销售人员面临的挑战.docx
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销售人员面临的挑战
第一讲直面困惑——销售人员面临的挑战
在渠道变革的今天,谁在经销商管理方面取得成功,谁就会不断地赢得市场。
企业与经销商的联系环环相扣,企业对经销商的管理,在任何一个环节处理不善,都会造成一些问题,或者给企业带来巨大的压力,甚至影响企业的发展。
其实管理经销商并不难,关键在于是否掌握了管理经销商的正确而有效的方法与技巧。
在这里,您的疑问和难题将得到解答。
您的对经销商的管理难题迎刃而解,与经销商建立良好的关系,提升企业营销及整体管理能力,使企业更快好的发展。
销售人员,尤其是基层销售人员,跑市场的过程中会遇到各种各样的问题,有的甚至很棘手。
商场如战场,虽不见硝烟战火,战争却风起云涌,那些在市场上滚打摸爬,慢慢成长的营销人员,管理经销商时将会面临一些什么样的挑战?
一、销售人员面临的十大挑战
无论初涉市场,还是具有丰富营销技巧的销售人员,接触产品、市场、客户都是经过一个从无到有,从认知到深层,从贫瘠到逐渐丰富的过称。
总结起来,销售人员在成长的过程中会遇到以下十大挑战。
1.年龄收入经验的弱势
年龄比经销商的小;收入比经销商要少;经验没有经销商丰富,所以面对经销商的时候,会处于被动、弱势的地位。
2.初出茅庐的小弟,要管理老江湖
刚才谈到了我们的弱势,大部分情况下,我们是初出茅庐,刚刚从大学毕业或者毕业两三年的小弟,但要管理一些经验非常丰富老道的经销商,怎么沟通,怎么管理。
老江湖是不得不面对的一个强势。
3.经销商没有干掉,结果把自己给干掉了
很多情况下那些和我们合作的,不一定是非常愉快,各方面都很好的经销商,那些资历比较老的经销商,在面临年轻的小毛孩时,往往不予配合,甚至出现窜货、低价等等,常常做出违反市场秩序的行为,在劝说无效的情况下,这些销售人员往往就动了想干掉这些老经销商的一些念头,殊不知刚有念头,刀还没拿起来,结果先把自己给干掉了。
4.资源免费给了却引来了一身骚
我们手上有许许多多的资源,管理经销商、企业的销售代表,手上的资源包括促销品、助销品,各种费用等,但是如果没有去认真、公平、合理地分配这些资源,会发现资源给了经销商,经销商不但不感谢,还产生了分配不均的异议,导致厂商关系混乱。
5.我说东他说西两人总是话不投机
有时候,帮助经销商促销,要求合理使用促销赠品;要经销商进卖场,搞好分销商或中端的服务。
但是,无论销售人员怎么建议,经销商都不重视,不按照销售人员建议去执行,两人总是不搭杠。
6.想表现帮他促销结果里外不是人
年轻的销售人员为了表现自己的能力,帮经销商做一个促销活动,希望能够提升销量,把库存消化掉,但发现促销的效果不尽人意,经销商本来抱着满怀希望,结果发现销售人员水平比较差,没有达到自己所期望的效果,导致销售人员出了力又不讨好,结果里外不是人。
7.大户经销商难缠弄得我死去活来
大户经销商往往都是一些老江湖型的经销商,我们既面临着企业销售目标的压力,也面临着经销商不与合作的压力,这些大户经销商常让人夜不能寐,到底该怎么去和他进行沟通。
8.销售占比低感觉说话都没有底气
有时候,产品在经销商处销售占比低,感觉说话没有底气。
销售占比是什么意思,就是我们的销售额占经销商全部销售额的比重,比重越小,说明给予他的利润就越少,也说明这个经销商不是属于专销商,而是属于代理。
这样的经销商反馈出来的是什么呢,他对企业不一定很忠诚、很忠心,因为给他的利润不足,甚至只占他销售额的3%、10%、15%,这样一点销售额对经销商来说,有没有都无所谓,这种情况下,我们的销售占比低,说话就没有底气。
9.拜访经销商时心理总感觉忐忑不安
很多销售人员去拜访经销商,来到经销商家门口,要去他的仓库,办公室,他的市场。
此时,到底如何与经销商沟通,心里没有一点把握,沟通的时候,经销商到底与我合不合作?
