入伙通知书、业主缴费单、其它文件。
4）预验收：
正式竣工验收前1～2个月，组织施工单位、设计单位、监理单位、集团营运管理中心工程人员和当地工程质监部门参与预验收，对验收中存在问题提出整改意见，并落实。
5）业主、商家验收：
预验收后合格后，组织业主和商家代表提前参与分户验收及收房验收，对他们提出的合理意见认真组织落实。
6）经过预验收和业主、商家的验收并按照所提意见全力组织整改，整改期不得少于15天，整改合格后才能组织竣工验收。
2.商业管理公司责任
1）编制交房执行计划。
2）编制住宅手册、入伙流程签认单、业主情况登记表、房屋验收表、钥匙借用登记表、维修单、维修回访单、钥匙移交清单、钥匙托管协议、业主手续办理签认单、业主资料汇总表、消防安全责任书、物业管理协议、业主公约、验收问题汇总表，资料移交清单、机电设备验收表、绿化工程验收表、公共设施验收表，主体工程验收表。
3）组织成立现场交房工作组。
3.营运管理中心、相关职能中心职责：
组织成立竣工交房领导小组，监督竣工交房执行。
四、工作移交
1.移交时间
1）交房前3个月，商业管理公司进驻现场做交房准备。
2）交房前10～20天，地产公司向商业管理公司办理工作交接。
3）交房前15天，地产公司将物业交付给商业管理公司。
2.移交责任
1）地产公司全程参与，监督和协调各工程施工单位与商业管理公司的移交工作。
2）对于因工程施工质量或材料质量等问题，地产公司责令承建商进行整改，在限期内整改完成后进行交付。
3）业主收房后，商业管理公司组织正常情况下的工程整改和维修，各施工单位工程质量保修金的返还必须先经商业管理公司审核。
4）因工程验收遗留问题造成业主未收房，仍由地产公司负责，直至合格。
3.移交内容
1）工程竣工资料移交（详见附件12）。
2）合同清单移交（详见附件13～17）。
3）施工水电、空调费
地产公司负责，商业管理公司参加，组织各施工单位确认所有水电表的读数，对各施工单位承担的水电费做出界定，要求各施工单位签字确认。
对工程验收后水电费和空调等费用公摊问题，由商业管理公司制定分摊办法并负责收缴。
4）业主信息
地产公司对每一住户或商家的资料、对销售承诺、对每一户业主的具体要求等，整理成简要文字，打印统一表格，移交给商业管理公司。
5）交房时间表
地产公司负责编制交房时间表，并按交房时间表逐户确认收房日期，将最后确认的交房时间重新编制交房时间表，移交给商业管理公司。
由商业管理公司按照交房次序，分批清扫干净、统一保管钥匙。
五、交房流程执行
1.确保交房责任
1）确保按时竣工
竣工前4个月，地产公司编制确保竣工的执行方案，内容包括：
各施工单位确保竣工的施工力量投入，需要集团各单位提供支持和协助解决的事项，分户验收、综合验收、人防消防规划验收、工程备案等关键节点的控制及验收的组织方法。
2）提前完成工程备案
地产公司在交房前15天通过竣工备案，工程备案表应张贴在交房现场。
2.交房组织流程（详见附件18）
六、入伙交付率规定
1.自入伙通知书发出之日起，30天内，商业管理公司完成80%的入伙受理率。
2.自客户办理入伙手续之日起，30天内，地产公司完成交房率：
住宅为95%；商业用房为90%。
七、房产证办理
1.出售房产的产权证办理，地产公司按合同约定时间完成办理。
2.公司自有房产的产权证办理，地产公司在竣工验收后150天内完成办理。
八、质量保修金支付
合同约定的工程质量保修金到期后：
1.地产公司编制基本齐全时：
地产公司组织商业管理公司专业联合复检，商业管理公司对乙方维修保养费用进行界定，地产公司确认。
2.地产公司编制不齐时：
由合同乙方提交工程质量保修金支付申请书，由商业管理公司接单后，7天内组织复验，并出具工程质量复检验收单；复检验收单中应体现，保修期内的质量情况，是否及时维修，是否委托他人维修及产生费用。
3.若工程是甩项验收，则根据甩项验收的约定办理。
九、特殊情况处理
1.施工合同未全部完成情况下的甩项竣工验收程序。
2.施工合同未全部完成情况下的后续处理。
（详见附件19）
