今麦郎企业核心竞争力研究.docx

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今麦郎企业核心竞争力研究

题目：

今麦郎企业核心竞争力研究

【内容摘要】

当今的食品工业竞争加剧，使得各企业使出浑身解数在市场中分得一杯羹。

而作为国内方便面行业最具活力和发展潜力的企业的麦郎食品有限公司，之所以拥有大量的市场份额，当然有着其制胜的法宝——企业的核心竞争力。

本文通过对企业核心竞争力概述、今麦郎食品有限公司的现状、影响今麦郎核心竞争力的因素分析、提升今麦郎食品有限公司核心竞争力的途径四个方面进行了分析论证.核心竞争力是企业一种内在的能力,是基于组织或人的运作能力.企业的核心竞争力是多种因素综合作用的结果,应把企业的核心竞争力视为一种合力，是企业内部一系列互补的技能和知识的组合，是各项优势的组合。

企业核心竞争力的形成依赖于企业所拥有的各种竞争力，企业核心竞争力构建的过程就是以企业的一般竞争力为基础，并对其进行整合，使其上升为更“高级”的竞争力的过程。

而这样一家大型的食品企业究竟有何种优势支撑着企业的核心竞争力的发展,又存在何种的问题阻碍其强化核心竞争力呢?

本文进行了深入的探讨。

【关键词】今麦郎核心竞争力市场

引言………………………………………………………………………1

结束语…………………………………………………………………20

今麦郎企业核心竞争力研究

引言

企业的核心竞争力是使竞争对手在一个较长时期内难以超越的竞争力，它具有较长的生命周期和较高的稳定性，能使企业保持长期稳定的竞争优势,获得稳定的超额利润。

强大的核心竞争力对企业的生存发展意义重大。

如果将今麦郎的整个体系比作一座金字塔，处于塔尖位置的无疑是企业的核心竞争力.在以前很长一段时间，方便面市场都被几大寡头垄断，没人相信在中国的高端方便面市场会有新的奇迹诞生。

今麦郎的出现，不仅重组了方便面寡头顽固不移的市场排名,而且凭借其技术创新、品质创新,以及独特的市场营销策略，为中国方便面企业树立了一个“从小到大、从高端到强势”的品牌榜样。

通过在今麦郎企业实习,切切实实的体验到了企业核心竞争力对于企业的作用.企业核心竞争力的建设通常需要数年甚至更长的时间，但一旦建立起来，就会具有较强的持久性和进入壁垒.它超越了具体的产品和服务，将企业之间的竞争直接升华为企业整体实力之间的对抗，所以核心竞争力的“寿命"比任何产品和服务都长，它对企业的发展具有更为深远的意义.所以说，企业拥有了强大的核心竞争力,在激烈的市场竞争中就具有了选择权,在发展上就具有了主动权，在行业中就具有了优先权,从而可实现健康持续的发展.当然，这也是今麦郎能够成功的主要原因。

一、企业核心竞争力概述

（一）企业核心竞争力的概念

企业核心竞争力，顾名思义是企业立足于商业环境下,与其他品牌产品竞争，并占有优势的一种核心能力.通过在今麦郎的实习,我深切的感觉到企业核心竞争力对于一家企业的重要性。

下面我们就来研究下核心竞争力的概念。

企业核心竞争力的概念最先由哈佛商学院教授迈克。

•波特提出的，以后许多管理学家、企业家都曾对此进行过论述.概括地说，企业的核心竞争力是企业所拥有的独特性的获取利润、谋求生存、持续发展的能力.真正意义上的企业核心竞争力不是一个或几个点的优势、强项,而是一个企业在独特的竞争环境和管理理念之下，企业内部经过长期磨合形成的协调配合的整体实力,涉及到企业经营及管理的每个方面.

（二）企业核心竞争力的特征

核心竞争力是多种因素综合作用的结果，它们成为核心竞争力的核心部分，核心竞争力是这些因素共同作用的结果。

因此，品牌、渠道、广告是核心竞争力;产品、技术、服务也是核心竞争力；结构、流程、效率还是核心竞争力；人力资源、团队、企业文化也是企业的核心竞争力；当然更包括学习、模仿、超越及创新等能力，它们都可以是企业的核心竞争力，只不过在不同阶段，这些核心竞争力有所侧重而已。

应把企业的核心竞争力视为一种合力，是某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合.

