如何选择评估你的经销商.docx

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如何选择评估你的经销商

如何选择评估你的经销商

A类：

经销商合法守信、市场口碑好、信誉度高、账务良性循环、经营能力强大，发展目标明确，是可持续经营的。

这类经销商属高价值的合作者，是厂家可长期合作逐步升级的经销商，须重点发展。

采取的政策：

可以考虑给予一定的信用额度，如拿30万的货，同期只需付20万的货

款，10万即作为信用额。

B类：

经营能力稍弱，但信誉度较高，是厂家可信赖的合作者，是重点扶植对象。

采取的政策：

厂家应多给予支持和指导性帮助，可派销售代表帮助其一道开发市场，提高其经营能力和信心，同时可适当放宽信用账期或适当降低最低进货额。

C类：

此类经销商经营能力强，但信誉度较低，与这类经销商合作有一定的风险，须按代理政策严加监督和控制。

在渠道初建时，因凭其强大的分销能力，会提高我们的市场占有率，故此类经销商也可作适当比例的发展。

采取的政策：

尽量做到现款现货，但由于此类经销商经营能力强，其对厂家的讨价还价能力或控制能力强，想做到现款交易可能会有一定难度。

退一步的做法就是：

每月结清大宗货款，少量货款可欠。

对于拖欠货款也要控制在一定的范围内，特别是对无正当理由或特殊原因，连续两个月拖欠货款，并在前两个月已提出警告而无效者，第三个月应停止向其供货，并采取其它方式催要货款。

D类：

此经销商经营能力弱，信誉度又低，对于这样的经销商应尽量避免于其合作。

否则，可能会现出大量货款无法回笼，造成经营风险，既可能无法实现销售目标，还可能会影响公司的声誉。

采取的政策：

先款后货，笔笔结清，绝无拖欠。

四、经销商的动态评估

动态评估经销商是经销商管理的重要内容，是经销商选择后的重要工作，决不能忽视，厂家可据此反思过去和展望未来。

厂家若忽略对经销商的动态评估，就难以掌控经销商，渠道问题难以发现，厂家会处于被动地位，最终会被经销商牵着鼻子走；而且厂家制定、调整、改进政策和奖惩经销商就会缺乏实际依据。

忽视对经销商的动态评估是厂家的大忌，甚至是致命伤害。

目前许多厂家对经销商的动态评估往往只注重产品的销量和回款，虽然这是动态评估经销商的重要指标，但不能是惟一指标，因为这样掩盖了一些企业看不到的问题，如经销商的库存、蹿货问题。

厂家的款回了，但产品可能在经销商的仓库卖不出去，也可能是经销商大量蹿货的结果。

经销商要在行业中站住脚，要实现自身目标，最为重要的一点是要达到可接受的评估水平，动态评估是帮助经销商提高绩效、同时实现厂家的渠道增值的重要方式。

-设定动态评估指标

动态评估指标分为两类———定量指标和定性指标。

★定量指标

在两类动态评估标准中，定量评估标准能够最有效的考评经销商的业绩。

这一类标准有具体的数据，代表了最终结果。

每一个定量指标都必须有一个符合实际情况的目标值（表4）。

★定性指标

许多厂家只要定量评估标准，其实定性评估标准也非常重要，他们代表了经销商的主要工作活动，并且表明了定量评估之所以如此的原因。

定性评估以管理经销商的厂家营销人员的调查访问和其所见为主要根据，但应注意把评估者的个人偏见和主观性减少到最低程度

确定动态评估结果

制定动态评估指标以后，接下来就是如何确定最后动态评估结果的问题。

这里采用加权法，将定量指标和定性指标都用分数的形式表现出来，给每一个指标一个权重，然后加权求值。

如何确定权重没有固定的标准，各厂家可根据实际情况、对经销商的不同要求、历史数据和经验自行确定。

定量、定性评估指标分别见下表：

本着简单原则，将定量指标和定性指标分开来进行，最后结果对定量和定性指标的总得分再次进行加权得出最后结果，比如定量指标占70%；定性指标占30%，从而可得出最

后得分数，为某经销商的总评估分数。

-应用举例

年终时，W食品企业要对K省级市场经销商进行评估，并以此评估结果给予奖励和调整。

假定K省级市场有三位经销商A、B、C,如果仅仅以指标作为评估依据似乎没法给予奖励、调整和淘汰，因为三位区域经销商的销售额几乎一致，分别是538万元、530万元、

532万元，回款也都按规定支付。

如果仅以销售额作为评估依据，可能会引起B、C经销

商的不满，最后厂家决定选取重点评估指标对三位经销商进行评估。

营销人员和厂家财务人员迅速开展工作。

由于该企业的产品销售比较稳定，企业和经销商的合作有近三年销售所有的产品种类，铺货率和全品项进货率不评估；企业采取的是市场跟随战略，市场占有率不予考虑；经销商均在规定的时间回款，货款的支付速度不评估。

