奥克斯企业文化.docx

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奥克斯企业文化

奥克斯企业文化全案剖析

没有哪个企业能随随便便成功。

奥克斯的崛起似能说明这一点。

   提起奥克斯，有人会说这是一家靠着炒作迅速成功的中国空调企业。

这样的判断，即使不能讲他没有事实依据，至少也是非常片面的。

   就好象，人们看到海上的冰山，而往往忽略了潜在水下的主体部分。

奥克斯集团，其实就是这样的一座“大冰山”：

“山体”由空调、电能表、变压器、通讯、汽车、医疗、物流、房产八大产业组成，空调产业纵然醒目，也只是“冰山”上的一个尖顶。

   还有奥克斯对事件营销的成功运用，也只是这家浙江民企发展背后诸多的因素之一。

就如同打仗，倘是发动一场小规模的战斗，出动突击部队或许可以出奇制胜；但倘是打一场全面的战役，突击队之后，还须有大部队持续地跟进支持，最终硬碰硬地全凭实力。

   新闻炒作作为奥克斯实现低成本营销的“突击部队”，的确曾使它从默默无闻变成天下闻达，但这绝不足以支撑其连续15年的倍速增长。

那么，什么是奥克斯的“大部队”呢？

   答案是它的决策机制、激励机制、效率机制，是它的创新能力、成本控制能力、资源整合能力以及信息化运作能力——归根结底，还是它15年里不断提炼、完善、积淀的文化理念及在此文化理念下打磨形成的企业核心竞争力。

   笔者在经过对奥克斯多年的观察、研究之后，试图对其企业文化进行一次深度的全案剖析，用意不仅仅在于证明这家在2003年中国500强企业中排名253位的“企业巨人”，同时也是一个不露声色的“管理巨人”，而更希望通过讲述这家浙江民企鲜活、出新的管理案例，给其他相关企业突破传统模式、寻求管理创新提供它山之石。

