某知名企业绩效管理方案全doc.docx
《某知名企业绩效管理方案全doc.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某知名企业绩效管理方案全doc.docx（7页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
某知名企业绩效管理方案全doc
２01１年某知名企业绩效管理方案（全）1
2011年ＸX公司绩效激励方案建议
第一条目的
1） 逐步完善公司绩效激励制度。
2）充分合理应用绩效考核结果,提出合理方案，以最大限度激励员工发挥潜能和提升
绩效。
第二条适用对象
全体员工
第三条方案构成
1）绩效考核结果与薪酬调整挂钩;
2）绩效考核结果与奖励（优秀员工奖、员工进步奖等）；
3） 绩效考核结果与职位晋升;
4）绩效考核结果与内部人才培养;
５）整体方案实施注意事项；
第四条方案具体建议
前提:
每年绩效考核分为月度，半年,年终考核三种周期形式,半年考核及年终考核均须形成分数和绩效考核等级。
（1） 绩效结果与绩效工资调整。
说明：
此处“绩效工资调整”指每次年中考核完成后预计7月份进行一次针对绩效工资部分的调整,可以根据是否考虑工资总额变动分三种情况如下：
①调整绩效后,个体工资变化，XX员工工资总成本不变——先分配部门绩效，再分配个人绩
效。
此种调整办法即根据员工半年绩效考核等级结果对员工绩效工资部分予以相应调整，先根据部
门绩效考核系数重新分配各部门绩效工资总额，再根据个体绩效分配个人绩效工资,各部门
SABCD绩效等级比例相同，主要分以下几个步骤:
XＸ各部门绩效半年度绩效考核，确定各部门绩效考核系数。
●XX各部门员工半年度绩效考核,确定每位员工绩效考核系数。
●计算部门绩效工资比例a,将部门考核系数归一为ｂ,计算部门绩效工资分配系数c＝a*b，
再将c进行归一处理后得到部门绩效工资分配比例d。
●用“绩效工资总额×d”=各部门应分配的绩效工资总额。
●员工个人绩效工资的确定方法同上。
以下举例说明:
表Ⅰ中分别为各部门绩效工资确定，以及绩效第一名的部门A和绩效最后一名部门E的员工绩效工资变动情况,表Ⅱ与表Ⅰ的差别仅在“部门考核系数”不一样。
表Ⅰ（各部门绩效考核系数分别为1、０．95、0.９、０．85、0．8绩效工资调整变化）
表Ⅱ（各部门绩效考核系数分别为1、0.9、0.８、0.7、0.６绩效工资调整变化）
从表Ⅰ和表Ⅱ中我们可以看出这种绩效结果与工资挂钩有以下几个特点：
●XX工资总成本不变，而且绩效工资占工资总额比例也不变，只是根据部门绩效和个人绩效在
XX内部进行了绩效工资调整，个人绩效工资调整后围绕２0%比例上下浮动。
●在部门和个人体现公平。
部门之间，依据对部门考核进行绩效工资总额的再分配,部门绩效
好的绩效工资总额有所增加，反之减少；部门内部亦然。
●各部门绩效工资总额变动幅度受部门绩效考核系数的制定的多少直接影响,从表Ⅰ和表Ⅱ中
部门考核系数制定不一样，导致部门绩效工资变动以及各部门员工工资变动不一样,表Ⅱ较
表Ⅰ中部门考核系数差额由0.05增加到0.１,导致部门员工工资增长也放大了5０%,放大效
应较大,所以在实行绩效工资调整初期，建议不要过大拉大部门考核系数之差距。
●为了不引起绩效工资总额重新分配后各题差异过大,也可以在制定部门绩效考核系数时,将
XX部门半年考核期内绩效分为几等,各等内部门工资总额、绩效工资变动一样。
如下表:
表Ⅲ（各部门绩效考核系数分别为１、1、0.8、０.７、0.７绩效工资调整变化）
●部门绩效考核系数确定后也可通过调整员工绩效等级相应系数赋值来调整绩效工资变动幅
度。
②调整绩效后,个体工资变化,XX员工工资总成本不变——直接分配给各部门员工。
此种办法即先根据各部门绩效排名,依据名次不同赋予各部门SＡBCD绩效等级比例不同，再将各部门员工放在一起进行计算。
计算步骤与第一种办法类似,举例说明如下：
●此种方案前提是员工绩效考核等级分布实行强制分布，大体SＡBCD分布分别为5％，1０％,
7０%，10％,５%,排名靠前部门可以增减SA之比例，排名靠后部门可以适当增加ＣD之比
例。
●从表Ⅳ中可以看出，此种变法计算后的绩效工资以及个体工资总额变化特点是B等级员工的
绩效工资以及工资总额变化不大,SA及ＣＤ等级员工绩效工资以及工资总额变化较大，基本
上就是两极之间的调整。
●此种方法不能明显体现部门间绩效的差异。
●诚然，这种变化大小跟SＡＢCD所赋值系数有关,等级间系数差距越大，将体现S、A、C、
Ｄ等级员工工资变化浮动越大。
表Ⅳ（各部门绩效等级分布比例不一样的情况下工资变动情况）
③调整绩效后,个体工资变化,XX员工工资总成本变化。
此种办法思路是先确定部门绩效,再按部门绩效排名分配各部门SAＢCD绩效等级分布比例,原则同上。
具体情况可以分为以下三种：