最后A的定量指标评估结果如表4所示。

在定性评估指标中，没有发现经销商违反价格政策和进行蹿货，该企业选取了几个重要指标进行评估，A的定性评估结果如表5。

权重设置是该企业根据经验和判断决定的。

将表4、表5的结果填入表7，得出A的最后得分为80.81；同样的方法求出B、C的相关分数分别为84.09、82.23。

显然，TB>TC>TA，可见，虽然A的销售量最高，但排名第三，B的销售量最低，却获得奖励，同时，对A、C经销商是调整或者淘汰厂家就有了更充分的依据

-特别关注

在动态评估经销商时，不能一律套用模式，要视不同的情况予以调整。

如对于销售量增长率，季节性较强的产品，如空调，在跨季节时就不宜使用；在产品的生命周期的导入期、成长期和衰退期不宜使用，因为自然性的力量与经销商的经营力量是不同的。

这里特别要说明的是，在产品生命周期的不同阶段评估标准是不同的，比如，成长期（含导入期）

评估标准=月度销售增长率+网点增长率+促销费用有效率+宣传费用有效率+回款比；而成熟期（含衰退期）评估标准=月度销量增长率+回款比+倾销比+蹿货比+市场支持费用使用比＋市场支持费用产出比，（“＋”并非表示各指标之间具有可加性，只表示应考虑各指标之间的并列）。

厂家不宜对所有指标全部使用。

一是有些厂家的具体情况不需要全部使用，比如：

有些厂家并不开展经销商的培训；有些厂家的产品售后服务是由厂家负责的；在产品的成熟期铺货已经不重要；二是如果全部使用可能导致较高的评估成本，对厂家来说不划算，比如定性指标的调查成本过高。

还有对于蹿货、违反价格政策这样恶劣的违规事件，厂家可单独处理，比如取消经销资格等。

即使有些指标可以使用，但如果对于厂家来说，认为无关紧要，可以不必动态评估，如获得多少的市场

如何选择代理商？

代理商是目前很多中小企业运作市场的主要枢纽与网络支撑，其选择与管理至关重要，可以快速借助资源、网络、资金进入市场，这也是目前招商比较流行的主要原因，但这一个问题非常大，最好结合行业与企业来谈，更有实际操作意义。

主要有几个方面值得关注、借鉴：

1、目标的明确，区域市场在你的营销推广中处于什么地位，要达到什么目标效果，决定选择代理商的类型，是攻还是守？

2、选择的标准，目标决定代理商类型，适合为最好，对于中小企业最好先找大户来突破一点、再找小户逐步精耕，其中代理商的网络、资金、终端、代理品牌、诚信能力是选择代理商的主要指标因素，这一切主要靠市场的走访了解观察，好懂但难做；

3、选择的方法，最好是地面的走动拉网，辅助以招商广告配合，一是选择行业内的显性经销商，二是选择行业外的隐性经销商，企业一定要在经销商类别上做好界定，决不仅仅是给钱就做，是否能协助企业短期的突破与长期的发展；

4、选择的驱动，主要要采取什么样的销售政策来驱动经销商来代理品牌运作市场，这是选择代理商的一个关键制约因素，否则泛泛而谈的选择无效功大，主要集中在企业形象、产品价格、经销政策、支持力度四个方面，一定要让经销商有利可图、有光明可看。

5、选择的工具，要去选择经销商，企业一定要准备好寻找打动经销商的工具，企业的招商画册、产品手册、现实产品、市场启动手册、盈利分析等等，否则业务人员的走访效果将大打折扣。

6、选择的取舍，一定要在区域内有备选的经销商资源来结合企业、经销商来做最优的组合，决不能一个区域一个树上吊死，还是取决于企业对通路的规划、销售人员的落实执行。

如何选择经销商?