这些问题让拜访的人员心里总是七上八下,十五个吊桶打水忐忑不安。
10.有《孙子兵法》没有《经销商管理兵法》
《孙子兵法》是带兵打仗所使用的兵法,在冷兵器时代的战争中有这个兵法可以做指引,但是经销商管理没有兵法。
做中层干部有兵法,叫做中层干部管理,中层干部管理这门课程使许许多多中层干部茅塞顿开,如何处理上下左右的关系,如何扮演好中层干部的角色,通过学习,能快速地进入中层干部这个大门。
“兵者国之大事,死生之地,存亡之道不可不察也。
”带兵打仗有《孙子兵法》,“敌则能战之,不若则能避之,少则能逃之。
”在敌我形式变化的情况下,有一些方法,心里就有数。
从远到X备、诸葛亮、曹操,近到,《孙子兵法》都不离手。
但是,管理经销商这个群体,我们的兵法又来自于哪里呢?
到大学去寻找,读MBA去寻找。
现在,告诉大家找不到,没有这个东西。
为什么?
因为经销商这个群体在中国比较特殊。
改革开放后,把渠道这个层交给了一些个体,让他们去充当渠道管理的职能,在国外这种群体经过几十年上百年已经完成了。
比如,针对一个照相器材,美国的照相器材只要交给三个经销商,就足可以让他的销售额占领全国的80%,但在中国不可能。
中国企业少则几十个,多则成百上千个,甚至三四千个。
三四千、五六千个经销商群体,他们往往各自为政的,一盘散沙、唯利是图,占去了整个企业管理成本的绝大部分。
虽说企业的渠道不断地往下开发,经销商的数量也会不断地增加,销售额增加的同时,渠道管理的成本、员工费用、促销费用等将会大大增加。
打仗有《孙子兵法》,但有哪些兵法告诉我们怎么去管理经销商?
二、经销商管理的结果对销售人员的影响
销售人员和经销商的关系非常微妙,如果说市场是一匹狂奔的马,如何驾驭这匹马是经销商和销售人员共同面对的状况,而经销商处在前沿的位置,作为销售人员,在制定管理前沿位置的经销商时采取的手段正是博弈的精妙之所在,经销商对这些手段的反作用力会影响到销售人员的哪些方面?
1.管理经销商的层面
管理经销商的人员可以分为两个层面,包括决策层和执行层,两个层面的方式、具体做法有所不同,执行层往往与经销商的关系更为“密切”。
(1)决策层
管理经销商分两个部分,第一个部分就是决策层,决策层涵盖了管理经销商销售总监及以上人员。
如何管理经销商,最重要的是如何制定经销商的管理政策,包括有没有成立经销商的顾问委员会,经销商的顾问委员会起到什么样的作用。
许许多多的经销商的政策来自于销售总监、销售副总或董事长拍脑袋想的,而这些政策从来没有和经销商讨论过,因为他没有经销商顾问委员会。
经销商的顾问委员会相当于“人代会”,但许多企业没有,另外许许多多的企业也没有返利,为什么呢,因为他们根本没有月销售计划,许许多多的企业没有制定经销商的月度销售计划,虽说对销售人员制定了月度销售计划,但是它不能深根下去,这种粗放式的管理大有企业所在,这属于决策层面。
(2)执行层
管理经销商的另一个部分是执行层面,也就是一些业务员、大区经理、下面的销售主管、省区经理或者城市经理,或者驻地业务员。
2.对销售人员的影响
怎样管好经销商,具体制定并实施经销商管理政策时,如果做的好,对于人生有帮助,如果做的不好,对人生将会有很大的影响。
(1)对信心的影响
首先对自信心的影响。
很多大学毕业生去管理最难管的经销商,也就是说一踏入社会,就面临着一个最困难的事情,你该怎么去管理他?
实际上随着职务的增加,逐渐地从管理经销商,到管理企业内部员工,相对来说好管一点,因为内部员工往往比较听话,管理人员的威信比较高,但是经销商和你之间没有行政关系。
你可不可以给他派罚单,可不可以对他进行一个行政方面的处理,不可以!
你不可以跟他派罚单,让他给你做检讨,写检讨书,这是不可能的,所以怎么管理经销商呢?
