医院项目经营实施大纲.doc

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大石桥市中西医结合医院经营管理权项目项目经营实施大纲

项目经营实施大纲

第一章实施原则及指导思想

一、实施原则

1、主要目标；建成规模适度、功能齐全、环境幽雅、设备精良、管理一流、人才一流、技术一流、服务一流的集医疗、预防、保健、康复、急救为一体的现代化综合医院。

2、实施“名医”战略,加快人才队伍建设

坚持培养、引进、使用并举的方针,建立完善的人才培养和竞争激励机制,积极创造吸纳人才的良好环境。

发挥思想政治工作的优势,开展多种形式的活动,满足职工在工作、生活及精神方面的需求,教育和引导职工树立正确的世界观、人生观和价值观，塑造一支德才兼备的专业技术队伍。

3、搞好基础设施建设,进一步改善医疗设备

在严格论证、科学决策的基础上,进一步提高医院的诊疗水平和综合实力。

4、加强医院文化建设

创建以人为本的医院文化,实现和谐的人际关系。

利用多种形式、多种载体展现和弘扬健康向上医院文化,积极引导职工和病人融入其中,追求真、善、美的精神境界。

形成与人为善、与人为睦、与人为诚和睦共处的人际关系,实现人与人、人与自然的和谐发展,让广大病人看病放心、住院舒心,让医护人员工作安心、生活顺心。

二、指导思想

1、坚持全心全意为人民服务的宗旨,紧紧抓住发展这一要务,以科学的发展观加快医院发展进程。

坚持科技是第一生产力,以医疗质量、医疗安全为核心,抢抓机遇,积极实施“名医”战略,加强重点学科、重点项目建设,形成专业特色。

2、、坚持一个中心——即坚持以病人为中心。

要牢固树立全心全意为病人服务的思想。

因此,医院的一切工作都必须围绕病人进行,大力改善服务态度,提高服务质量,使患者得到最优质的服务。

3、建设好两支队伍——即建设好专业技术人才队伍和管理人才队伍。

人才问题是医院竞争的核心问题,医院既要培养一支医德高尚、技术精湛、善于合作的专业技术人才队伍,又要培养一支懂经营、会管理的管理人才队伍。

对现有人才队伍,努力做到用事业留住人才、用待遇恋住人才、用机制管住人才、用感情拢住人才,使每位职工都有强烈的认知感、成就感、归宿感和荣誉感。

第二章组织机构及人员状况、工作制度、经营实施方案

一、项目经营实施组织机构及人员状况

1、组织架构

（1）机构设置原则

精干、效能、减少环节、加强集中调控，提高工效。

（2）组织框图

院长

行政院长分管院长分管院长

行政部后勤部医务部策划部服务中心

质量控制中心

咨询台

办公室

专科科室

急救中心

门诊科室

后勤办公室

生活服务中心

财务室

办公室

（3）人力配备

原则：

由院综合部主持，会同有关部室按“定岗、定员、定责“三定要求根据实际需要核定定员。

A、行政部

部长：

由分管领导兼任

副部长：

由办公室主任担任

部属办公室：

设主任1人，行政秘书1人；

文员：

按岗位需要定员。

院质量控制中心：

设主任1人，专职质检员1人

B、策划部：

策划总监1人；

策划、文案、设计人员，按实际需要定岗定员。

C、后勤部：

部长：

1人

部属财务室：

设主任1人

财会、经营核算人员，按需要定员

生活服务中心：

设主任1人

工作人员按需要定员

后勤办公室设主任1人

安全、设备、保卫、房管、水电供应岗位、按职能需要定员。

D、医务部

部长：

由分管领导兼任

根据值班需要可设副部长或部长助理1人，部属业务职能科室医务人员按岗位需要定员。

医务科室：

设主任1人，兼职质检员1人、兼职统计核算员1人

E、服务中心

主任：

由分管领导兼任

副主任：

由办公室主任担任

咨询台：

设主任1人

工作人员按岗位需要定员

二、工作制度

１、例会制度

A、管理层每周六下午例会，由办公室组织召集。

内容：

总结交流，检查落实计划，研究决定重要事项，协调关系。

B、业务科室例会

每日召集晨会：

安排交接工作、任务提示、安全服务提示，工作、人力调配。