企业拥有的核心竞争能力是企业长期竞争优势的源泉，积累、保持和运用核心竞争能力是企业长期根本性战略。

一般说来，的核心竞争能力具有以下几个方面的特征:

1。

异质性。

核心竞争能力是企业产生竞争优势的基本条件,核心竞争能力作为企业竞争优势的来源,必须是该企业独一无二的，是与其它企业有明显差异的；

2。

价值优越性。

核心竞争能力可给最终用户带来实惠（换个角度说,核心竞争能力应具有市场价值，应能给消费者带来价值创造或价值增加）,核心竞争能力的最终可为企业的效率提高服务；

3.不可模仿性。

核心竞争能力应不易被竞争对手所模仿，核心竞争能力既包括公开的技术，又包括不公开的秘密技术，竞争对手可能掌握组成核心竞争能力的一些技术,但要将这些技术有机地给合起来,再现本企业的竞争优势却并非易事；

4.可加性。

核心竞争能力可以作为一种技术成分，成为更高层次核心竞争能力的组成部分;

5。

延展性。

核心竞争能力可使企业拥有进入各种市场的潜力,它犹如一个“技能源”通过其发散作用，将企业现有的各项业务按照需要联系粘合在一起,把能量不断扩散到最终产品上，从而为消费者源源不断地提供创新产品,它也是新业务的引擎，决定着企业如何实行多样化经营以及如何选择市场的进入模式，是差别化竞争优势的源泉。

（三）核心竞争力对企业的作用

1.核心竞争力铸就企业的市场地位

作为一家企业立足于市场的法宝，核心竞争力对企业的市场地位起决定性作用.假设一家企业掌握了某一项专利技术，亦或者取得了某种营销方面的先决优势，那么只要这家企业能够合理运用，势必会提高该企业的市场地位。

以今麦郎为例,作为日清公司的中国合作商,该企业掌握着很多核心技术上的优势，而日清公司又是世界上最早生产加工方便面的企业，这无形中给今麦郎带来了巩固市场地位的优势。

2.核心竞争力是企业品牌延伸的出发点

品牌延伸在今天已变得日益重要。

一方面,商业社会品牌具有天然的所有权属性，它可以转变为企业的无形资产，而产品则不能；另外，在信息化的社会，品牌延伸已经成为一种必需而不是奢侈，现行商务环境下，只有强势品牌才能生存下去,而强势品牌则可以创造品牌忠诚。

而创造品牌价值，并使品牌延伸的关键，正是核心竞争力。

3.核心竞争力为企业制定竞争战略指引方向

企业的核心竞争力与企业的竞争战略是密不可分的，企业的竞争战略必是围绕着自己的核心竞争力展开.决定企业盈利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力，竞争战略一定是源于对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解。

竞争战略的最终是运用这些规律或根据企业的偏好来理想的加以改变。

未来竞争优势来自于核心竞争力为中心的组织，核心竞争力会为企业制定竞争战略指引方向.

4.核心竞争力是企业可持续发展的基础

企业的持续发展依赖于竞争优势，而保持竞争优势的根本是核心竞争力。

它是企业获得长期稳定发展的基础，能够将人才、技术、资金和内部管理机制等融为一体,并和市场相接洽，促进企业长期发展战略和短期发展战术不断调整,充分适应客观市场的要求，形成有力的进攻“拳头”，保持旺盛的生命力.因此，核心竞争力是企业可持续发展的动力之源。

二、今麦郎食品有限公司的现状

（一）今麦郎食品有限公司概述

1.公司发展历程

今麦郎食品有限公司的前身河北面业集团是1994年3月创建成立的一家股份制企业。

以公司董事长为首的决策者，始终将”产业报国,造福社会”作为企业的理念,凭借得天独厚的资源优势、领先水平的专业优势、门类齐全的配套优势、优越的产品性价比优势、国内高覆盖率的市场优势，实现了企业的超常规发展，创造了中国食品界企业超速成长的"奇迹”。

短短十年,企业规模与综合实力扩张了1000多倍,品牌价值飙升至82。

8999亿元，产品畅销全国31个省、市、自治区，并远销美国、加拿大、德国、捷克、南非、澳大利亚、新西兰等30多个国家和地区，被业界誉为是国内方便面行业最具活力和发展潜力的企业之一。