一十、罚则
1.地产公司和商业管理公司未如期提交竣工交房计划，将予以地产公司工程副总和商业管理公司总经理罚款处罚。
2.竣工交房执行计划的工作安排未如期完成，且无特殊原因，将予以地产公司执董/总经理、工程副总和商业管理公司总经理罚款处罚。
工程质量保修金支付的审批，地产公司和商业管理公司未如实反映实际情况，将予以地产公司执董/总经理、工程副总和商业管理公司总经理罚款处罚。
3.工程验收有甩项内容，但未办理《施工合同未完工程量验收单》和《施工合同未完工程量扣减单》，将予以地产公司执董/总经理、工程副总、工程部经理罚款或薪资降级处罚。
4.交房过程应做好服务，不得因工程质量问题与业主激化矛盾，否则，根据相关调查报告，从严处罚直接责任人。
5.入伙交付率未按规定时间内完成，将予以地产公司执董/总经理、工程副总和商业管理公司总经理罚款处罚。
6.房产证办理未完成或交房率达不到6.2的要求，项目考核奖金不予结算。
第三章
质量管控
第一节工程质量管理制度
1.工程质量目标确定
1）项目规划设计阶段，必须明确该项目的工程质量目标，该质量目标包括该项目的整体质量目标和各业态及具体每栋建筑物的质量目标。
2）项目工程质量目标贯穿于该项目所有招投标文件中，特别是在设计、总包、景观等招投标文件和合同中必须落实工程质量的具体要求，明确对合作方能否达到工程质量目标的奖惩细则。
3）营运管理中心负责依据各项目现场检查情况和工程管理月报分析结果，组织项目间横向评比。
4）地产公司在应按照合同规定和规范要求督促监理单位和施工单位认真履行合同，实现集团对项目工程质量目标的要求。
2.施工质量预控管理
1）在项目设计、总包、监理、景观等合同确定后，由地产公司组织对合作单位进行工程质量目标、进度、文明施工以及集团的现场签证、设计变更、合同管理等制度的交底，并做好书面记要，报营运管理中心备案。
2）全面推行工法样板引路制度。
营运管理中心牵头、地产公司组织工法样板制作实施，作为对施工单位的验收标准。
重要工程部位、新工艺、新材料、特别是防渗漏施工必须实行样板引路制。
a）样板引路权责表
序号
实施内容
内容描述
实行时间节点
责任部门
1
样板实施计划
含样板展示地点、展示要求、样板分项工程内容以及计划完成时间节点等（需进行销售展示的工法样板，销售部必须参加并提出展示要求）
需在开工前，根据工程项目进度计划以及销售计划确定
地产公司（销售、工程、技术、成本共同参与制定）
营运管理中心负责审批
2
交底会议纪要
根据营运管理中心审批后的计划对施工单位、监理单位进行交底，形成书面交底纪要
开工前准备阶段，总包、监理单位进场后实施
地产公司（技术、工程部牵头，其他部门参与）
3
样板实施方案
根据计划表中的内容，在制作样板前由总包单位编制的样板制作方案
在每个分项工程样板制作前审批完成
总包单位编制，地产公司（工程、技术）审批
4
样板制作
根据样板实施方案制作样板
大面积施工/销售展示/实施计划之前完成
总包单位施工，监理、地产公司过程监督执行
5
样板验收
对已完成的样板进行验收
监理单位、地产公司、营运管理中心三级验收（需展示的样板工程地产公司销售部需参加）
6
营销展示
作为营销策略之一进行展示
对外销售前
地产公司（销售、工程、技术）
7
考核评估
营运管理中心根据地产公司样板制度实施情况进行考核评估
样板验收通过后
营运管理中心
8
大面积铺开施工
以工法样板作为事前交底（由总包单位牵头）、过程控制以及验收依据进行施工
地产公司（工程、技术）
b）制作统一样板
地产公司根据工程情况，在开工前明确需要制作样板的清单，根据其重要性分成A、B两类，A类以抹灰、建筑外立面、精装样板房、防水（屋面、厨卫、门窗、地下室）等为主，其余为B类。
所有施工单位采用统一样板。
工法样板间由我方制作，制作内容见下表：
分项工程
样板名称
备注
主体工程
钢筋、模板、混凝土
统一在一个样板内
砌筑、抹灰
室内地坪
防水（屋面、卫生间、厨房、外门窗、地下室）
保温（外墙保温、屋面保温）
门、窗安装节点样板