中国企业将面对什么？

经济全球化下的生存和发展环境

   不管你愿意不愿意、乐意不乐意、欢迎不欢迎，经济全球化已经不可逆转地来到你的面前。

　　经济全球化是市场、资源、技术、管理、人才的全球化。

它使一切都在全球范围内展开竞争，在全球一流或第一的水平上展开竞争。

走出去是一个全球化竞争的环境；镇守一方，有全球一流的公司走进来，走到你面前与你竞争。

制造飞机，就有波音，有空中客车与你一搏；制造汽车，就有雷诺、通用、福特、丰田、戴姆勒克莱斯勒等年销售400万辆以上的庞然大物与你竞争。

做钻石有戴比尔斯，做化妆品有欧莱雅，做超市有沃尔玛，做快餐有麦当劳、必胜客；连做饮料做牙刷、牙膏都有可口可乐、宝洁。

几乎在所有可以全球化的产品后面都有全球一流的公司、品牌、产品和竞争对手。

　　看不到经济全球化或熟视无睹经济全球化，等待你的未来只有一条：

死亡。

　　迎接经济全球化的挑战，出路也只有一条，即你能不能成为世界一流乃至世界第一。

以汽车为例，其主要部件来自于世界各地20多个国家和地区，每一部分不仅在性能价格比上是最理想的，而且每一部件都是全球最优秀的：

发动机是通用电气或奔驰公司的；椅子是美国的；螺丝是日本的；真皮是意大利的；橡胶是马来西亚的；漆是德国的。

这就意味着如果制造一个轮胎，即便是轮胎的一个螺栓，要想在市场中有足够的主动权，不是世界第一，也必须是世界一流。

　　IT行业的一条市场规律是：

你做不到世界一流，就请你离开。

　　在可以批量制造并满足人们普遍需要的行业里，世界一流的前10家公司大多控制了70-80%的全球市场，比如汽车、冰箱、电视机、洗衣机、电饭煲等等。

   现实告诉每个中国企业：

全球化和市场的全球化不会给二流、三流留下太多的余额。

要想成为世界第一或世界一流，

必须具有走向世界的企业核心竞争力

   在打开国门迎接WTO的大背景下，除了大力培养属于自己的核心竞争力，中国企业别无选择。

这种核心竞争力必须放眼于经济全球化的大平台上，必须使之具有让中国强势企业成为世界一流乃至世界第一的搏击力。

   作为奥克斯，该做些什么？

   在做之前，我们首先应当了解：

奥克斯是什么？

　　没有清醒的认知，没有正确的定位，就不会有立足的根基。

　　——不管是它的朋友和还是对手都得承认，奥克斯的发展是个奇迹：

从上个世界80年代末期，在四明山麓，这家浙江民企开始了筚路蓝缕的创业历程。

7、8个人，负债却有20多万元，在一个牛棚中为其他厂家配套加工钟表零件、拉杆天线等小五金。

这就是他们的起点。

15年后的今天，他们已成为拥有1.2万多名员工、40多亿元总资产，2002年营业额达65亿元的行业骄子。

当他们开始做电能表的时候，全国最大的电表企业是三星的500倍；当他们开始造空调的时候，全国最大的空调企业是奥克斯的1000倍。

而今天，三星电能表年产能力2500万只，居世界第一；奥克斯空调年产能力450万台，2003年的销售突破250万台，跃居全国前三位。

15年的成长历程中，三星奥克斯几乎是以每年翻番的速度完成了1000倍的成长跨越，三星奥克斯也正成为经济界、理论界关注的一种现象。

   被大众视作成功企业的奥克斯，对企业的经营规律有清醒的认识。

其管理者坚持认为：

世界上没有永不凋谢的花朵，也没有长盛不衰的企业，作为企业家，惟有不断地反思总结、居安思危，保持清醒头脑，才能尽量延伸企业旺盛的生命周期。

所以，在奥克斯，“艰苦创业本色不能忘、高效务实作风不能变、管理创新意识不能丢”，成为管理者带头遵行不悖、同时要求员工必须牢记并恪守的厂训。

　　在这种理性思维下，寻找并打造属于企业自身的核心竞争力，是一种责任感的必然；在理性的思维下，企业可以把一个个机遇，转化为发展的一级级台阶；同样可以在理性的思维下，让企业的发展更具前瞻性。

   十六大提出全党要抓住今后20年经济发展的战略机遇期，这个发展战略机遇期是由许多因素形成的，其中一个重要的外部因素就是经济全球化的趋势日益明显，从而使我国经济发展的国际环境出现了从来没有过的新的特点。

因此，研究战略机遇期就不能不分析经济全球化以及经济全球化对我国经济发展所带来的机会与挑战。

关于什么是经济全球化，各人有各人的理解。

根据江泽民同志1999年11月对国际经济形势的分析，可以认为，经济全球化就是以科学技术的迅猛发展为动力，以跨国公司的全球运作为载体而进行的一场全球范围内的产业结构调整。

　　只有积极参与全球范围内的产业结构调整，中国企业才能抓得住今后20年的战略机遇期，因为每一次产业结构的调整都会带来一次新的经济增长，历史的经验证明，一个国家、一个地区、一个企业进行产业结构调整时，它的视野越开阔，各种资源配置所涉及的范围越大，那么产业结构调整所需要的时间就越短，付出的代价就越小。

   为了扩大企业参与产业结构调整的范围，为了拓展参与经济全球化的深度，奥克斯也在深思熟虑的基础之上，制定了未来的三大发展战略：

   在产业扩张战略方面，奥克斯将在现有产业的基础上，涉足汽车产业、新型材料产业和高科技电子产业。

同时推进空调、手机的“3558”工程——奥克斯空调要在3年内（2006年）达到500万台销量，5年内（2008年）达到700万台销量；奥克斯手机要在5年内（2008年）达到3000万台销量，8年内（2011年）达到7000万台销量。

   在资本运作战略方面，未来3年内奥克斯集团将争取拥有3家上市公司：

其中新上市A股、H股各一家，兼并收购上市公司1家，通过收购重组等形式扩大产业领域、积极向具有产业竞争优势的领域迈进。

   在国际化战略方面，未来3年内（2006年）奥克斯的目标是实现外销3亿美元，成立30家海外分公司（办事处），3家境外制造基地，引进海外研发、营销人才50名以上，家电出口比例要占到内销的35%。