1999年”今麦郎"商标被国家工商总局认定为"中国驰名商标";2000年面业集团名列中国民营企业500强排行榜第37位；2002年8月,今麦郎”甲家”牌小麦粉,获得"国家免检产品”荣誉称号;同年，进行品牌升级，成立今麦郎食品有限公司；2003年1月，集团被国家九部委联合认定为"农业产业化国家重点龙头企业"；2004年1月“今麦郎”牌方便面获得“国家免检产品"荣誉称号；2004年9月,今麦郎小麦粉荣获"中国名牌产品”荣誉称号；同月，集团荣获"2004全国食品安全示范单位年度十强企业"。

2。

今麦郎食品有限公司发展现状

从1994年3月创建成立的一家股份制企业开始，今麦郎一直致力于完善自身经营模式,创世界一流的优异品质。

今麦郎公司旗下的今麦郎系列、东三福系列、小康家庭系列、六丁目系列均受到全国各地消费者的广泛好评,尤其是以今麦郎为代表的产品更是以“劲道爽滑，营养可口”的优势受到消费者的追捧。

不仅如此，今麦郎不断的丰富自己的产品生产线,建立了面粉事业部、今麦郎餐饮、今麦郎饮品有限公司等部门.十年创新，成就了今麦郎今日的辉煌。

今天，已走向国际舞台的今麦郎坚持”技术创新、品质第一"的经营理念，创建全球最大制面企业，全力为世界各地的消费者奉献更多、更好的方便、可口、健康、营养的美味食品,向国际一流的现代化食品企业集团迈进。

（二）今麦郎食品有限公司规模和组织结构

1.今麦郎食品有限公司的规模

今麦郎食品有限公司现已经成为一家集生产、销售、科研开发于一体的现代化综合食品企业，公司凭借一流的方便食品生产水平和“今麦郎”品牌享誉华夏。

公司现员工总数3万人，总资产达50亿元，分设制面、面粉、餐饮、饮品、综合五大事业部，下设28个分公司.在全国建有河北隆尧、邯郸、正定、徐水、秦皇岛、黑龙江哈尔滨、吉林长春、辽宁沈阳、山东兖州、河南许昌、汤阴、湖南平江、安徽天长、陕西扶风、浙江嘉兴、广东东莞、四川成都、北京密云等18个生产基地，形成方便面年产能120亿份，年转化小麦180万吨的庞大生产规模,这样的转化量相当于60多个县的农民的商品粮，制面、制粉规模跃居世界前列.

2。

今麦郎食品有限公司的组织结构

今麦郎食品有限公司分设华北部、华中部、华东部、华南部、东南部、四川部、西北部、东北部、江安部（江西、安徽）、西南部和直营部（直辖市）等11个营业部，下辖47个办事处60万个营业网点.规模之大，在国内可谓首屈一指。

公司虽大,但各部门却能够各司其职，并不冗余，这也是今麦郎公司的一大利器吧。

举个例子,在实习过程中，如果总部下发了某项命令,作为基层员工的我们会在6小时内接到具体的内容并执行，效率极高.

（三）今麦郎食品有限公司核心竞争力分析

1。

食品行业环境分析

我国食品工业经济呈现出良好的发展态势，行业结构调整步伐加快,区域布局更加协调，全行业资源利用和环境保护意识进一步增强，但食品安全保障水平仍然较低，总体形势不容乐观。

目前，食品行业存在以下问题：

食品业初加工产品多、资源隐性浪费严重；企业规模小、布局分散、效益欠佳;食品安全治理监管缺乏长效机制;食品工业结构不合理等。

这当然也是今麦郎所面临的问题。

而现在我国食品工业发展趋势为，方便食品的发展和食品的多样化;绿色、有机食品成为主旋律；食品生物技术化等。

宏观经济趋紧为大型食品龙头企业带来了机会,食品安全监管力度加强将加速行业的整合步伐。

正式基于这样一种形式，才给了今麦郎发挥其核心竞争力的机会。

2。

运营能力和企业核心竞争力

运营能力，是指企业基于外部市场环境的约束，通过内部人力资源和生产资料的配置组合而对财务目标实现所产生作用的大小。

企业在加快发展的过程中，必须坚持以核心竞争力为中心的经营理念，而核心竞争力的载体就是运营能力。

即把企业整体运营放在核心位置上。

对于今麦郎这样的食品企业来说，就是要注重客户发展,实现企业产品及服务的新突破。

客户发展是企业业务发展的一项重要内容，如果企业的客户数量不足,企业就没有后劲，就很难实现可持续发展。

企业业务发展要始终坚持以市场为龙头的指导思想，面对不断增长的消费需求，正确预测市场发展方向及市场发展潜力，找准企业的市场定位,根据市场的变化不断调整企业的发展目标，保持今麦郎在市场上的主导地位。

3。

核心竞争力的具体体现-—技术创新

在今麦郎的厂区有这样一句话：

没有创新,即没有市场；没有市场，即没有我们.为什么今麦郎对技术创新这样重视呢?

