PMO项目管理制度.docx
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PMO项目管理制度
项目管理制度
项目管理制度
文件编号:
版本号:
项目管理办公室编制
项目管理制度
1.项目管理制度总则2
2.项目立项管理制度10
3.售前里程碑管理制度16
4.投标管理制度21
5.项目实施里程碑设立管理制度27
6.项目策划管理制度33
7.项目实施管理制度40
8.项目监控管理制度48
9.项目实施结项管理制度69
10.项目运维管理制度74
附件1：
度量分析计划83
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项目管理制度
项目管理制度
1.项目管理制度总则
1.1目的和依据
为建立本公司的项目管理环境，规范项目相关职能部门、管理中心支持、帮
助和监督项目经理充分利用公司资源管理好每一个项目，从而提升公司项目的整
体交付能力，特制定本制度。
1.2适用范围
本制度适用于公司软件研发类项目的立项过程、项目策划过程、项目实施、
项目监控、项目实施结项和项目运维过程。
1.3与公司其它制度体系的关系
该制度与本公司的财务制度、人事行政管理制度、合同及供应商管理制度共
同构成了公司的基本管理制度。
1.4项目管理组织机构
项目管理委员会是公司项目管理的最高决策机构，由董事长负责，委员会固
定成员由公司任命并在公司OA中发布。
根据项目的性质，公司可决定是否需内、
外部的专家进入项目管理委员会任临时委员。
项目管理委员会的职责如下：
1）负责项目经理的任命；
2）评审并审批项目总体计划及项目成本预算；
3）对项目立项、项目中止、项目撤销、项目结项进行决策；
4）合理调配项目间共享资源，保障项目开展所需的人员、设备、资金等资
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项目管理制度
源；
5）接收项目办的里程碑监控报告；
6）负责项目重大问题的决策；
7）对项目总体计划、项目成本预算等的重大变更作出决议；
8）负责确定项目利润分配比例；
9）负责审批项目奖金在各部门的分配比例及汇总的项目绩效奖金分配数据；
10）负责审批各里程碑阶段项目经理的绩效考核得分；
11）负责审批项目实施结项申请。
项目管理办公室（简称“项目办”）是项目管理委员会下设的执行机构，负
责项目管理制度的建设、维护、运行、推广和改进、项目实施的监控与协调，具
体职责是：
1）拟定项目管理的各项制度；
2）开发和维护项目管理标准、方法、流程和模板；
3）根据公司战略进行QAG建设；
4）依照项目管理制度及受控的项目计划，实施项目的进度、问题及风险监控和过程质量保证；
5）对项目过程中的相关文件和数据进行归档监控管理；
6）项目间的沟通管理与协调。
1.5项目管理的内容
1.5.1项目立项
1、项目立项的原则
项目（一般指软件研发类项目）立项时应参照以下原则：
1）项目必须与公司的经营战略相一致；
2）项目必须有明确的时间界限，不能无限制的延长（一般最长时间为2年）；
2、项目的立项前提
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项目管理制度
1）项目有合同签定意向；
2）发现立项机会的售前人员或销售人员准备项目可行性分析报告，经部门经理审批通过后提交项目办，由项目办组织项目管理委员会进行会议评审，且评审通过。
3、项目的立项
1）立项申请：
在项目管理委员会召开会议，对项目进行可行性分析，确定项目立项后，由销售人员向项目办递交《立项申请表》，项目办审批后存档、备
案，项目进入售前里程碑；
2）项目实施里程碑确立：
项目在签订合同后，结束售前里程碑，设立实施里程碑。
3）项目实施PM推荐：