只能用你的智慧。
只能去诱导,而不能去强迫他,更不可恐吓。
所以,对于一位刚毕业的大学生而言,管理经销商面对这些困难,对自信心是一个很大的打击。
如果管好了,可能从此就走上了一条康庄大道;如果管理不好,你会就觉得经销商确实太难管了,我不是做销售的料,改行、离开企业,就不再管理经销商,所以一开始面临管理经销商,对我们的自信心影响非常大。
自信心一定建立在管理好的基础上。
(2)对于收入的影响
对于经销商管理的好与坏,牵涉到销售计划的完成。
完成销售目标高,奖金就高,反之奖金就低。
销售目标、收入、月奖金、季度奖金、年终奖金,都与管理经销商的效率有关,经销商和我们之间形成了一种利益共同体。
只要形成了一种非常良好的双方互动的沟通,关系就会变得非常融洽。
【案例】
经销商X老板销售额度离销售目标计划很接近,但差几个百分点,销售员给X老板打:
“老X这个月底帮我出一点货,好让我超过130%的销量?
”
销售商说,“没问题,你说了算!
”这么好的一种关系,当然影响到你的销售收入。
但是,如果说你与100%还差一个点,这个时候打个,“老X,能不能帮个忙,让我冲到100%的销售业绩?
”
老X说:
“关我屁事。
”这种状况下,当然会影响到你收入的增加。
销售人员在刚刚开始管理经销商的时候,既对自信心也对个人收入会产生很大的影响。
(3)对职业发展造成的影响。
对于我个人来说,原来我在大学当老师,后来下海做业务员,从业务员开始做到业务主管,在整个小组当中,做得比较优秀。
从业务主管到省区经理,当时做省区经理时,我是最年轻的一位,首席商务代表又做的非常优秀,后来自信心越来越足,应聘到一家外企,做XX省分公司的总经理。
在外企,我也做的也非常优秀,三年后提升到全国管大区,不到一年的时间,所接手的五个省市的销售从排行倒数第二、三名做到第二名——全国的第二名,于是获得了一个叫‘worldsalesleader’(世界销售领导人)的称号到美国去领奖,由美国总裁亲自授奖,这使我的自信心越来越足,对我的职业生涯影响也越来越大。
后来到了另一家企业——美臣集团,做日化事业部的销售总监。
面对产品的窜货和低价销售行为,在不到两年的时间,几乎解决掉了,也解决了低价销售问题,使销售大幅度增长,获得了董事长的认可,请我喝早茶,这是一个很高的荣誉。
从最先开始,一直走上最高层——销售总监、销售副总一职,这个阶段,管理团队与你的自信心是息息相关的,如果一开始就栽了跟头,将来对你的职业生涯规划影响会非常大。
自信心,收入,职业规划,这一切都包含了我们的一生,也影响到了家庭,因为管理经销商的时候,大多数情况下,我们都要离开自己的妻子丈夫、父母小孩,要分布到全国其他地方,也就是说一年四季,在家里的时间不是很长,一年四季和夫妻团聚的时间也不是很多,聚少离多,没有时间去培养孩子。
【案例】
在小孩1岁多2岁的时候,我下海奔赴全国各地,经常一年回去的次数也就是三到四次,每次也就是一个多星期,对小孩的抚养很少,一直到他初中快毕业的时候,我几乎没有对他产生什么影响。
他初三的时候,有一次我回去了,一块到XX长江边上去散步,突然一条黑狗冲过来,我爱人怕狗她就跑,我儿子已经一米七了,看到他妈妈跑他也跑。
狗来了也不咬人,他还跑,看看他的性格,我觉得自己有责任,没有尽到做父亲的责任。
“子不教父之过”,我深深地自责,2005年回了XX,不到一个月的时间,发生了另外一幕,一条狗又来了,我爱人又跑了,我儿子不跑了,因为他爸爸没跑,所以他不跑了,看看我们的一生,对我们的生命,对周围的人影响非常大。
无论我们的家庭还是相关的人,都与这一切有很大的关系。
学会管理经销商,不仅仅是个人的问题,也是家人的问题,不仅仅是自信心的问题,也牵涉到我们的健康、收入、前途的问题。
有一句话叫做,“好的开始等于成功的一半”,进入社会是人生的开始,在这个时候,把经销商管理好,能够在整个团队当中成为销售冠军,使我们的一生有一个很好的开端。
