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目标管理的含义
目标管理的含义
“目标管理”的概念足管理专家彼得•徳鲁克（_）195∙1年在坯名著《管理实践》中帰先提出的，其后他又提出“目标管理和门我控制”的主张。
德鲁克认为，井不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能呦迢綁个人的工作。
所以“企业的使命和任务,必须转化为口标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视.因此辿!
迢应该通过目标对下级进行竹理，肖组织最高层管理者确定了组织「I标后，必须对梵进行有效分解.转变成备个部门以及*个人的分Fl标，管理者根拯分目标的完成惜况对下级进行考核、评价和奖惩.
目标管理提出以后.便在美国迅速流传•时值第二次世界大战后两方经济由恢复转向迅速发展的时期.企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，H标管理的出现可谓应运而生，遂被广泛应用，并很快为LJ本、西欧国家的企业所仿效.在世界骨理界大行其道。
目标管理的具体形式各种各样.但其基本内容是一样的。
所谓目标管理乃是一种程序或过程，它使组织中的上级和卜级一起0〉商,根拥组织的使命确定一定时期内组织的总I」杯，由此决定上、卜级的贵任和分目标，并把这些目标作为组织经它、评佔和奖励毎个单位和个人贡献的标准。
目标管理指导思想上是以Y理论为基础的.即认为住H标明确的条件卜S人们能够对l'l己负责。
目标管理与传统管理的共同要索：
明确目标、参与决策、规定期限、反馈绩效。
具体方法上丿E泰砂科7管理的进一步发展.它与传统管理方式相比冇鲜明的待点，可概括为：
1、重视人的因素。
目标管理足一种参与的、民主的、l'l我控制的管理制度,也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理钊度.在这一制度下，上级与下级的关系足平等、尊重、依赖、支持，下级在点诺目标和被授权Z后圧自觉、门主和fl治的.
2、建立U标锁链与目标体系。
目标管理通过专门设计的过程.将组织的整体目标逐级分解.转换为各单位、笛员工的分目标。
从组织目标到经营单位忖标，再到部门口标，垠垢到个人目标。
在Ll标分解过程中.权、贵、利二者已经明确.而IIMl互对称.这些目标方向一致，环环相扣，相互配合・形成协调统一的目标体系。
只有毎个人员完成了自己的分目标.整个企业的总目标才有完成的希望.
3、重视成果
目标管理以制定忖标为起点，以目标完成情况的考核为终结。
工作成果足评定目标完成程度的标准，也定人M弔核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯-标志。
至丁•完成目标的具体过程、途径和方法,上级并不过多干预.所以，在目标管理制度下.监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。
目标的性质
目标表示啟肓结果.而总目标需嬰山子目标来支持.这样，组织及其各层次的目标就形成了一个目标
网络.作为任务分配、门我管理、业绒与孩和柬惩丈施的IJ标典右如下特征：
①层次性：
②网络性；③裳
样性：
④可考核性：
⑤可实现性：
⑥富冇挑战性：
⑦伴随信息反馈性.
（一）目标的层次性
组织目标形成一个有层次的体系，范闱从广泛的组织战略性目标到特定的个人目标・这个体系的顶层包含组织的远景和使命陈述.第二层次是组织的任务。
在任何惜况F.组织的使命和任务必须要转化为组织总口标和战略,总Ll标和战略更等地指向组织较远的未來，并U为组织的木來捉供行动框架。
这些行动框架必须要进一步地细化为更多的具体的行动目标和行动方案.这样.在目标体系的基层，冇分公司的目标、部门和单位的目标、个人目标等.