一个好的合作伙伴，是企业成功的一半。

厂商关系直至厂商纠纷一直都是商业的各行各业中的主要琐事，通常的消费品行业概莫如此。

从经销商的角度，总是在找一个能让自己挣到钱的主，而对于一个有长远市场打算的厂家来说，更加烦恼的是如何找到能够全力配合自己进行市场拓展的经销商。

在产品供大于求的买方市场环境里，通常，只要有商家要求代理，只要商家打款过来，厂家就会立马委以经销商之任。

相比之下，主动上门的商家至少比厂家大海捞针似的遍地寻找经销商所要花费的成本要低很多，因此，在这种情况下，厂家基本上无所谓选择，而这些都有可能就是以后市场拓展的隐患。

当然，对于一些迫于生存压力而急于出货回款、只顾眼前利益并缺乏发展目标的厂家来说，以后的事也就无所谓了。

那么，在茫茫商海中，在充满诚信危机与厂商官司充斥市场的环境中，厂家如何选择经销商呢?

首先，我们要明白的是，厂家之所以要寻找经销商来拓展当地市场，多数原因是企业本身的资金、人力、管理及执行力等因素难以到位的原因所至。

厂家是以部分利润的出让给经销商来获得更大的市场份额及回报，是通过量的突破来获得整体上的赢利。

在VOD行业，VOD企业在市场拓展中最常用的就是分公司或是办事处和代理商的方式直接管控当地市场，视易公司主要是代理制的方式或者合作经营的模式，雷石公司主要是办事处加代理商的方式经营，经销商多数只是起到一个产品销售的作用。

这种方式一方面加大了企业对市场的有效管控；另一方面也限制了市场的拓展，使得市场拓展的速度明显慢，

其次，在激烈的竞争中，行业中的一些杂牌小企和盗版软件的不诚实经营也使得经销商多数成为游离在行业的门外。

在众多的厂家招商方式中，人员上门推广及辅以行业内媒体招商还是主要的方式，许多厂家的不正确的招商心态及一些素质低的业务人员等的不良行为使得招商市场的诚信度大大降低，如厂家承诺的市场广告与促销支持、人员支持、返利等拖欠至不能兑现，厂家区域经理、业务人员流动变换频繁等等。

因此，在这种充满诸多矛盾的招商环境中，厂家要找到称心如意的经销商合作伙伴，要注意以下的问题：

一、企业市场发展的战略轨迹

从战略的角度，每一步的市场拓展都应是企业利润的来源；因此，在企业的市场发展中，市场的推进应符合企业的掌控力才能使得企业的推广过程中能够有足够的资源来支持配套市场行为，否则，企业若没有规划地盲目拓展，将会是更多资源的浪费。

对于没有规划的市场的盲目开发或来者不拒，不仅会让企业尝受“劳师袭远”之苦，加大了企业的管理及运营成本；而且因没有市场氛围的孤军做战同样会让经销商难以为继，市场往往难以管控。

结果是企业即使会进账一千，但往往也是亏损八百。

二、品牌定位角度

不是任一个消费品都符合其品类消费所拥有的各种通路及终端。

通常，一个品牌的定位给予产品在市场的渠道空间是有一定的影响的。

如礼盒装的酒较多适用于商超和高档餐饮酒店；夜场的酒产品就不太适用于通常的商超和餐饮终端等等。

此外，价格定位、包装等都是影响在市场中的渠道及终端表现，而这些又对经销商提出了一定的要求。

市场也因此细分出了经销商的渠道，如专做商超的、专做酒店的（依酒店定位档次不同，这其中还有专做A类、B类、C类场的不同细分）、专做夜场的，如深圳的齐一品公司就专做大型超市酒品的配送等。

三、经销商对本行业市场的认识程度

现在很多的厂家都在想如何把做外行生意的经销商拉进圈子，也并非是说所有的外行人都不能做。

固然，所有的各行各业的经销商都有一个从认知开始的阶段，但是，如果一个经销商对本行业没有感情以及执着精神，也就谈不上什么深的认识。

所谓术业有专攻，即如果本行业不是他的潜能所在，即使是一时糊涂被拉进圈子，也是难以做长久的。

以酒业为例，因为在做之前很多的经销商是没有预料到尤其是一个新品在终端的开瓶过程有多难，而一旦经销商在短期内难以达到销量提升再意识到这些困难时，会把所有的烦恼发泄到厂家寻求支持，于是一系列的问题由此引发，直至退货等中止合作。