今麦郎的成功，首先得益于其让人印象深刻的名字。

受当时日剧、韩剧和卡通片的影响,日韩方便面在消费者心目中占有非常重要的位置,深受青少年喜爱，而青少年绝对是城市方便面市场的消费主力。

今麦郎打出了“弹面”的大旗，从众多方便面品牌中率先崛起。

今麦郎创新的“奇招”看似奇,其实“奇”得在理。

“弹"最能给人高品质感，最能表现面的韧性.因此，今麦郎提出“弹面”的概念，今麦郎的卖点由此而生。

今麦郎在为自己创造了一个全新的卖点——“弹面"以后,借助这个概念与传统的方便面市场划分成了两个截然不同的阵营,细分出了一个新的市场，开辟了一片蓝海领地，成就了一个令人刮目相看的强势品牌，让自己成为这个细分领域里的第一。

无形当中，今麦郎的创新在既定的市场格局中硬生生切割出了一块属于自己的蛋糕。

但从竞争品牌看来，这哪里是蛋糕，分明是一块令人心痛的肉！

而在消费者的眼里，今麦郎就是弹面，弹面就是今麦郎，两者之间完全划上了一个等号。

现代营销战，实际上就是抢占消费者的认知战，谁赢得了消费者的认知，谁就能赢得市场.然而,这仅仅是今麦郎众多创新的冰山一角。

4。

企业的市场地位

一家企业能否在行业中脱颖而出，关键在于一家企业的市场地位如何.在今麦郎面市之初，康师傅和统一几乎占据了超市终端的所有的有利位置.今麦郎作为一个全新的品牌，如果走相同的渠道路径，显然是玩不过它们的。

如果与康师傅、统一火拼传统渠道，今麦郎注定凶多吉少。

今麦郎通过对顾客消费习惯的进一步研究发现,消费者之所以选择吃方便面，就是出于便利的目的,而超市并不是最便利的场所。

相反，社区附近的便利店以及小卖铺更具优势而且销售面更广，市场潜力巨大。

因此，今麦郎将创新进行到底，自建新渠道,采用价格跟进策略，以略低于康师傅、统一等的价格在小区出售，给消费者高质低价的实惠感，使得销量迅速增长。

今麦郎为什么能够成功?

首要之处就在于今麦郎建立了被内部称为“战略区域市场”的样板市场并对样板市场的渠道进行了精细化管理。

今麦郎在市场运作的最初阶段,便首先稳固了“大本营"河北市场，而并没有像很多食品企业那样采用布局全国的盲目行动。

今麦郎凭借夯实河北的二、三线市场,从而有效地占领了农村市场的制高点，对当地经销商精耕细作，最终带动了各地商家的代理热情，实现了以点带面，快速突破的营销目的。

同时，创立今麦郎之初，秉承自身的渠道开发特色，在城市市场重点进入社区、便利店这些大品牌看不上眼的渠道,待基础夯实后再大举进军重点商超、卖场，为自己赢得了充分的时间,树立起了牢固的市场地位。

三、影响今麦郎核心竞争力的因素分析

（一）企业人力资源匮乏

1。

企业员工结构不合理

企业员工的合理结构，也就是各种不同人才的合理组合。

组合得好能产生奇效,使整体效能大于各个人才作用之和，即一加一大于二；组合得不好，会使各个人才的作用发挥受到限制，甚至产生内耗，个体人才的作用相互抵消，即一加一小于零。

世界上大概没有万能的个体人才，但“万能”的人才群体是有的。

“三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮”就是这个道理。

把各具特长的“臭皮匠"，科学地、有机地组合在一起，就可能出现奇迹。

目前今麦郎的状况是，人员结构不合理。

就拿一线生产劳动人员来说，大部分来自于农村的剩余劳动力，没有经过系统培训，劳动生产经验匮乏，给质检部门造成一定压力，久而久之势必会影响到产品质量。

2。

创新人才短缺

在一家以技术为核心的企业中，创新能力成为企业能否持续发展的重要瓶颈,而创新的关键在于人才。

多数企业认为创新评价标准应当是创新对企业的经营和发展所能产生的实际效果，而不是形式上的工艺流程改进数量、专利申请数量或获奖情况等。

盈利能力的提高成为企业最关注的创新评价标准。

五谷道场在推出“非油炸，更健康"的诉求时，更多地从社会大环境的角度出发，顺应了方便面市场的发展。

现在的消费者在选择方便食品时已经更多地考虑到能否在方便、美味的前提下解决营养、健康的问题.与此同时，今麦郎也发现了这一细分的市场，于是巨资引进了非油炸方便面流水线。