装修工程
外装修
干挂石材、面砖、涂料
内装修
地面铺装、墙面铺装、内墙涂料、墙纸、吊顶等
地板做法（如地毯与石材铺装的衔接样板）
安装工程
给水管节点（穿墙、穿楼板样板）
电缆桥架样板
空调管、消防管、电缆桥架、给水管四种管道的搭接节点样板
可选在地下室做
设备基础节点样板
c）样板做法
施工工艺流程明确后由施工单位编写施工方案和质量控制要点，监理单位编制监理实施细则和质量检查标准，报总包单位和地产公司，经营运管理中心审批后由施工单位实施，制作样板时要显示每道工艺的结果，由一系列样板组成，而不仅仅是显示完成面的情况。
d）样板确认
A类必须由营运管理中心负责、地产公司，监理单位、总包、分包单位参与确认。
B类可由营运管理中心负责或由营运管理中心指定地产公司负责、现场监理，总包、分包单位参与确认，并办好书面手续，工法样板间、施工样板须按权责完成审批。
施工样板经我方验收合格后才可以大面积施工。
e）样板交底
样板验收以后，由总包单位牵头，组织分包单位技术负责人对施工班组进行交底，监理单位监督检查，并作好书面记录。
⏹地产公司、监理等将工法样板作为工程过程管理的标准，未按工法样板通过验收，应责令施工单位无条件返工。
⏹地产公司工程副总应组织督促监理单位分阶段提交有针对性、可操作的监理实施细则，并进行审核，同时做好书面记录。
⏹在分部分项工程开工前，地产公司工程副总应监督监理单位审核施工单位的技术交底情况，检查各项准备工作，包括操作人员的上岗证，各种材料的质保书、出厂合格证、取样复试，机械器具的准用证。
3.施工质量过程管理
1）地产公司应监督监理单位按合同要求的仪器对测量定位、放线、标高、钢筋间距、平整度等等进行复核。
2）地产公司应对重要材料设备要监督监理单位是否按合同和有关规范的要求进行检查，及见证取样和测试等。
每月至少不少于一次抽查材料的准用证、质保书、合格证、检验报告等质保材料。
3）地产公司应监督检查监理人员进行隐蔽工程验收情况，对重要的分部分项工程必须参与共同验收，并做好书面记录。
该记录将作为营运管理中心对项目工程质量检查的必检内容之一。
对于验收不合格的分部分项工程必须要由施工单位进行整改，直到验收合格。
若二次整改不合格，将根据合同进行处罚。
推行“分部分项验收单”问责制，如发生工程质量问题，追究验收人员责任。
4）营运管理中心应每月组织至少一次对所管项目的工程质量检查。
具体检查内容和评分标准详见集团工程质量检查评估作业指引。
5）对未达到工程质量考核基本合格分的地产公司，工程质量考核分以0分计算。
4.工程验收、保修
1）隐蔽工程验收：
施工单位自验后，通知地产公司工程部和监理验收，专业工程师和监理验收通过后，在隐蔽工程验收单上签字，允许其进入下一道工序。
2）中间验收：
地产公司工程副总应组织监理对分部工程进行验收评定，并在施工单位提交的分部工程质量检验评定表上签字。
3）地产公司对重要分部分项工程，如屋面、外墙、门窗卫生间等防渗漏的相关工序，在完工后要督促监理单位100％检查验收，并落实整改。
4）建筑外立面验收、主要景观、公共区域（大堂、公共走廊）装修、销售形象工程（售楼处、样板房、景观示范区、看房通道）、电梯、空调、供配电、消防等主要设备安装，须按权责完成相关验收审批工作。
5）竣工验收：
分为三个阶段。
a）预验收：
正式竣工验收前1～2个月，地产公司组织施工单位、设计单位、监理单位、营运管理中心工程人员并邀请当地工程质监部门参与预验收，对验收中存在问题提出整改意见，并落实。
b）业主、商家验收：
预验收后合格后，组织业主和商家代表提前参与分户验收及收房验收，对他们提出的合理意见认真组织落实。
c）竣工验收：
经过预验收和业主、商家的验收，地产公司按照所提意见全力组织整改，整改期不得少于15天，整改合格后才能组织竣工验收。
6）地产公司应当加强成品保护工作。
7）地产公司对于出现的质量问题要进行归纳总结，分析产生问题的原因，提出采取预防的办法，并做好归档工作。