周例会：

根据需要灵活组织

C、院技术委员会例会，由医务部召集。

根据需要，有针对性适时召开。

２、报告制度

Ａ、职能科室每月至少要向上级主管领导书面报告工作一次。

Ｂ、职能人员遇重要事项或工作建议均应向直接领导报告工作，必要时，以书面形式上报。

Ｃ、各部负责人，每月至少召集例会一次，向本科室人员报告工作，传达院领导指示和重要事项，总结交流工作，安排下月计划。

３、工作协调制度

Ａ、院办公室负责日常行政事务和部门关系协调。

Ｂ、院医务部负责各医务科室、门诊普科与专科及协作单位关系协调。

Ｃ、工作协调中重要事项，以“工作联系单”形式进行。

并留底备查。

４、工作原则

实行部门负责制和职能岗位责任制。

垂直领导。

不越级、不交叉，一级对一级负责。

部门间相互平等协商，一切以大局为重，做到以服从本院整体利益为前提。

５、工作纪律

实行统一领导，统一管理，统一行动，统一对外宣传口径。

禁止小团体，小自由活动，禁止有损本院行为发生。

公司对外宣传材料、广告策划案、文件、传真、合同均按分管权限，事先经主管领导审查签字，院分管领导批准，办公室备案统一收发。

以维护本院整体形象和权益。

６、约束机制

为保障本院管理层公正廉洁自律，保障对外医疗无差错，无投诉，特成立质量控制中心，负责药品，服务质量监督管理，处理投诉；责成综合部负责行政监督。

同时设立意见箱，由综合部专人管理，定期收集病人意见和内部员工意见，及时反馈院主要领导处理。

三、经营实施方案

1、分析当地医疗市场，找准医院经营定位。

孙子说：

知己知彼，百战不殆。

没有对当地医疗市场的深入调查和科学分析，妄谈医院经营方略必定是盲目的和低效的。

对于市场调查分析可以从四个方面着手：

⑴一是分析区域疾病谱的构成，重点查清常见病、多发病的病种及发病率；

⑵二是分析区域现有医疗机构的学科情况，重点分析哪些学科已经发育成熟且地位稳固，哪些学科还很幼稚或者还是空白市场；

⑶三是分析当地经济状况与人群构成，重点查清当地群众的支付能力，进入医保等人口的比例；

⑷四是分析区域医疗市场总量和科室发育程度，重点开发有发掘的潜力科室；

⑸现代化综合性医院建设应以门诊为主，病房为辅加强技术业务的提升，提高住院率;医院以优良设备；优秀人才；优惠价格；以优雅环境；优质服务四个高端医疗要素对医院似酒店的标准化组建或重整。

以品牌医院形象公示于众。

概括来说：

在经营方向上，走专科、专病的发展道路；在经营战略上，选择差异化的战略方术，做别人没有的，做比别人更好的；在经营步骤上，先做“强”，再做“大”。

2、内部管理

内部规范管理、制度、人力资源、服务流程、财务管理、经营策略、低成本运营等。

⑴ 以人为本，规范管理制度

就是把人当成最富有活力的、能动性的、创造性的要素。

人员配置和梯队组合要与医院工作相协调。

院长必须德才兼备，富于亲和力和开拓精神，必须具备调动院内外一切积极因素建设品牌医院，更为重要的是能与时共进，审时度世，根据不断变化的医疗市场适时调整医院格局跟上新的形势；

a、医生必须技能好、善于与顾客沟通、会做业绩；

b、护士必须形象好、技术好、责任心强、善于向顾客推介经治医生；

c、导医必须形象好、笑容好、责任心强、善于向顾客推介医院和经治医生；

d、医技人员必须技能过关，责任心强，服务态度好，善于配合临床医生工作；

e、收费员必须业务熟练，服务态度好，善于配合临床医生工作；

f、行政、后勤人员必须能面向临床、积极配合临床、支持临床的工作。

⑵经营管理

医院的生存与发展，取决于其管理和经营的状况。

如果管理得好，经营对路，医院将不断发展和壮大。

管理是基础，经营是主导；管理是手段，经营是目的；管理是为了更好地经营，管理必须以经营为中心，管理是为经营服务的。

营利性质所决定的，认识到这一点，才真正地搞好医院的经营管理；

⑶、信息化管理

在信息经济时代里，医院的决策必须建立在广泛的医疗信息情报收集和分析的基础上，收集前沿医疗设备和医护新技术的情报；收集疑难病症特效秘方的情报；收集品牌医院的经营管理的情报。