合同签定完毕后，软件研发部进行项目经理的推荐工作，由软件研发部提交《项目经理推荐表》至项目办、人力行政中心、综合部经理审核。
4）PM任命：
项目办根据审核通过的《项目经理推荐表》，拟定《项目经理任命书》，该任命书经项目管理委员会签字确认后，由项目办通知人力行政中心进行OA发布。
5）项目组组建：
a）软件研发部经理协助项目经理组建项目小组，挑选合适的开发人员、实施人员、测试人员、配置管理人员等;
b）同时各项目相关部门确定相应项目支持角色：
销售部指定客户经理；
项目办指定项目管理专员;
商务中心指定项目采购、供应商管理及回款跟踪人员；人力行政中心指定人力支持及人力成本监控人员；
财务部指定及项目费用监控人员、项目费用及回款统计人员。
项目经理组织项目小组及项目相关部门支持角色、项目办代表召开项目启动会议，明确各角色责、权、利，以及项目约束、可交付成果等内容，形成《项目
启动会议纪要》。
该纪要经项目经理、软件研发部经理核实后，邮件分发项目组、
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项目管理制度
项目办及其他项目相关部门人员。
5）项目策划：
项目经理自OA发布的任命之日起于10个工作日内组织项目组编写《项目总体计划》和《项目成本预算》；
6）OA实施里程碑设立：
《项目总体计划》和《项目成本预算》经项目管理
委员会评审通过后由项目经理拟定实施里程碑《项目章程》，该章程经软件研发部、项目办、财务部、综合部经理、项目管理委员会签字确认后由项目办进行OA录入；项目办和财务部分别对《项目章程》进行备案。
1.5.2项目策划
项目经理自OA发布的任命之日起于10个工作日内组织项目组编写《项目总体计划》和《项目成本预算》。
项目总体计划应包含：
项目目标、工作范围、项目工作时限、项目内外部组织结构、工作分解结构、阶段（子里程碑）划分、评审计划、输出物、进度计划、资源（如人员、培训等）计划、采购计划、度量计
划（可选）、风险计划（可单列）、沟通计划、配置管理计划（可单列）、过程质量保证计划（QA计划）、测试计划等；项目成本预算应包含：
项目实施成本、采购（含外包）成本、人力成本（由人力行政中心根据项目经理提交的项目人员表提供其人力成本信息）。
《项目总体计划》和《项目成本预算》要经过项目管理委员会的会议评审，评审通过后纳入基线进行受控管理。
1.5.3项目实施
项目管理与实施过程需要项目经理和项目团队执行多项行动来完成项目管
理计划，以完成项目计划中所定义的工作。
项目经理指导项目活动的执行，并协调存在于项目内的各种技术接口；客户
经理负责协调与客户的接口；商务中心负责协调与供应商的接口；项目办负责协
助项目经理协调与公司各项目相关部门的接口。
项目实施过程的输出就是项目的可交付物。
收集关于可交付物完成状态及哪
些已经完成的工作绩效信息是项目管理与实施工作的一部分。
各项目的实施活动需按评审通过后的项目计划进行，如遇需求范围更改或特
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项目管理制度
殊情况或时，需启动变更流程。
变更后的项目计划经项目管理委员会审批后要及时通知项目相关人员。
由计划引发的其他计划变更，应在约定期限内进行新版本修订并由配置管理员统一变更配置管理库中的相应部分。
1.5.4项目监控
项目监控旨在持续的监督项目的执行情况，对项目执行过程中可能出现的问
题进行预防，定期监督和测量项目绩效，及时发现实际情况和项目管理计划之间
的偏差，采取及时、有效的纠正措施、控制变更，以保证项目的阶段和最终交付
物。
项目经理及项目相关职能部门、管理中心依据评审通过后的项目计划和项目成本预算进行项目监督和控制：
软件研发部负责对项目实施过程进行全面监控；
项目办负责项目的进度监控、过程质量保证、问题和风险的跟踪和协调、配置管理监控、项目变更管理监控、组织级外包监控以及组织项目的度量分析活动、项目绩效考核和项目经理绩效考核活动。