设备组装好后,一个棘手的问题突然出现了—-偌大一个工厂，竟然无人会管理使用该设备，导致该生产线一直处于试生产阶段。

由此可见,缺乏创新人才，一味的模仿，势必会增加企业的经营风险，阻碍企业持续发展。

（二）企业经营管理模式滞后

1。

组织结构管理滞后

组织结构的滞后性是导致战略与组织不显匹配的重要原因。

企业作为一个开放系统,总是处于不断变化着的外部环境之中.相对于今麦郎外部环境变化而言，战略与组织结构作出反应的时间是有差别的,从企业历史发展阶段分析可以看出,最先作出反应的是战略，而后组织结构才在战略的推动下对环境变化作出反应，这样就形成了组织结构的滞后性.

组织结构的变革常常要慢于战略的创新，特别是在经济快速发展的新时期更是如此。

造成组织结构变革滞后的原因有两个，一是新旧组织结构的交替需要有一个更长的时间进程,当新的环境出现后，企业首先考虑的是战略，新的战略制定出来后才能根据新战略的要求来考虑组织结构的变革，而原有结构还有一定的惯性，原有的管理人员仍在运用着旧的职权和沟通渠道去管理新的战略活动，因而新的战略的贯彻和执行也受到了很大的限制和阻碍。

二是原有管理人员会抵制企业组织结构的变革，企业管理人员对旧的组织结构已经熟悉、习惯或运用自如，而组织结构的变革会威胁到他们的地位、权力、利益，特别是心理上感到混乱和紧张,甚至恐慌和压力,因此他们往往会用各种方式去抵制组织机构的变革。

2。

管理设计水平没有创新

管理设计水平没有创新，是指一个企业在完成了原始积累之后，进入了相对的稳定期时所涉及的一种发展策略。

管理提升最终的目标是使企业运作更加规范化，从而走上稳步发展的道路。

管理提升的目的是将企业带入更高的发展目标，并达到这一目标.对于企业而言，管理提升是企业获得再次发展的契机。

因为企业已进入一个调整时期，故如何将现有资源合理进行再分配就是企业的当务之急。

管理升级是企业的调整期，只有完成了这个调整期，企业的未来才能有所保障。

今麦郎的管理实践和经验表明，建立三至五年的企业将不可避免地进入转型调整期。

进入转型调整期的企业，业务的高速增长不应成为最主要的目标，而应重视基于长远发展战略的各个方面平稳、可持续的增长与进步。

转型调整期企业面临的关键问题是管理提升,实现从业务型企业向管理型企业的转变，向管理要效益,靠管理实现对业务、对未来的有效保障。

3.创新缺乏相关制度保障

自主创新不是关起门来自己搞研发，而是在开放条件下以我为主导.经济一体化、知识经济和信息技术的发展，已对传统的技术创新模式提出挑战，创新模式发生重大变化。

然而从目前的情况看，一些企业，当然也包括今麦郎,没有为创新设立制度,这大大制约了创新发展。

技术创新是从研发到产业化、再到商业化的过程,而企业最贴近市场,在规模化和产业化方面具有优势,理应成为技术创新主体。

但以企业为创新主体，并不等于创新链条上的每个环节，都要在企业内部完成，而是由企业主导创新过程，并作为创新技术的产业化平台。

所以，制定一套合理的相关制度是十分必要的。

（三）企业技术创新投入不足

技术创新是企业赖以生存的支柱及持久发展的动力。

企业之所以对自主研发不很积极，关键在于缺乏激励机制和谋求短期效应，使得国有企业的领导很难在研发上作大的投入,更难萌发在关键核心技术上作长期投入的雄心壮志.技术创新是指一项新工艺、新产品从研究开发到投入市场并进入应用的一系列活动的总和，具有创新性、综合性和高风险性等特点。