只有这样，才能知已知彼，立于不败之地。

⑷分级管理

医院实行分级管理就是院长主抓决策；职能部门主抓监督和执行管理；科主任、护士长主抓服务。

员工对科领导负责；科领导对职能部门负责；职能部门对分管副院长负责；副院长对院长负责；无正当的特殊情况，决不可以越权管理。

只有这样，才能做到分工明确，管理有序，才能充分发挥各级领导作用，产生巨大的共呜管理效应。

3、经营主题

⑴医院经营理念塑造七个方面，以技术管理为中心，以诚信经营为基石，以学习创新为动力，以竞争激励为平台，以优质服务为根本，以制度建设为保障，以低耗高效为目标。

⑵最终达到理想的境界：

精干高效的领导，团结协作的部门，竞争合作的员工，上下齐心的医院，医患和谐的局面。

4、品牌定位

⑴医院竞争力的核心是医疗质量，医疗质量的核心是学科建设，学科建设的核心是技术人才。

因此，能建立一支优秀的人才队伍，从而健全相应的学科，关系到医院经营的成败。

⑵人才队伍的建设一靠吸纳，二靠培养。

吸引人才并留住人才，需要合理的待遇、事业的平台和融洽的氛围，三者有机的统一，光靠待遇留人是远远不够的。

而培养人才既要有战略眼光，也还要舍得投入，从长远来看，医院的人才队伍建设应当主要依靠自己培养，而不是主要依靠挖别人墙脚。

⑶核心技术人员要稳定，年青人技术培养，成本降低，人员稳定，经营稳定。

5、服务定位

服务定位——诚信、务实、创新、进取

⑴没有自己文化理念的医院是没有“灵魂”的医院，没有凝聚力的集体是乌合之众，是没有战斗力的。

因此，要想长久地经营好一所医院，必须有意识地营造属于自己的、独特的医院文化理念。

⑵医院文化从四个方面着手，再根据主要领导的个人气质和文化

背景，逐步形成不同于他人的“个性”。

一是创新，要有超前的理念、远见的谋略和成功的实践；

二是进取，要有不懈地追求、不断地探索和持续地发展；

三是诚信，要有对事业的忠诚、对客户的守信和对社会的奉献；

四是务实，要有负责的态度、扎实的作风和完美的效果。

6、营销定位

营销定位——精心开展营销策划，建立良好客户关系。

A、从广义来讲，医院经营管理的各个方面都与医院营销有密

切关系，但从狭义来理解，医院营销的实质就是吸引病人，扩大业务；在短期内快速扩大医院影响，迅速打开局面；长期稳定地吸引一大批忠实客户。

B、首先，建立全院营销机制，配专业营销策划人员，组建营销队伍，以医院特有的营销战略和营销方法进行培训，并制定有效的营销绩效考核奖励办法。

C、其次，制订全院营销计划，明确营销的重点、主要的途径与方式、投入的经费预算、所要达到的目的等。

D、第三，精心组织实施。

需要高度重视病人客户关系的管理，

患者到医院来了，这仅仅是营销工作的第一步，如何做到让病人再来，并把亲朋好友等带来就诊，为我们宣传，才是我们要营销的最高境界。

6、运营阶段划分

切入期-----进入社区、企业、医疗卫生单位为活动中心提高知名度

成长期-----广告资料宣传让客源对医院的了解

成熟期----开展（大中小）型活动等，增加医院的实力与文化、技术交流、学术交流；

持续期----与企事业单位、公司、学校，提高医院的名誉度、技术实力、品牌实力和服务优势。

哀退期----寻求新的方案、资源，服务好老的客源（患者）

第三章本项目特点、重点分析与实施意见

一、本项目特点、重点分析

1、报表分析。

报表是衡量经营业绩、调整经营方针、改进经营策略的重要依据；门诊报表一般分