　　为了保证上述战略顺利完成，他们将推出如下措施：

每年至少投入10亿元用于战略实施，引进国际国内先进设备；每年至少投入3000万元，用于引进国际国内一流人才。

并要确保奥克斯每年销售增长率不低于50%，利润增长率不低于10%；5年内（2008年）投入30亿，建成2平方公里的现代科技园。

　　如何在经济全球化的背景下的产业结构调整中抓住最佳的战略机遇期，如何在未来的发展中使企业大有作为？

关键的一点，在于企业能否拥有自己的核心竞争力。

　　什么是奥克斯的核心竞争力？

经归纳，有八大要素：

一个核心，三大机制，四大能力。

一个核心即文化理念；三大机制即决策机制、激励机制、效率机制；四大能力即创新能力、成本控制能力、资源整合能力、信息化运作能力。

　　一个核心是奥克斯的灵魂，三大机制是奥克斯的保证，四大能力是奥克斯到底能走多远路能做多大事的“动力源”。

　　这就是奥克斯的核心竞争力。

一个核心

文化理念造就一流企业

　　一谈到文化，很多人就认为它是空洞无物的东西。

这是错误的。

像美国通用公司，它的核心问题有三大块，其中第一块就是文化理念。

　　文化是很有战斗力的，我们吃着麦当劳，喝着洋可乐，不是因为它的东西特别好，而是它的文化。

雀巢咖啡之所以能在中国占据那么大的市场份额，是由于它的一句广告语，“味道好极了”，它深刻的抓住了中国人的文化习性，中国人讲究把甜酸苦咸辣调适到口味极佳，“味道好”正好击中了中国人的要害。

　　文化也是有形的。

比如各国的文化习性不同，导致价值的不同。

以约会为例，瑞士人会以“秒”计算，日本人以“分”计算，中国人以“小时”计算，印度人以“天”计算，我们可以有德国的设备技术、原材料，但一经过人，经过生产，经过文化，经过文化主导下的特定生产方式，会自然而然地拉开距离，同样一只手表的价格，瑞士造是10000元，日本造是1000元，中国造是100元，印度造可能还不到50元。

文化的差异导致了这样一种现状：

瑞士是精密制造，日本是标准制造，中国是普通制造，印度是粗制滥造。

　　如何把企业做得一流？

首先是要发现你的最为擅长的文化能力，其次是使你的文化个性高度顺应你所从事的行业个性，最后使你这一文化个性成为全体人员的普遍的高度的自觉行为。

　　我们常喜欢用“有没有文化”来评价一个人，对于企业而言，我们认为企业文化应该也必须成为一个企业员工共同追求，使之成为企业的“公共人生”。

   奥克斯空调为什么会有这么大的飞跃？

特别是最近三年，从全国第六到全国第四直至今年的全国第三，他们对文化的有机整合功不可磨。

前几年空调业的暴利使众多的消费者望而却步，空调应该是大众产品而不是奢侈品，所以该企业把营销的立足点放在“让老百姓用上买得起的优质空调”，经过一系列的文化整合，奥克斯而今成了“优质平价”的代名词。

   这就是文化在奥克斯的具体体现。

它决非虚的东西。

   奥克斯15年来能够保持快速、健康的发展，主要得益于2个方面因素：

一方面，靠政府多年所营造的安定宽松的投资经营环境；另一方面靠企业多年经营中总结积累起来的企业文化理念。

该企业一贯坚持“以人为本，诚信立业”的企业宗旨，对企业文化理念的探索，始终抱着一种与时俱进不断超越的精神，本着务实高效原则进行创新和定位，最终形成了一个以经济价值规律为刚性平台，一个以有理服从原则为柔性理念，将严密性和开放性有机统一，并强调效率为中心的管理特色。

   过去他们提倡核心理念文化，强调两个一切，一个提高，即“一切按经济价值规律办事”、“一切按有理服从原则办事”，“一个以提高效率为中心的企业风格”，然后回归到“以人为本，诚信立业”。

如今，奥克斯在充实这个核心的基础上，再深化出“三大机制”和“四大能力”，目的是为了完善文化理念的可操作性和可把握性，与他们过去一直在强调的“看得见摸得着把握得住”的思想是一脉相承的。

   以人为本，诚信立业。

人对了，企业就对了。

“企”字去“人”则为“止”。

人是企业的唯一主体。

什么样的人才能建立什么样的企业，什么样的企业目标需要什么样的人去完成，怎么样的一个人决定着你一生能做成怎么样的事，怎么样的一群人则决定着企业的方向和长度。

所以，奥克斯一贯将人才作为资产来管理，将引进人才作为一种回报率很高的投资行为。

   奥克斯靠诚信立业，诚是天生本能的品质，信是后天智慧、实力和行为的结晶。

诚信是企业持续发展、做大做强的重要保证。

可以想象，在该企业创业初期，一无资金二缺少市场资源，他们打拼天下的最大资本就是诚信。

现在一大批企业的有功之臣和“元老级”人物开始陆续地退出一线，毕竟一代人只能完成他们这一代人的任务，他们把“接力棒”交给了后来者后起之秀，他们走了，但他们身上所体现出来的诚信不能丢，对企业的忠诚度不能丢，做事要有学问，做人要有诚信，把有学问的做事和有诚信的做人完美的结合到一起，才是奥克斯所渴求的“千里马”。