同样一个转入餐饮或服装行业的大都是看到了有那么的人需要吃饭、穿衣，而没有考虑到自己能否满足目标市场的需求。

四、经销商的网络并非是最佳的选择终端铺货的网点越多，对于消费品的市场销售的机会就会相应地增加。

现在诸多的厂

家在选择经销商时，往往想一劳永逸地找一个网络成熟全面的经销商，如二批的网络、零售的网络、餐饮的网络等，这些都是经销商在和厂家谈判的砝码，而对网络越是齐全的经销商的管控就越是困难的，厂家往往是鞭长莫及。

同时，进的终端越多，企业要承担的费用就会增加的越多。

因此，对于厂家来说，先进最有效的终端而后再步步为营地渗透，量力而为地扩大才是正道；因为，网络是可以经过谈判开发建设的，但是一旦一个做死了的市场再起死回生就很难了。

五、经销商的基本情况考察

对经销商的考察是必须有的过程。

但是很多的企业对于这一过程并不重视，走马观花似的，只看重第一批的定单数量。

而其实，对于经销商的合理考察，是一种有效的事前管理的一部分。

考察的内容包括经销商的发展历程，即他以前是做什么的，转行做本行业或欲做本品牌产品的真正原因是什么；

工商及税务状况。

是否是经常的偷逃税款或工商费用等，这只要去工商局或税务机关查下便知。

此外，还有其性格、兴趣喜好、学历背景、家庭状况、公司结构、员工的满意度、经销的产品结构等，以及和其它公司的合作模式及合作效果等情况的诚信度。

五、不是实力越强的经销商就越适合自己

一个小品牌对企业来说那就是自己的命根子，是个宝，但是，在实力强大的经销商那里可能就只能是个不起眼的小不点，只是经销商利润流的补充，或是货架中产品品类组合的补充。

俗话说，适合自己的才是最好的。

适合的内涵则包括以下几方面：

1、经销商对产品的态度和期望。

都说经销商是唯利是图，这一点不假，因为所有经销代理的产品都是别人的，但是，也并非因此只要是个产品经销商就会接受。

因为，对于一款产品或一个品牌来说，经销商也是有自己的看法和判断的，即这个产品在他那个地区是否有市场，或者说是否有发展潜力，能否做起来等等。

2、经销商对同类品牌的运作经验。

同样以酒为例，如果经销商代理过或者接触过同类产品或品牌，如文化类酒品牌、礼盒装酒、高档商务定位酒、低价裸瓶酒等，那么他对于这一定位的产品的市场应该说是心理有底的，这也就会加深经销商圣于此类品牌的熟悉和认可度，以及对市场运作的相对成熟的看法等等