营运管理中心将对项目完成的工程质量作出评定报告（主要是指项目是否完成集团总部制定的各项目的质量目标等），并报集团决策层。
8）项目完成竣工验收后，成立项目维修小组，该小组由地产公司工程副总牵头，成员包括总包、监理以及主要的装修、机电、景观等分包单位，并落实各施工和安装单位的维修人员。
地产公司也可以专门委托一家工程维修单位，统一负责维修整改工作，维修费用从原施工单位的质保金中扣除，但须做好证据（监理或第三方所拍现场照片、业主或商家签字确认、通知施工或安装单位维修函）保全工作。
第二节施工过程质量验收责任
一、地产公司施工过程质量验收责任序列（建筑）
分部工程
地基与基础工程
主体结构工程
建筑装饰装修工程
外立面
工程
外保温体系
建筑屋面工程
园林景观工程
子分部工程
基坑支护
土方开挖
地基处理
基
础工程
地下防水
混凝土结构
钢结构
砌体结构
厨、卫、阳台防水
网架和索膜结构
地面
抹灰
门窗
吊顶
轻质隔墙
装饰细部
饰面板（砖）
幕墙
（石材、金属、玻璃）
外保温体系（包括涂饰）
卷材防水屋面
涂膜防水屋面
刚性防水屋面
瓦屋面
隔热屋面
园林景观
地产公司
执董/总经理
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技术副总
A
A
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A
A
A
A
技术部工程师
B
B
B
B
B
B
B
B
工程副总
A
A
A
A
A
A
A
A
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A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
工程部经理
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
专业工程师
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
符号说明：
●：
总经理负全责（主要责任），A：
主要责任，B：
次要责任
责任分为领导责任、主要责任和次要责任三种：
领导责任：
对下属疏于监管、用人不当、不能及时决策等导致公司经济、声誉或其他损失的，承担领导责任。
主要责任：
按照岗位职责要求应负责的工作，未开展或工作质量达不到要求而导致公司经济、声誉或其他损失的，承担主要责任。
次要责任：
按照岗位职责或领导要求应进行的配合工作，未开展或工作质量达不到要求而导致公司经济、声誉或其他损失的，承担次要责任。
二、地产公司施工过程质量验收责任序列（安装）
分部工程
建筑给水排水及采暖
建筑电气
智能建筑
通风与空调
电梯
子分部工程
室内给水系统
室内排水系统
室内热水供应系统
卫生器具安装
室内采暖系统
室外给水管网
室外排水管网
室外供热管网
建筑中水系统及游泳池系统
消防水系统
室外电气
变配电室
供电干线
电气动力
电气照明安装
备用和不间断电源安装
防雷及接地安装
通信网络系统
火灾报警及消防联动系统
安全防范系统
物业管理系统
综合布线系统
送排风系统
防排烟系统
空调系统
电梯安装工程
自动扶梯、自动人行道安装工程
地产公司
执董/总经理
●
●
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●
技术副总
A
技术部工程师
B
工程副总
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
工程部经理
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
专业工程师
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
A
A
A
B
B
B
B
B
B
B
B
B
符号说明：
●总经理负全责（主要责任）；A主要责任，B：
次要责任
第三节材料封样管理制度
升级会员 