玫琳凯化妆品公司创始人,玫琳凯·艾施说过一句话,“世界上聪明的人,借用别人撞的头破血流的经验,作为自己的经验;世界上愚蠢的人,自己撞的头破血流,才会有所感悟。
”这句话就是要我们学习先辈们的一些先进经验,学习我们前面的大区经理、销售经理、业务员总结的一些经验,本书介绍的这些内容,都是来自于我们的先辈们、前辈们、大哥大姐们在经销商管理实际操作过程当中的一些经验。
利用一点时间,学习这些方法、技巧,对于我们的一生将会有所帮助,如果这些方法和技巧去靠自己去摸索、自学,或许要花很长的时间,还可能不成体系,现在花很短的时间,用系统化的方法迅速进入到管理经销商的这个角色当中去。
第二讲实用工具——销售人员常用的表格
《论语·魏灵公》上有这样一句话,“工欲善其事必先利其器。
”孔子告诉子贡说,一个做手工工艺的人,要想把工作做的完善,应该把工具准备好,这是的孔子对子贡说的一句话。
许多经销商,在管理、拜访或者和他说话,往往出现一些问题,这些问题是什么呢,就是销售人员手上没有任何资料数据分析。
所以,要把一些基本的信息,通过一些档案,来进行有效的分类和管理。
一、经销商档案
如何更好地促进和他人的关系,是一门艺术,日常生活中我们发现,对一个人了解的多一些,交流也会更为深入,和经销商的交流也是如此,只有了解了经销商的基本信息,才能更好地和他讨论、沟通。
1.基本内容
这是管理经销商的一个最基本的工具,包括公司名称,经销商的XX年龄、文凭、手机,以及加入日期,经销时间,注册资金,员工人数,员工素质,服务水平,去年的销售额、营业额,去年公司产品的营业额,客户的类型,主要的经销品种,主要的经销区域,经销竞争品牌,运输工具的数量,还包括销售的记录:
去年同期的销售,今年的销售计划,实际完成销售,完成百分比,实际回款。
2.作用
经销商档案的作用是什么呢,第一,他可以让你迅速了解个人信息,包括经销商的生日,销商的年龄,文凭,个人的信息一目了然了;第二可以了解这个经销商公司的相关信息,包括注册时间,包括有没有注册的营业执照,包括他的注册的资金的多少,是10万、50万还是200万,包括员工人数、经销商的类型、仓库面积及整个经营场所。
档案建立后,即使交给新的销售人员,他也能迅速地了解经销商的全貌,最重要的是了解了销售信息,包括他的历史销售额,一经分析,就必须一下子把这个经销商2008年、2009年1月份到12月份的销售额度了解清楚。
这个数据是一份有利的资料准备和储备,也有利于预测今年的销售额度。
每一个经销商的档案打印成一XA4纸,把它放到文件夹里面,随时可以查阅。
对于出差带电脑的人员,完全可以把它放到电脑档案里,这是第一个工具——经销商档案。
二、月度销售计划分配表(见下表)
销售目标是销售人的中心,从年销售计划、季度销售计划、月销售计划到周销售计划。
做好月度销售计划,对管理经销商可以起到很大作用。
1.基本内容
图表是2010年1月,XX省经销商销售任务分配表。
作为销售人员,每个月所管理的经销商会有一个任务量,每个任务量要清清楚楚、明明白白地写上去。
如果有计划,每年都会有这个表格,如果年初没有计划,必须在这个月底把下个月的新计划迅速地制定出来,然后分配下去。
2.作用
这个表格有什么作用和意义呢?
(1)明确每个经销商的任务
做销售的核心就是要做销售目标,目标是经营工作的中心,要明确每个经销商的任务。
每年,我给近100多家企业的经销商进行培训,发现一些很严重的问题。
很多企业,比如乳制品行业,经销商基本上是没有月返利的,没有月返利的经销商可以想象他是没有月销售计划的,因为没有月返利,也就失去了让经销商完成这个任务的一个有利的诱惑武器和工具。
有许多经销商没有月返利,但是很奇怪,厂家告诉我他的销售员工有任务,有月度销售任务,奇怪之处在于销售员工的任务怎么能够执行下去呢,经销商没有但员工有,这不是捏着鼻子哄眼睛吗!