3、经销商的发展阶段。

对于刚起步的经销商来说，对于所经销的品类的企业发展也较为关注，对新品牌的支

持度较高，这也是发展树立忠诚经销商的最好时机。

因为，好的经销商往往是培养出来的，

是和厂家一同成长的，如安徽高炉家酒在安徽合肥的总经销商合肥艾家商贸公司，几年来

在厂家的支持下，由年销量几百万至如今的近二亿销量就是一个很好的例子。

而对于运营模式已经成熟定型的经销商来说，他们的选择往往是名企的新品，同时对

于厂家的样板市场、品牌文化和企业文化等要求较高。

4、经销商的市场运作风格。

就是要看经销商的运作风格是否适用于自己的品牌，或者说是否符合市场的发展阶段。

是细水长流式稳打稳扎？

还是大进大出型的敢甩敢窜？

是精于市场的稳步运作还是长于关系营销热衷团购？

是精于终端还是善于分销等等。

举个反面的例子，如果经销商是善于窜货的一类，而其又是其所在区域及周边区域的

唯一经销商，有一种可能就是它能够很快地把产品渗透到周边地区市场，这从另一方面将

会引起流通市场的关注并促进于在周边区域的市场拓展。

从短期来看，此类经销商可能是个难得的人才，但是从长期来看则不然。

5、经销商的市场公关策划能力。

众所周知，一个新品上市需要一系列不断的活动策划以引起消费关注。

通常的经销商

都是只管铺货，市场大都是由厂家派人来运做。

而真正熟悉当地市场的莫过于土生土长的

经销商，因为在短时间里只有他最清楚本地的流通市场状况以及二批和分销关键点所在。

6、经销商遵循游戏规则的能力。

俗话说的好，没有规矩不成方圆。

这一点也要求厂家在合作当初制定合作规则时要慎

重，不仅要考察其以往的合作情况，且合作的条款要清晰、奖罚要有力度，尽量不要出现合同中的漏洞。

六、系统营销的招商模式

在产品信息多冗繁杂的市场环境里，厂家仅凭较高的利润空间已难以吸引经销商，因为经销商真正需求的是稳定可靠的利润来源以及合作的信心。

市场竞争的结果就是要求厂家的招商推广要越来越系统，在产品供过于求的环境下，系统的营销策划与执行也越来越成为成功与否的关键所在。

经销商不仅关注利润空间这一根本合作条件，更为关注厂家的发展规划、资金实力背景、诚信度、品牌定位、管理、人员、执行力等诸多条件。

所以，系统的整合营销传播就要求厂家在招商前的准备工作要做充分，即招商事前、事中、事后的系统服务工作要到位。

不打无准备之仗。

以事前为例，即产

做经销商必须想通的几点

中华品牌管理网，2009-9-16，作者：

毕锦荣，访问人数：

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销售专卖

经销商，是指拿着钱，从企业进货，转手卖出去，通过再销售获取利差，而不是实际的价格。

企业对经销商不是赊销，而是收到了钱的。

不少经销商通过经销产品赚得盆满钵满，还有不少经销

商光图了个热闹，被厂家套牢，资金难以周转，难以在经销中找到更多的钱。

如果你要做经销，就必须想通以下几点:

经销和款。

对于厂家来说，经销商的货款金额就可以认定为是实际的销售额，在一定程度上来说收到经销商打来的货款就等于销售工作的结束，至于配送或者后期的退换货等那都是另外的环节了。

不少厂家的操作都是先由经销商打款，然后再配货，有的是根据订单配货，但是最终的配货权在厂家那里，或加配新品，或改订单都是有可能的。

根据以上的情况，好多的厂家在实际的营销环节中就让经销商充当打款人”的角色，剥夺了他们的主动权，来什么货你就卖什么货，没得选择,还有扣除什么费用也是没得商量。

这样的被动经销是很不好的，不能因为诸多厂家的操作模式而认为自己做经销是打款，自己也有资格去根据市场情况调整产品结构，有资格去要求厂家按订单内容发货，有资格去要求厂家及时提供所扣除费用的详单，有资格去改变自己单纯充当打款角色的被动局面，做协议范围内有主动权、强势的经销商。

经销廿卖。

我们在现实中看到好多的经销商存在专卖的固有观念，就是俗话说的把着卖”,

在自己的店里销售，不愿意给别的终端，或者没有意识去开拓更多的网点，建造自己的销售网络。

大部分的产品需要更多的网络，而不是那些奢侈品，既然自己有零售的渠道，一定程度上可以起到榜样或者展示的效果，那么就应该抛弃这种独占”的固有观念，做符合经销产品的标准经销商。

对于厂家来说，最不愿意看到的就是这种把这卖”，不能最大限度地实现铺货，那样的话这个经销商的意义就失去了，更多的厂家就会慢慢地淘汰这部分经销商，转而寻找有广泛网络或者有意识开拓终端网络的经销商来替代。

经销忌讳单一。

我们在实际的经销中经常听到有经销商说：

我就专一经销你们的产品……”我就只经销你们的产品……”等等，听起来好像是很顺耳的，但是对于经销商本身来讲并不一定是什么好的状况。

一是只经销同类产品的一个品牌，这对于厂家来讲是好事情，至少在这个范围内不会存在竞品蚕食货款和渠道的风险；二是只经销一个品牌，没有辅助成长的品牌，这样子在渠道的运作上单一，精力和财力上虽然可以专项使用，可是对于长久的经销事业发展来讲不利。

应该是不同类的多品牌经销，有起量的产品，有利润产品，有替代产品，有培育产品，把培育的产品以搭赠的形式和起量的产品铺货，把替代的产品逐渐占领已有的渠道，实现销量最大化，把利润的产品放到最好的陈列位和店面去展销，一旦原有的经销产品销量和利润都下滑，就可以马上进行经销产品整合，这样经销的事业才能够良性的发展。