在组织的层次体系中的不同屡次的主管人员参与不同类型目标的建立。
⅜⅞⅛和报奇层主借•人员主耍参与确定企业的使命和任务目标.也参与在关键成果领域中更多的具体的总Fl标.中层主骨人员如副总经理、営销经理或生产经理，主要是建立关键成果领域的目标、分公诃的和部门的H标。
基层主管人员主要关心的丛部门和单位的目标以及他们的下级人员目标的制定。
（二）目标网络
⅛∏果说目标休系足从整个组织的強体观来考察组织目标的话，那么，FI标网络则圧从某一几体13标的实施规划的整体协调方面来进行工作.冃标与计划方案.通常均形成所希望的结果和结局的一种网络。
如果各种目标不互相关联，不相互协调且也互不支持，则组织成员往往出于门利而采収对本部门看来町能有利而对整个公司却肚不利的途径。
目标网络的内涵农现为以下四点。
1.H标和计划很少足线性的，即并非一个H标实现后接看去实现另一个目标，如此等等。
目标和规划形成一个互相联系着的网络。
2.主管人员必须确保目标网络中的毎个组成部分要相互协调。
不仅执行备种规划要协调，而H完成这些规划在时间上也娶协调。
3.组织中的备个部门在制定|'1己部门的忖标时，必须要与其他部门相协调。
有人研究得出结论，一家公司的一个部门似乎很容易制订完全适合丁•它的Ll标，但这个LJ标却在经营上与另一个部门的口标和才肝。
4.组织制订各种Fi标时，必须要与许多约束因素相协调。
企业的各个目标互相联系构成一个庞大的网络，所以變注总各目标之间的互相协调，还耍注盘与制约各个目标的其他因素的协调。
（三）目标的多样性
企业任务的主要目标,通常足多种多样的.同样.在目标层次体系中的毎个层次的具体目标，也可能是多种多样的.有人认为，一位主管人员不可能有效地追求更多的目标.以2〜5个为宜。
其理In足，过多的目标会使主管人员应接不暇从而顾此失彼，更为可怕的是，UJ能会使主管人员过多注重于小目标而有损了主变目标的实现。
也冇人认为，即使排除了口帘的事务性工作，似乎也没有目标的限泄数口，上竹人员可能同时追求参达10〜15个币:
耍目标。
但这个结论於值得怀疑的，如果目标的数目过多，梵中无论哪一个都没有受到足够的注意.则计划工作是无效的.因此.在考虑追求多个冃标同时，必须对各目标的相对瑕娶程度进疔区分。
（四）目标的可考核性
FI标考核的途径足将目标量化.目标定量化往往也会损失组织运行的一些效率，但圧对组织活动的控制、成员的奖惩会带来很多方便.目标可考核表达的足这样一个总思：
人们必须能够回答这样一个问题，
“在期木，我如何知道目标已经完成了？
”比如。
获取合理利润的H标，可以鼓好地指出公司出盈利还是亏损的.但它并不能说明应该取得衣少利润.因为在不同人的思想里，“介理”的解释於不同的，对丁•下屈人员址介理的东西.可能完全不被上级领导人接受.如果总见不合。
下屈人员-般无法争辩。
如果我们将此冃标明确地定駅为“在木会计年度终了实现投资收益率10%”，那么它对“多少？
〜什么？
〜何时？
”都作出了明确回答。
冇时要用可考核的措辞来说明结果会有更多的闲难.对高层管理人员以及政府部门尤其如此。
但原则是：
只要有可能，我们就规定明确的、可考核的目标。
（五）目标的可接受性
根据艾国管理心理学家维克齐・弗鲁姆O的期望理论，人们在工作中的积极性或努力程度（激发力虽）肚效价和期望值的乘积.梵中效价指一个人对某项工作及梵结果（可实现的目标）能够给门己带来满足程度的评价，即对工作忖标有用性（价值）的评价:
期望值指人们Xthcl能够顺利完成这项工作可能性的估计。
即对工作LJ标能级实现概半的佔计。
因此•一个I」标对其接受者如果嬰产生激发作用的诂，那么対F接受音來说。
这个目标必须足可接受的.可以完成的。
对一个目标完成音來说，如果13标址超过其能力所及的范围，则该目标对其址没有激励作用的.
（六）目标的挑战性
同样根据弗鲁姆的期望理论.如果一项工作完成所达的目的对接受者没肴多大盘义的话。
接受者也圧没有动力去完成该项工作的：
如果一项工作很容易完成，对接受者來说.足件轻而易举的事件。
那么接受者也没冇动力去完成该项工作.所谓“跳-•跳.摘桃子”.说的就圧这个逍理.
目标的可接受性和挑战性危对立统一的关系，但在实际工作中.我们必须把它们统一起來。
（七）忖标的伴随信息反馈性
信息反惯是把目标管理过程中.目标的设垃、目标实施情况不断地反馈给目标设捏和实施的参与者,让人员时时知道组织对自己的要求。
Fl己的贡献惜况。
如果建立了冃标再加卜.反馈。
就能更进一步加强员工工作表现。
综上所述.设置Ii标，一般要求.目标的数量不宜太大（多样性），包括工作的主要特征，并尽可能地说明必须完成什么和何时完成，如有町能，也应明示所期望的质呈和为实现目标的计划成本（町考核性几此外，目标能促进个人和职业上的成长和发展.对负工具有挑战性（可接受性、挑故性），并适时地向员工反馈目标完成借况（伴Ki信息反馈性）・
［編辑］
目标管理的特点
的特点，主要表现在下述几个方而：
1、明确目标.