a）如果工资体系中绩效工资部分按绩效工资等级设定,举例如表Ⅴ。
规定绩效工
资变动依据各自绩效等级取相应等级工资,此种方法的不足在于由于受制于绩
效等级强制分布的影响，B等级人数较多,SAＣＤ人数加起来30％左右,但是
在半年考核期结束后，有多少人的绩效等级会跟上个考核周期等级有所变化,
只有变化的员工工资才会有变动。
实际情况这个变动的人数比较少,所以也就
某知名企业人力资本绩效考评方案１
正泰集团公司股份有限公司人力资本绩效考评方案
正泰咨询项目组制作
２0０2年5月
第一章总则
（1）
1.1绩效考评意义
（1）
1．2绩效考评原则
（1）
１．3绩效考评周期
（2）
1.4绩效考评者 （２）
1.５被考评者 （3）
第二章绩效考评内容（4）
２.1绩效考评体系（4）
２．2绩效考评标准（4）
2．3业绩考评（5）
２.3．1总述（５）
2．3.2KPI考评 （6）
2．4能力考评 （８）
2.4.1总述（8）
2.4．2能力考评方式（8）
２．４.3正泰集团公司岗位核心能力注释表的使用（8）
２．5态度考评（９）
２．５.1总述（9）
2．5.２人力资本岗位工作态度考评（9）
２．６工作业绩、工作能力、工作态度权重分配（９）
第三章绩效考评实施 （10）
3．1绩效考评领导小组 （10）
3.2绩效考评者训练（1０）
3.4绩效考评实施过程（11）
3．4.1绩效考评工作年初考评内容调整（11）
3．4．2季度工作绩效检查工作实施（11）
3．4.３年度绩效考评工作实施 （13）
3.５绩效考评偏差的避免（15）
第四章绩效考评结果运用 （15）
4.1人力资本年终奖、激励薪酬发放 （１5）
４．2人力资本晋升（１5）
4.3人力资本培训（1５）
4．4特殊情况处理（1６）
第五章绩效考评制度修订（1６）
５.1绩效考评制度修订委员会 （16）
5.２绩效考评内容修订 （1７）
第六章绩效考评文件使用与保存（18）
６．1绩效考评文件保存格式 （１8）
6.2绩效考评文件分类编号（1８）
６．3绩效考评文件保存方法 （18）
６.4绩效考评文件查阅权限（19）
第七章绩效考评申诉（１9）
7.１申诉条件（19）
７.２申诉形式 （１9）
7．3申诉处理（19）
7.4申诉反馈（20）
第一章总则
１．1绩效考评意义
考评目的
♦绩效考评是在一定期间内科学、动态地衡量人力资本工作状况和效果的考核方式,通过制定有效、客观的考评标准，对人力资本进行评定,
旨在进一步激发人力资本的工作积极性和创造性,提高人力资本工作
效率和基本素质;
♦绩效考评使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估,管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有利于提高本
部门管理的工作效率。
绩效考评用途
♦了解人力资本对组织的业绩贡献
♦为人力资本的薪酬决策提供依据
♦提高人力资本对公司管理制度的满意度
♦了解人力资本和部门对培训工作的需要
♦为人力资本的晋升、降职、调职和离职提供依据
♦为人力资源中心规划提供基础信息
1.2绩效考评原则
♦公开的原则:
考评标准的制定是通过协商和讨论完成的，考评过程是公开的、制度化的；
♦客观性原则：
用事实说话,切忌主观武断,缺乏事实依据；
♦反馈的原则:
考评人在对被考评人进行绩效考评的过程中,需要把考评结果反馈给被考评者,同时听取被考评者对考评结果的意见,对考
评结果存在的问题及时修正或作出合理解释；
♦公私分明原则:
绩效考评是针对工作业绩进行的考评,绩效考评应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考评工作；
♦时效性原则：
绩效考评是对考评期内工作成果的综合的评价，不应将本考评期之前的行为强加于本次的考评结果中，也不能取近期的业绩
或比较突出的一两个成果来代替整个考评期的业绩。
1．３绩效考评周期
集团公司绩效考评包括季度工作绩效检查和年度绩效考评。
♦季度工作绩效检查一年开展四次：
第一季度考评时间是3月31日—4月１5日，
第二季度考评时间是6月30日—7月15日
第三季度考评时间是9月30日—1０月1５日
第四季度考评时间是12月３0日—第二年１月15日
♦年度考评一年开展一次,考评时间是本年１2月３0日—第二年２月１０日。
集团公司董事长、总裁、执行总裁、副总裁、董事会秘书的绩效考评为年度考评，不参加季度工作绩效检查。
１．4绩效考评者
绩效考评遵循下管一级的原则。
♦集团公司总部正、副处长、中心总经理助理的绩效考评者是中心总经理;
♦中心总经理、副总经理的绩效考评者是集团公司分管总裁;
♦执行总裁、副总裁、总裁助理的绩效考评者是集团公司总裁；
♦董事会秘书的绩效考评者是董事长;
升级会员 