商务中心负责项目合同的全过程管理，主要包括：
合同的起草、修订、组织评审、签订、付款、归档、项目相关合同信息整理等工作；负责项目回款跟踪。
财务部负责项目的费用跟踪与统计、项目的回款统计。
人力行政中心负责项目人力成本的跟踪与统计、项目人员的招聘工作、里程碑阶段的资料归档工作。
项目监控方式有周跟踪、里程碑跟踪、不定期跟踪三种方式。
周跟踪：
项目经理以周为单位进行项目跟踪，并每周提交《项目周报》、《项目问题跟踪表》、《项目进度表》至软件研发部、项目办。
里程碑跟踪：
软件研发部、项目办根据项目计划中的里程碑信息进行里程碑跟踪。
同时，在里程碑节点人力行政中心要监控项目人力成本情况，财务部要监控项目费用情况。
所有监控信息汇总项目办。
不定期跟踪：
项目办可随时了解项目当前状况，对项目进行不定期跟踪。
搜集项目的状态信息、及早识别项目风险及问题。
6
项目管理制度
1.5.5项目实施结项
不论项目属于正常结束还是异常结束，都要按照实施结项管理制度进行。
项
目实施结项管理的目的是在项目实施工作结束后，对项目工作情况、经验教训进
行总结；依据项目的目标和计划对项目完成情况和目标实现情况进行综合评价。
项目结项申请的提出有以下两种情形：
1）当项目属于正常结束，且项目完成终验、项目经理认定项目的目标已经实现时，项目经理可提出实施结项申请；
2）当项目属于异常结束，项目管理委员会决议要终止该项目时，项目办向项目组下发结项通知，项目经理提出结项申请。
项目经理提出结项申请后，项目组及项目相关职能部门、管理中心根据各自与项目相关的工作内容编写结项总结，项目办负责收集并汇总项目总结。
结项考核中，项目组应归档的资料包括：
1）电子资料
包括但不限于：
项目建设方案、项目计划（辅助计划）、项目成本预算、需
求调研原始资料（包括文字资料、图片资料、语音资料、视频资料等）、系统需
求说明书（用户需求说明书、软件需求说明书）、系统设计说明书（概要设计说
明书、详细设计说明书、数据库设计说明书）、数据库设计说明书、系统测试用
例、系统测试报告、性能测试报告、验收测试报告、系统使用手册、系统维护手
册、系统培训资料、系统原代码等，以光盘形式提交。
2）纸质资料
包括：
系统需求说明书、系统设备交接（验收）单、系统验收报告等。
3）项目结项评估报告
包括项目实施主要指标统计，如：
总工作量、费用、进度偏差、代码量、测
试错误率等以及项目实施经验总结。
项目结束后的所有文档移交公司人力行政中心归档。
项目实施结项会议后，所有项目人员转到公司软件研发部管理。
项目结项阶段，项目办汇总各里程碑阶段的项目绩效考核得分以及项目经理
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项目管理制度
的考核得分，并组织项目绩效奖金发放工作；人力行政中心负责项目结项归档工
作。
1.5.6项目运维
项目实施里程碑结束后，依据合同维保期，进入项目运维里程碑阶段。
通过规范公司的项目运维，确保公司和客户约定的运维服务要求得到满足，
以期达到：
1）提高运维服务质量，降低服务返工成本；
2）提供优质满意的服务，提高客户满意度；
3）持续客户认同，增加新的合作机会；
4）吸引新客户，提高市场份额和收益。
软件研发部可根据项目实际情况（如项目已经验收，但是功能还未开发完毕；
或项目出于战略考虑，满足客户提出的延伸需求），为运维项目指定运维项目经
理以指导运维工作的正常开展。
1.6沟通管理制度
为使项目组内、项目和职能部门之间相互了解、密切配合、统一认识，使整个项目管理系统协调高效运转，特制定本规定。
1.6.1项目经理的沟通职责
1）项目经理应将项目目标、项目总体计划、周计划等工作安排传达给项目相关成员。
2）随时向客户、软件研发部经理、项目办报告项目进展、项目问题和成果。