   “一切按经济价值规律办事”，就是用经济的手段去激励员工的工作热情，用经济的手段去规范员工的言语行为。

作为企业，一切工作和精力，都要以经济效益为中心，企业抓质量、抓成本、抓人才、抓效率，最终都要落到经济效益这个根本目标上来。

企业的唯一主体是人，市场最主要的载体则是“钱”。

企业所从事的一切活动，都要听钱的话，眼光向“钱”才有前途。

   经济价值规律是世界进步的动力，是物质社会不断向前发展的根本所在。

奥克斯提倡用最小的投入创造出最大的价值，用最小的能耗创造出最大的效益，这也符合企业内部“三个有利于”的标准。

因为有了“经济利益”，企业才能改善员工福利，让员工过上更加美好的生活；有了“经济利益”，企业才能不断引进高科技人才，不断开发新产品，增强企业核心竞争力，使企业更加强大；有了“经济利益”企业才更有实力投入技术设备改造、扩大规模、降低成本、提高劳动生产率、推动生产力的快速发展。

   所以，在奥克斯集团，一切的活动都要紧紧围绕“经济”这个杠杆运转，都要用经济价值的标尺去评价和衡量。

所有部门、分厂都存在着一种经济纽带的关系；任何一个目标计划，都能体现出经济实物性价值，都要通过市场化交易的方式去实现。

每个人都要通过他创造的经济价值去获取个人利益。

这样将自身利益与公司利益紧紧地连为一体，从而最大程度地发挥每个员工的工作责任心，有效激发创造潜能，并逐步形成一种由企业、管理者、员工组成的牢不可破的经济利益共同体。

以下几个小故事，非常典型地说明了“一切按经济价值规律办事”原则在奥克斯集团的成功运用。

   [商务中心的故事]：

   在企业内设商务中心，各部门打字、复印、油印、传真等，均实行经济结算，这也许是奥克斯集团首创。

商务中心以市场化交易方式，提供开放式的有偿服务，按照经济价值规律自主经营，自我管理。

在承包前，打字室一张纸、一盒油墨都要填采购计划单，公司派专人采购、入库，打字室再开领料单，经批准后领用，程序非常繁琐。

如果是设备坏了，那更麻烦，要写维修申请单，报办公室审批，不巧办公室副主任出差了，只好等他回来。

假如5天后副主任回来了，一看维修预算要5000元，还得向办公室主任请示。

经同意后，再联系维修人员，等设备恢复运行时，已经一个星期过去了，严重影响工作效率。

   承包后，打字员自己当家作主，设备坏了，一个电话，维修工召之即来，不管花费多少钱，自行可以作主，24小时内修复。

商务中心每一个字、每一次复印、传真都包含着经济价值，即使快下班时有人来打印，她们也会爽快地接受，并自觉加班将工作完成，因为这种高效率所带来的，是丰厚的经济回报。

这就是“人人当家作主、效率就是回报”的体现。

   现在，到商务中心打印，不论职务高低，一视同仁。

有时遇到市场部打印标书等大宗紧急业务，连总裁的讲话稿也得暂时搁在一边等候。

近期，有一批总裁的讲话录音交给商务中心整理，由于要边听边录入，特别费劲，所以尽管是“老总要的东西，做得好了是大功一件”，商务中心的两组承包人也还是接单不热衷。

最后提出按标准的3倍付费，两组就抢着要得到这笔业务。

可见“老总的话”，在“钱的话”面前也要败下阵来。

此外，大家感受更深的是，进行市场化运作后，人们到商务中心去，面对的再也不是冰冷漠然的脸孔，而是发自内心的热情与微笑。

这就是“人人平等原则、工作就是娱乐”的体现。

   [锅炉房的故事]：

   锅炉房的老吴当了10多年司炉工，每天的工作就是每隔半小时给炉膛换一次煤，如果仓库的煤快烧完了，就给总务科打个电话，让领导派人去买。

要是凑巧那天买煤的人没空，锅炉房熄火停汽也是不足为奇的事。

老吴就这样干着平平淡淡的活，拿着平平常常的工资。

然而，自从实行承包以来，老吴作为司炉工的才华和技能终于得到了充分的施展。

根据承包协议，锅炉房一切燃料费用都要实行定额结算，工资、奖金全靠自己挣，煤也是自己去买，锅炉也是自己请人检修，但停汽时间要是超过了规定天数，就要毫不客气地罚款了。