经销是卖品牌而不是卖产品。

都知道是先有品牌才有产品，品牌以产品为介质进行传播，产品

以品牌为招牌而定价而销售，进而获得认可。

好多经销商在实际的铺货中喜欢低价策略，认为只要比竞品价格低就是好的，价格自然是终端考虑的主要因素，可是如果单纯就价格进行纠缠，而忽略品牌的价值，那对于厂家来讲损失就很大了，这个经销的路也不会长久。

价格来自于品牌，还有品质，以质论价，在介绍产品的时候，首先应该说我们是**著名商标、驰名商标”，其次再提价格的

因素，低价入市，受损失的是三方，厂家、经销商、终端，经销商、终端利润压低了，找不到更多的钱，厂家的品牌掉价了，不利于品牌的传播，也和整体的营销思路背道而驰。

既然选择经销某个产品，就要对其品牌价值有充分的了解和认识，还要有信心并主动地对品牌进行拔高，让价格攀高，争取有更大的利润空间。

经销必须自救。

作为经销商自然就需要厂家的各种支持，人员、费用、经销方法、政策等都是厂家应该提供的。

经销商和厂家是平等的，而不是厂家命令式的，也不是经销商一根筋式的，要把双方能利用的资源都利用起来，实现共赢才对。

对于经销商来讲，在经销的态度上就要自救，自力更生，根据自己的实力和产品的特性，主动去做工作，主动去想办法，如何开发渠道，如何维护渠道，如何打压竞品，如何调整思路等都是应该自己去想的事情。

通过自己的努力去获得更多的销售网络，这就是自己的资源，不要单纯地依赖厂家，没有自己的思路，那样子的结果只能是两种：

一是就充当厂家打款的工具，被厂家套牢，不能自拔；二是白白地浪费了自己的精力和时间，最终出不来强势的效果，被竞品和厂家双重压力冲击到放弃。

颠覆传统的经销商年会一一向巴菲特学习

中华品牌管理网，2009-9-30,作者：

杨大蔚,访问人数：

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经销商企业文化销售管理

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跟所有渠道为王的行业一样，经销商年会是地板行业一年中最重要的经营活动之一。

在经销商

年会中，地板企业总结过去一年的营销成果，确定下一年的营销规划。

看企业的实力，具体会议的规模、费用投入有大有小；看企业的习惯，会议的形式有所不同。

形式上有严肃认真的，以营销会议为主，董事长、总经理、营销总监、部门主管、经销商代表轮流讲话；也有轻松自由的，以旅游聚会为主，大家辛苦一年了，聚一聚，喝喝酒，相互打打气。

而实际上，地板行业的经销商年会大同小异。

都是这样做的，也应该就是这样的。

”地板行业的经销商年会体现着这个行业的众生百态

和组织素养。

巴菲特在《巴菲特致股东的信》开篇讲到：

对于股东和管理人员而言，许多股东年会是在浪

费时间。

有时这是因为管理人员不愿披露企业的实质问题，但在更多情况下，一场毫无结果的股东年会是由于到场的股东们更关心自己的表现机会，而不是股份公司的事务。

一场本应进行业务讨论的股东大会却变成了表演戏剧、发泄怨气和鼓吹己见的论坛。

”这段话虽然讲的是股东大会，却阐

释了人们自我满足、自我麻痹的有害性。

经销商年会结束后，经销商们一般都会有短暂的亢奋，心理却有个声音在说：

又一年的压力来了，还得靠自己啊”。

地板企业的老板会一下放松下来，一边

嘟嚷：

真累，不过还是不放心，过两天还的去重点市场看看。

”

市场在变化、行业在变化，经销商年会是否也到了该颠覆传统、创新变化的时候。

诚然，现在

办的好的经销商年会的确会起到鼓舞士气、皆大欢喜的作用。

会场上济济一堂、桄酬交错；会场下振臂握拳、精神振奋。

用一句行业前辈的话说：

经销商年会开好了，就象打了鸡血一样兴奋，能

顶一年，到年底经销商萎靡不振、自信心下降时，新一年的经销商年会又来了。

”这个说法虽然有

些夸张，但的确反映了现在经销商年会的目的实质一一说好听是鼓舞自己，说白了是忽悠自己。

谈地板行业的经销商