我国企业,经销商管理的现状目前还处于层次比较低的水平,只有那些做得比较优秀的企业,才能够得到迅速、健康的发展。
经销商迅速发展,从一个新兴企业,一个小企业十年之内做到几十个亿,上百个亿的大有在,比如立白的陈凯旋,就是靠经销商迅速发展,把一个新兴的立白,一个日化产品迅速做到全国知名度、美誉度和市场占有率非常高的企业。
另外,包括格力空调,也是和经销商之间的博弈中,确保经销商的利益。
有一句话叫做谁与经销商过不去,就是与我过不去。
想想看,只有在好的氛围下,经销商才会拼命地去干。
【案例】
1994年格力品牌销售4个亿,由于年终返利和淡季贴息,一下子返了接近1个亿给经销商,经销商投桃报李,1995年1年的时间,一下子销售额翻了近7倍,达到了28个亿。
所以没有对经销商一种利益的诱惑,怎么可能有销售额大幅度的提升。
一个月度销售计划表可以检验企业在管理经销商水平的高低,它可以明确每个经销商的任务。
(2)确定销售重点客户
经销商有大有小,有做的非常好的,也有一般的。
对于重点客户如何确定呢,在我们的销售任务中,通过记录一经比较分析,就会从数值上得出很多信息,从而找到重点客户。
(3)确定完成任务有困难的客户
通过表格可以发现,去年同期销售绝对值差额不大的说明完成了任务,如果发现今年的任务和去年的实际完成差额比较大,这个经销商在本月的任务相对来说可能比较困难。
表格能够迅速确定这些重点客户,或有困难的客户,另外可以从销售目标看出,哪些经销商的额度很大。
比如,图表里的经销商16,他的额度是35万元,是最高。
他对整个区的贡献最大,就相应地成了管理的一个重点。
三、月度拜访行程表(见下表)
【案例】
XXXX地区,春节后给50多位业务员每人发了一台新的手机,业务员很高兴,过年了给公司发一台手机,结果一使用发现这是含有GPS定位系统的手机。
GPS定位系统的手机,让公司随时随地都知道你现在到哪儿去了,随时随地都能了解你的动向,报纸上曾报道过。
许多企业没有月度拜访行程表,从而出现了一些问题。
有了拜访行程表,对销售人员行程的监督就变得简单而且有效。
1.基本内容
我的客户中一位董事长也跟我说过一句话,他说梅顾问我跟你说件事,我说什么事,他说我有近28个省区的经理,省区经理一回到公司,我心里就踏实,我说为什么,他说他们在我的面前,我看得见他们在干什么,上厕所吃饭我都知道,一出差我心里就慌,为什么,他出差后干什么去了不知道。
【案例】
有一个人,是公司的销售人员,他跟我说梅顾问,你知道吧。
他说贴心窝的话,说完不成销售任务就拿不到奖金,我上有老下有小,31岁基本工资才两千,我拿不到这个奖金怎么办呢!
我问怎么办?
他说我有一个好方法,但是你不能告诉别人。
我说什么方法,他是管XX的,他说我每天补助120块钱,120块钱吃喝拉撒还要住,我发现有个赚钱很好的方法,一个吃喝拉撒24小时可以提供吃免费吃住的地方,就是XX的一个澡堂,一天只要30块钱,包吃包住还包洗桑拿,30块钱一天,每天120块钱减30,节约90块钱,一个月就节约2700块钱,加他的2000元基本工资,一个月可以收入4700。
有些销售人员“赚钱有方”,说明一个什么问题,说明行程拜访没有进行严格的控制,后来我建议并帮这个董事长做了这个工具,自从有了这个工具后,董事长心里踏实了,因为每个人做这个表格,大区经理还要做汇报,你到哪里去,一天干什么,去的目的是什么。
比如,1号我要去哪个经销商处,我的目的:
第一我要帮他盘存库存,你不一定做很多事情,就帮他盘存,这样董事长心里有数了,上办公室一抽这个行程表,一抽叫X军的,把它拿过来,1号在干什么,一看到XX,马上给XX经销商打个,王总麻烦你请我们的业务员小X接个。
假如这个小X没来,一下子不就穿帮了。
整个行程表填完后不仅仅是你要自律,更重要的是可以成为企业监控的一个有利工具和手段,所以它既可以给人事部,也可以给你的上级领导随时抽查。
假如这个小X确确实实在,好马上让小X接了这个,干什么,正在盘存,OK你是按照整个行程表来做。
2.作用
我在的一家公司做顾问,他们也在做这个表,存在的问题是做了但不按这个表去做,写这个表的时候,眼睛一闭瞎写,结果真正执行时泡汤了,说明管理还没有处在精细化的阶段,是一个粗放的阶段,也就是说你填这个表的时候,没有想到你的工作内容是什么,如果说填了这个表,没有按这个表的内容去做,说明销售员的效率还低。