目前,企业技术创新内在动力不足，创新水平低，这就形成了一个信号-—企业技术创新投入不足。

四、提升今麦郎食品有限公司核心竞争力的途径

（一）构建企业文化，确保企业核心竞争力持续发展

1。

全方位构建企业文化

企业文化的构建是着眼于未来和整体的一项战略，它要有高瞻远瞩的设计者，还要有广大员工的积极参与和普遍认同,要具有制定的合理性和理解的广泛性，并结合现实才能建设.企业文化的构建是一项复杂的系统工程,涉及到企业的方方面面。

企业文化建设的过程就是培育企业核心竞争力的过程,就是以文化凝聚企业，协调企业内部人际关系，约束企业行为，引导企业发展方向，最终以文明取胜的过程。

2.以积极的企业文化促进技术创新

要推动企业核心竞争力的稳步提高，保证企业文化建设目标的实现,必须长期坚持、反复地对员工加强企业共有价值观的宣传教育潜移默化。

价值观的形成是一个潜移默化的心理累积过程，这不仅需要很长的时间，而且需要给予不断地强化。

具体来说，就是要将企业文化价值观体现在对员工的管理中，将企业文化融入企业经营管理的各个环节。

任何一种企业文化都是与一定的社会发展阶段相联系的，当企业的内外部环境发生变化时，企业必须适时地变革企业文化。

企业文化能否创新发展，直接关系到企业的兴衰成败.只有不断创新，才能使企业文化真正成为全面增强企业核心竞争力的强大动力。

创新企业文化,领导是关键。

领导的追求、理念和价值标准影响着企业的文化取向，他们是企业文化的创新者和推动者.

（二）改善内部管理，提高企业核心竞争力

1。

建立有效的组织机构

企业的组织机构主要有两种形式：

即高耸型组织结构和扁平型组织结构。

高耸型组织结构是指企业内部有很多管理层次，在每个层次上,管理人员的控制幅度相对较窄，这种结构利于企业内部的控制,但对市场变化的反应较慢。

扁平型组织结构是指企业内部管理层次较少，在每个层次上，管理人员的控制幅度较宽，与高耸型机构相反,这种结构可以及时地反应市场的变化，并做出相应反应,但容易造成管理失控.

企业应根据自己企业的战略以及职能来选择企业的管理层次。

今麦郎在公司经营管理上存在很大问题，从公司经营的大政方针、到资金的具体使用、人事安排、生产销售、后勤保障等几乎完全都由领导者一人说了算，这种集权式领导虽然使企业组织机构简单，管理层次较少，信息在企业内部传递直接而迅速,但同时也使企业内部缺乏完善的决策机制和民主管理机制，人才严重流失，削弱其核心竞争力。

由于组织结构往往会受到诸如信息沟通、技术特点、经营战略、企业规模、环境变化等因素的影响，所以，当企业内外部因素发生变化时，要及时发现组织结构产生的问题，并采取相应的改进措施，这样才能保证企业的高效运转。

组织结构调整的基本策略有三种：

一是局部调整,即在原有框架内作小范围调整;二是整体调整，即制定出系统的调整策略，分阶段实施；三是抛弃战略,即全盘否定原有形式.这三种策略各有其特定的使用范围，必须依据企业内外部因素的变化情况来选择适当的调整策略.

2.以管理创新推动技术创新

管理创新是指企业为了实现某种目标，综合运用多种资源的计划、执行、指挥、监督、控制的新的组织行为过程。

管理创新表现为在技术经济目标驱使下，将各种物质因素运用某种管理，科学合理地组织起来使其转化为新产品或新服务并推向市场的组织行为过程。

企业管理观念创新、管理组织创新、管理方法创新、管理模式创新和管理制度创新等都将影响到企业核心竞争力的形成，管理创新是通过对技术创新过程的有效管理,确保技术创新的成功。

离开技术创新,企业不可能形成核心竞争力，企业有了核心竞争力,如果不进行管理创新，核心竞争力也难以持久，因此要结合形式,不断的进行管理创新。

（三）整合人力资源，为核心竞争力提高提供保障

1。

调整企业员工学历及年龄分布，构建学习型组织

学习型组织的建立，对员工素质的提高具有很大的促进作用。

团队是组织学习的最佳单位，学习型组织通过团队的学习来达到培训员工的目的，组织的目标是通过团队的学习转化为每一团队成员的学习目的，企业的培训计划通过团队的学习，更新员工知识，帮助员工实现个人职业生涯计划.个人学习与组织学习的有机结合，促使员工的素质得以不断提高.团队的学习,不仅培养了团队成员间相互配合的协作精神，更将每一团队成员