3）及时将项目周报、项目进度表、项目问题和风险跟踪表发送项目办。
4）配合项目审查，沟通与项目有关的事务。
5）在项目实施过程中，与平行部门之间保持及时、顺畅的沟通，确保项目顺利实施。
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项目管理制度
1.6.2上下级之间的沟通
按隶属关系自上而下地沟通应注意：
1.上级对下级应有充分的了解。
2.上级安排任务、部署计划时，应征求下级的意见，使下级能够接受并达成承诺。
自下而上地沟通应避免：
1.管理层由主观因素造成的信息失真。
2.职位差异造成的信息渠道堵塞。
1.6.3同级和同事间的横向沟通。
一般问题，当面协商或利用电话、即时通讯工具等媒介进行沟通；重要问题采用文件或邮件形式往来；当一方向另一方发出沟通请求时，另一方必须在约定的时间内及时予以反馈。
1.6.4沟通功效的保障制度
1.建立建议制度，鼓励项目管理人员和员工踊跃向项目办提出建议和反映
意见。
2.建立例会对话制度。
按时汇报工作、定期进行对话，保证下级把意见充分反映上去。
3.不定期的谈话。
增加管理人员与员工的接触机会。
1.6.5项目可采用的沟通方式
1.项目会议
项目成员识别问题，在会议中分析问题、详细讨论解问题的解决方案。
2.正式的项目报告（如项目周报、项目里程碑报告）和备忘录
3.电话
4.电子邮件
5.个人会谈及现场管理
6.传真
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项目管理制度
7.即时通讯工具
8.将项目输出物部署到配置管理工具中，有权限的用户可进行查阅。
1.6.6有效沟通的基本步骤
1）全面考虑期望实现的目标；
2）选择最直接的沟通对象及沟通渠道；
3）选择最佳的沟通方式；
4）避免简单问题复杂化；
5）避免问题推诿与搁置；
6）力争信息接受者的认同和支持；
7）监控沟通后的工作效果并不断提高沟通能力。
2.项目立项管理制度
2.1目的
拓宽项目生命周期，提高公司项目的效益预测与评估；
将销售、实施、运维纳入组织级管控，提高公司项目的整体交付能力；
密切销售、实施、运维的联系，提升公司整体运营能力。
2.2范围
项目范围：
业务开拓项目、系统集成项目（A/B）、软件研发项目、运维项目
部门范围：
销售部、软件研发部、综合管理部（下含项目管理办公室、人力
行政中心、商务中心）、财务部。
2.3项目分类
1、市场开拓项目
无潜在客户或无明确客户意向，处于开拓阶段的有计划的市场活动。
2、公司建设项目
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项目管理制度
有意向客户，且有中标（或合同签订）可能，项目可行性分析评审通过后从
事的一系列售前、实施、维护等活动。
包含4个子类：
系统集成项目A：
不含公司自主研发的软件项目，但包含集成费。
系统集成项目B：
不含公司自主研发的软件项目，且不含集成费。
软件研发项目
运行维护项目
2.4立项时机
市场开拓项目
销售部提出立项申请（《立项申请表》）。
公司建设项目
《项目可行性分析报告》（含项目利润估算）经项目管理委员会会议评审通过后，销售部提出立项申请（《立项申请表》）。
2.5立项决策
前提：
公司确定合理的（年度）销售目标和利润目标；
1、市场开拓项目的立项决策：
销售部根据（年度）销售目标和利润目标确立部门市场开拓项目，所有与市场开拓相关的销售工作可归集到部门市场开拓项目下，不再单独立项；
2、公司建设项目的立项决策：
1）销售部对市场开拓项目中存在意向客户，且有中标（或合同签订）可能的项目组织项目可行性分析、项目利润估算，并向项目办提交《项目可行性分析报告》（含项目利润估算）；
2）项目办组织项目管理委员会会议对《项目可行性分析报告》（含项目利润估算）进行评审；
3）如评审通过，则进行公司建设项目立项；