老吴感到了从未有过的责任意识，觉得手中的煤铲沉甸甸的。

   怎样把锅炉房承包好，并通过承包提高自己的报酬待遇呢？

老吴经过几个晚上的苦苦思索，最终凭着他多年司炉的经验和悟性，想出了几条办法：

一是通过增加翻煤的次数，延长煤块燃烧时间。

以前煤块送进炉膛后，即任其燃烧，半小时后便作为废渣丢弃。

如今，老吴在烧到30分钟时翻一次煤，烧15分钟后再翻一次煤，还可以烧10分钟，最后还要再翻翻，又可以烧5分种，这样，老吴付出了3倍的劳动，而煤的燃烧效率也提高了一倍，这就意味着锅炉房的效益提高了100%。

   二是抓牢燃料的质量。

以前，只要老吴说煤快烧没了，不管天晴下雨，照买不误，常常是一车一车的“水货”往仓库里堆，不仅影响燃烧，而且煤的实际份量也大打折扣，使公司白花了不少冤枉钱。

现在，老吴可精明了，买煤也要挑“黄道吉日”，严格遵循“三不买”原则：

梅雨期不买，下雨天不买，雨后三天内不买。

这样，老吴买的煤从来没有“水货”，干干爽爽的，同样一吨煤，至少节约20%的资金。

老吴承包锅炉房后，凭着辛勤的汗水和创造的智慧，把锅炉房经营得红红火火，不仅为生产一线提供了有力保障，他自己的收入也比从前提高了1倍多。

   [保安科变成“物业公司”的故事]：

   在奥克斯，保安科也实行承包。

以前保安科有工作人员35人，实行承包制后，“减员增效”缩编为27人。

根据承包协议，保安科享有人事权、财务权以及职责范围内的处罚权。

奥克斯将有关安全、保卫、消防监控、厂区环卫、公共照明等有关费用核定给保安科，节约有奖超支受罚。

如厂区道路及公共区域照明用电，公司核定为每月5000度，节约归保安科支配，超出按20%扣罚。

厂区路灯以前都称“长明灯”，时常大白天忘了关灯也无人理会，如今保安科的那些小伙子把几百盏路灯、形象灯编上号码，烂熟于心，随手关灯已成习惯。

   此外，按照承包协议，保安科还担负厂区公共卫生的职责。

近年来，奥克斯的厂区面积扩大了三分之一，而专职保洁员却从5人减少为4人，人手紧张时，科里安排保安人员参加助阵，当然加班奖励的费用也给了保安科。

这种运行模式，实际上已将企业内部传统的必不可少的安全保卫部门转换成为自主经营自我管理约束，同时又承担相应职责风险的物业公司。

   [电瓶车的故事]：

   小林是公司的电瓶车司机。

星期天，人们惊讶地发现：

小林拎了一桶水泥在修补厂区的马路！

大家好奇怪，难道小林在学雷锋做好事？

有人便禁不住过去询问，才知道事情并不是那么简单。

原来，自从小林那辆电瓶车实行承包后，电瓶车便成了他的宝贝疙瘩。

以前他对电瓶车可没那么爱惜，开车时“闯”劲十足，不管沟沟坎坎，直往前冲，不到半年的颠簸，近万元的电瓶便报废了。

承包后，对车辆修理和电瓶更换均实行定额核算，实奖实赔。

从此小林开车时再也不敢有那种“闯”劲了，一路小心翼翼，每逢沟儿坎儿，必定要绕着走。

   而对厂区那条天天往返的路，他更是关心备至，发现路面有个浅浅的洞，也要火速报告总务科，要求立刻修补。

有一次，门卫安装的限速线稍稍高了一些，不利于电瓶车运行，他马上提出强烈意见，要求降低高度，最后事情反映到领导那里。

领导对小林这种强烈的经济利益意识非常赞赏，亲自拍板在限速线上开了两道口作为电瓶车专用通道。

   这次恰逢星期天，正加班加点的小林发现路面有个小洞，等不及星期一再向总务科反映，干脆自己拎了一桶水泥来修补，才出现了前面的那一幕。

小林对车辆的爱护和高效率营运，不仅为公司减少了车辆维修和管理调度成本，他自己也得到了丰厚的回报。

过去每半年就要换一次电瓶，现在电瓶用了一年多还完好如新。

实行承包后，小林不仅自己主动加班加点，而且忙不过来的时候，还自己去请人帮忙，彻底解决了生产瓶颈问题。

一年下来，小林的收入高了，他工作起来更开心了。

   类似案例还有铲车的故事：