员工每天每个月拜访的时候,是不是用心去思考了该怎么去拜访。
这个表格的作用有:
(1)做到事先有计划的拜访
计划非常重要,很多情况下出现没按计划拜访,说明管理还太粗放。
《孙子兵法》说,“夫未战而妙算胜者得算多也,夫未战而妙算不胜者得算少也,是故胜兵先胜而后求战,败兵先战而后求胜。
”什么叫胜兵先胜而后求战,就是带兵打仗我赢了,叫胜兵先胜而后求战,然后说胜兵先胜,我还没去打的时候,我就筹划我已经赢了,我再下去打仗,这往往是百战百胜的。
败兵先战而后求胜,就是这些部队一边打一边祈求胜利,抽签祈求这个战争的胜利。
实际上销售人员在出差之前,这个表格不做好,这个表格不用心去思考,也就是说胜兵先胜你都没胜,然后跑出去,你怎么可能有高效呢。
(2)明确每天的工作重点
每天干什么这很重要。
我在外资企业工作十几年,这个表基本上做了十几年,这个表格是必须要做的,下属也要做,管理下面就是靠这个东西,这就是眼睛。
没有这个表格,你就没有眼睛了。
有的业务员在跑业务的时候干什么,往往是睡大觉,早上打个,喂你在干什么,怎么嗓子是哑的,对不起我在感冒,实际上我们都知道,这个人睡懒觉还没起床,嗓子还处于嘶哑的状态,这种管理失控的情况,就是没有用工具。
一个业务员,基本工资2000块钱,加上每天的补助100块钱,一个月3000,3000加2000共5000。
这个表不做,一个业务员就损失5000,10个业务员就损失5万,100个业务员就损失50万,就是没有这个表格,损失了50万,因为没有计划就变成了一种损失。
(3)便于上级管理与监督
上级做完了拜访行程表后,还有直属上司确认。
这个表格做完了要和直属上司一个一个地沟通,为什么?
有些销售人员总是出现这些问题:
喜欢拜访同一个经销商,比如两个人说话投缘的、喝酒的、听话的经销商。
【案例】
我原来管下属的时候,发现一个小伙子三十一二岁,总喜欢跑到一个地方去,我说怎么老喜欢跑这个经销商,什么原因,最后跟他跑了一次,我也想去了。
因为这个经销商是夫妻两个做,跟公司合作很好,尤其是他老婆长得挺特别漂亮,三围很好而且待人客气,非常不错。
每次去了后,除了工作之外还好酒好菜,老婆还一边给你丢个眉眼,你说你想不想去。
我想说以后你就别去了,我来代替你去就行了。
这也是出差行程当中没有进行严格监控,导致销售人员不断地重复到同一个地方去。
要想更好地监督,把表给监控人员,你的上司,销售总监,总经理,董事长。
手里有直属下属的一X表,他就跑不到那里去了,你就不会用GPS定位系统,用这干啥,没有用。
四、月度工作总结表(见下表)
每个人都在不断总结自己的工作,从而得到更多的经验。
销售人员更是如此,每月有没有完成自己的计划目标,没有达成目标的原因是什么,改如何解决?
1.基本内容
每个月要总结,一些人最害怕的就是总结,这个总结每个月都要做一次,包括填表人、销售区域、月份。
考核内容包括计划目标是多少,实际完成,完成比例,通过数据分析,本月存在哪些问题。
这些问题中哪些经销商有哪些问题,你的区域市场哪些问题很难解决。
获得的经验分析,本月的经验是什么。
比如我有效帮助一个经销商开展了一次很成功的促销活动,把这个案例写上去,大家做经验分享;成功地说服了一个经销商能够压货,把这个货给压下去了,这也是经验分享,另外不如有效地节省了费用或开支等。
接下来是行程安排分析,行程安排分析主要是有没有按行程来做,这个月有没有根据行程一步一步地按计划去执行,执行过程中计划和实际相差很大就不对。
表填完了,还要拿这个表格和直属上司面对面地沟通,直属上司拿着这个表一项一项地回顾一遍上个月的实际完成情况。
比如,你的计划目标100万,实际完成80万,就要问一下完成目标80%,而全国完成目标平均是120%,你才完成80%。
作为直属上司,这时候你要问一句话,但不要问他为什么,千万不要问下面的销售人员为什么没完成计划,因为这时候,销售人员本来低着头,完成销售不好很惭愧,一问为什么没完成计划,结果他的胸一下子就挺起来了,为什么,第一任务太高;第二任务太重;第三这个区域最近发生了一点小灾害;第四这个产品