4）项目立项后，在售前阶段可设立项目售前里程碑；在合同签订后实施阶段设立项目实施里程碑；在项目终验结项后设立项目运维里程碑。
直至
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项目管理制度
项目运维期结束，整个项目关闭。
每个里程碑制定各自相关的进度计划
及费用预算，项目分阶段进行管理与监控。
2.6项目经理的设置
策略：
每个项目各配备1名客户经理和1名技术经理。
1、售前里程碑阶段：
项目的客户经理任项目经理，主持项目售前工作组织与管理工作，全面负责项目的投标、合同洽谈、客户关系管理；技术经理协助做技术支持、方案编写等，直至项目中标，签订合同，项目售前里程碑结束；
2、实施里程碑阶段：
售前技术经理可转为项目经理，或由软件研发部推荐合适人选，全面负责项目实施工作的管理。
客户经理配合项目经理负责客户关系维护及回款工作，直至项目终验完成，项目实施里程碑结束；
3、运维里程碑阶段：
出于确保项目平稳延续的考虑，项目运维阶段的项目经理仍可由实施阶段的项目经理担任，或由软件研发部重新任命客户经理仍延续，直至项目运维期结束，项目结项。
2.7立项流程
1、识别立项时机；
2、项目可行性分析（含项目利润估算）；
3、确定项目立项、编制项目章程；
4、项目里程碑设立：
项目经理任命——>项目总体策划（明确项目工作内容与进度）、项目费用预算——>里程碑总体计划与预算评审——>项目章程附加——>录入OA。
2.8角色与职责
角色/部门职责
销售部1.对市场开拓项目中存在意向客户，且有中标（或合同签订）
可能的项目组织项目可行性分析、项目利润估算，并向项
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项目管理制度
目办提交《项目可行性分析报告》（含项目利润估算）；
1.
根据客户需求及自身技术能力拟定《技术可行性分析报告》。
软件研发部
2.
配合销售人员进行售前支持活动；
3.
当公司存在自主研发项目需求时，提交《立项申请表》；
4.
配合销售人员进行项目成本估算。
1、组织召开项目管理委员会会议，对项目立项进行可行性分
析；
项目办
2、根据项目管理委员会对项目立项的决策，进行项目立项相关
工作；
3、负责项目立项文档的存档管理。
人力行政中心
1、配合销售人员进行项目人力成本估算；
2、参加项目可行性分析会议。
1、协助销售经理测算项目成本和项目毛利，为《项目可行性分
财务部
析》提供相关数据；
2、参加项目可行性分析会议。
商务中心
1、配合销售人员进行项目采购成本估算；
2、参加项目可行性分析会议。
综合管理部经理
1、参加项目可行性分析会议。
总经理
1、参加项目可行性分析会议。
项目管理委员会主任
1、参加项目可行性分析会议；
2、对项目是否立项做出决策。
2.9项目管理
2.9.1阶段管理
每个建设项目分为三个大的里程碑进行管理（简称项目大里程碑）：
售前里程碑阶段：
由销售部主导，软件部及其他部门配合、销售部部门
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项目管理制度
经理监控；
实施里程碑阶段：
由软件研发部主导，客户经理及其他部门配合，项目
经理、软件研发部经理及项目办监控；
运维里程碑阶段：
由软件研发部主导，客户经理及其他部门配合，项目经理、软件研发部经理及项目办监控。
2.9.2项目管理与监控
策略：
以里程碑（三大里程碑）及其子里程碑阶段为跟踪点，以事件驱动响应支持。
销售部经理：
各类销售项目的监控管理；
项目经理：
项目大里程碑阶段的实施全过程管理、协调与监控；
软件研发部：
项目实施全过程管理与监控、技术难点解决、项目组人员
支持与调配及项目回款支持；
项目办：
项目实施进度监控、问题协调、过程质量保证、组织项目相关
的各类评审；
财务部：