过去生产部直接调度铲车，结果不是今天生产现场被堵塞，就是明天原材料排着队等卸车，总是搞不好。

身为生产部这么重要部门的部长，经常为一辆铲车、电瓶车的问题伤透脑筋，重复多次去解决，其管理代价将是多少！

仅仅从管理成本这个角度算一算帐，就知道“经济”二字是何等的重要。

   从以上的例子不难看出，大力调整经济利益关系，不仅减少了管理环节，更重要的是广泛实施这种经济激励与权力下放相结合的承包管理体系，让直接负有工作责任的人掌握经济权力，以承包考核的手段，发挥经济杠杆自动调节的功能，使每个员工的创造才能和工作责任心得到了充分体现，通过不断的勤奋努力去追求经济回报，在充分实现自我价值的同时，也为企业作出最大的奉献，即多得奖金是奉献。

这，就是“一切按经济价值规律办事”原则的神奇力量。

   当然锅炉房、商务中心、电瓶车的承包，都只是“奥克斯版联产承包体制”的一个小小缩影。

在奥克斯集团，一切活动追求的目标，从大的经营战略制订，到具体战术手段的确定，从生产分厂的流水线作业到营销管理部门市场策划和制度调整，从技改投资到广告形象宣传等等，都要紧紧围绕“经济”二字。

正如奥克斯所提倡的那样，只有经济才是有形的，摸得着、看得见，可以用数字进行量值化衡量的东西。

一些人夸夸其谈，看上去很有才干，但是在奥克斯却难以适应企业运行的实际，关键就是经济意识方面缺乏敏感性，盯不住要点。

   所以，在政界有一句外交辞令：

“没有免费的午餐”，在商界也有一句行话：

“只有永远的利益”，这非常有道理。

利益是一切事物交往中唯一不变的决定性因素。

所以，企业的生产经营活动，决不能脱离经济利益这个实质，而经济的兴衰也将直接关系到企业的命运。

正是从企业生死存亡这么一种高度来认识和支配企业的经营管理行为，奥克斯集团每个员工都能够以一种强烈的忧患意识，牢牢抓住经济活动这个根本，经济价值理念才会在奥克斯得到全方位的贯彻和淋漓尽致的体现。

   在市场经济体制下，价值规律是最大的道理。

中国改革开放的号角是从安徽一个小村庄18颗鲜红手印的“联产承包责任制”开始吹响的，承包其实就是市场经济条件下非常重要的价值规律。

所以奥克斯在企业内部，大到公司，分厂，小到车间、食堂、招待所、电梯、汽车、交通费、办公费、电话费、电费及所有提供生产服务和单一专业性强的设施，凡能实行承包的都必须实行承包，凡能计算定额的均实行定额核算，凡能责任到人的坚决定位到人。

   这样做的目的，是让承担具体工作职责的人直接掌握经济权力，推行面对面的近距离服务，消除管理盲区和死角；并通过经济激励的手段，最大程度地发挥每个人的创造潜能，提高了员工积极性和设施利用率，使整个企业的生产经营都体现出既高效快捷、充满生机活力，同时又规范有序的氛围，将企业、管理者、员工结成牢不可破的经济利益共同体。

   在这个经济利益共同体里，员工既是利益的创造者，又是利益的分享者。

通过运用经济价值的原理，奥克斯实现了企业与个人的“双赢”局面。

 “一切按有理服从原则办事”，就是用制度来约束管理者权威办事的行为，用制度来构建全员化创新竞争的平台。

奥克斯强调，领导的威信来自于知识学历加上办事成功的概率。

下级必须坚决服从上级，如果上级出现不正确的决断，那么下级也可以按照平等的原则，去努力说服上级，还可以通过更高一级的领导去改变其错误。

   他们提倡“专家论”:

对某一个问题，别人只下了3分功夫，研究了二遍，而你却下了10分功夫，研究了几十遍，那么，你就是专家。

每个人都有创造的潜能，但每个人的能力同时也都是有限度的。

企业要通过创新与竞争，将全员的智慧不断积累凝结，最终固化成为人人都能理解和运用的规章制度，使企业不断延续旺盛的生命周期。

   奥克斯始终这么强调：

一个人，有多大胸怀，做多大事业，决不能有骄横自满的心态。

在企业里，老总虽然拥有法定