项目费用跟踪与统计、项目损益核算、财务数据支持；
商务中心：
项目回款跟踪、供应商管理、采购管理、合同管理支持；人力行政中心：
人力成本跟踪、人员需求支持；
（售前阶段）技术经理：
配合销售人员进行售前技术支持、技术方案编
写、技术可行性分析；
（售前阶段）客户经理：
市场开拓、客户关系建立与维护、编写《项目
可行性分析报告》（含项目利润估算）
（实施&运维阶段）客户经理：
合同履约跟踪、合同回款、客户关系维护；项目管理委员会：
项目重大问题的决策。
2.9.3项目考核
1）项目管理委员会确定项目售前里程碑、项目实施与运维里程碑阶段的奖金分配比例，确定售前里程碑奖金池、项目实施与运维奖金池数额；
2）项目售前里程碑阶段的项目经理填写《售前人员奖金发放申请表》，由售
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项目管理制度
前工作组内人员共同确定分成比例，无异议后，将申请表提交销售部、财务部、软件部、项目办及相关部门签批、公司领导审核；
3）实施里程碑阶段的实施人员奖金发放点为：
项目初验、项目终验；考核：
进行实施阶段项目各子里程碑考核及项目经理考核；
利润分配比例：
项目初验阶完成发放实施与运维阶段奖金池的约30%、
项目终验完成发放实施与运维阶段奖金池的约40%（最终比例数据由项目管理委员会确认）。
4）运维里程碑的运维人员奖金发放点：
运维期结束；考核：
项目运维期各子里程碑考核；
项目运维结束发放实施与运维阶段奖金池的约30%（最终比例数据由项
目管理委员会确认）。
注：
有关项目考核的内容详见《项目售前激励政策》及《项目绩效考核管理办法
（实施与运维）》制度文件。
2.9.4项目里程碑工作收尾与评估
1）以项目大里程碑阶段（售前、实施、运维）为单位进行工作总结与评估。
2）以项目大里程碑（售前、实施、运维）为单位进行组织级项目资料归档。
2.10输出
2.11出口准则
《项目可行性分析报告》（含项目利润估算）
《立项申请表》
《项目章程》
《项目总体计划》
《项目预算》
《项目经理推荐表》
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项目管理制度
3.售前里程碑管理制度
3.1目的/方针
通过确立此过程规范公司的业务关系管理，明确销售部门的职责、流程和活
动，以及在业务管理中技术部门对销售部门的支持活动。
使得各部门在售前项目
中从公司业务战略的角度出发、各行其道、协调一致，完成公司的销售任务、实
现业务计划。
3.2范围
适用对象：
销售部、软件研发部、综合管理部（项目管理办公室、人力
行政中心、商务中心）、财务部。
业务范围：
售前项目管理。
项目类型：
软件研发项目、系统集成项目。
3.3术语
术语名解释
大项目规模大、周期长（>20人月）、施工复杂、需多部门参与的项目。
零星采购指项目采购计划外的采购行为。
特点为：
金额小、零散。
书面采购申请以采购计划书面形式提出采购物品或服务的需求信息。
承担公司销售任务并指导产品与服务销售工作的管理人员。
其职
销售经理责是确定销售领域、挖掘潜在客户、分解销售目标、部署并完成
销售任务、分析销售数据、进行客户关系管理。
3.4角色与职责
部门/角色职责
销售部1、根据公司的发展战略，开发并确定战略市场和目标行业用户；
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项目管理制度
进行销售费用的估算和预算。
2、根据公司的销售目标，确定部门销售目标，并对销售目标的实
现进行策划、分解、实施、监控等一系列工作。
3、识别关键客户、建立良好的客户关系；维护客户关系，建立客
户关系管理档案。
4、挖掘并确立客户需求、识别商机，适时沟通、灵活运作，力求
建立合同或订单关系。
5、对有意向的目标用户或项目拟定《项目可
升级会员 