硏丸人员和实际工作者*已认识到制定个人忖标的重要性。
美国马里兰大学的早期研究发现,明确的目标变比只要求人们尽力公做有更高的业绩，而且高水平的业绩足和高的口标柑联系的。
人们注盘到，在企业中，目标技能的軽会继续提高率・然而，目标制定的重耍性并不限于企业,而JI在公共组织中也定有用的.在许多公共组织里.普遍存在的目标的倉糊不清对管理人员来说是一件难韦,但人们已在寻找解决这种难题的途径.
2、参与决策.
中的目标不圧像传统的目标设定那样.总向山上级给下级规定13标，然后分解成子目标落实到组级的各个层次上，而定用参与的方式决定目标•上级与下级共同参与选择设定各对应层次的目标，即通过上下协商，逐级制定出整体组织H标、经营单位目标、部门目标r〔至个人目标。
因此的目标转化过程既是“∣j上而F”的，又是“Fl卜而上”的。
3、规定时限。
强调时间性，制定的毎一个目标都冇明确的时间期限要求，如一个季度、一年、五年，或在己知环境下的任何适当期限.在大多数惜况下，冃标的制定可与年度预算或左要鲍的完成期限一致。
但并非必须如此，这主耍是耍依实际悄况來定。
某些目标应该安排在很短的时期内完成，而另一些则要安排在更长的时期内。
同样，在典型的惜况下，组织口次的位置越低,为完成口标而设雀的时间往往越短。
4、评价绩效。
寻求不断地将实现目标的进展惜况反馈给个人.以便他们能够调整白己的行动.也就址说，下屈人员承担为Fl己设建具体的个人绩效目标的责任、井具有同他们的上级甦人一起检査这些目标的责任。
毎个人肉此对他所在部门的贡献就变得非常明确。
尤其重耍的足，達陛人员耍努力吸引下屈人员对照预先设立的目标来评价业绩.积极参加评价过程，用这种鼓励门我评价和Fl我发展的方法，楸策员工对工作的投入.并创造一种激励的环境.
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目标管理的优点与不足
目标管理作为一种管理方式与其他管理方式一样有其优点与不足.这是一个组织在运用目标管理方式之前应该认识清楚的。
1、目标管理的优点。
目标管理的优点至少冇五个方面：
（1）形成激励。
当LJ标成为组织的每个层次、毎个部门和毎个成员门己耒來时期内欲达到的一种结果,Il实观的可能性郴当大时，目标就成为组织成员们的内在激励。
特别当这种结果实现时，组织还冇相应的报酬时，目标的激励效用就更大.从目标成为激励因責来看，这种Fl标最好址组织毎个层次，毎个部门及组织毎个成员h己制订的目标。
（2〉冇效背理・I=I标背理方式的实施可以切切实实地提高组织符理的效率•・目标管理方式比计划管理方式在推进组织工作进展.保证组织最终目标完成方面更胜一筹•因为忖标管理是一种结果式管理，不仅仅足一种计划的活动式工作.这种管理迫使组织的毎一层次、毎个部门及每个成员首先考虑目标的实现，尽力完成口标，因为这些目标出组织总目标的分解.故当组织的每个层次、毎个部门及毎个成员的目标完成时，也就圧组织总目标的实现.在目标管理方式中，一旦分解目标确定，Il不规定并个层次、X个部门及各个组织成员完成In标的方式、手段、反而给了大家在完成目标方而一个创新的空间，这就有效地提高了组织管理的效率.
（3）明确任务。
冃标管理的另一个优点就圧使组织并级主管及成员都明确了组织的总目标、组织的结构体系、组织的分工与合作及各门的任务.这些方面职责的明确.使得主管人员也知道，为了完成目标必须给F卜级柑应的权力，而不是人权独揽，小权也不分散。
另一方面，许多着手实施口标伶理方式的公列或英他组织，通常在目标竹理实施的过程中会发现组织体系存在的缺陷，从而桶助组织对门己的体系进行改造.
（4）1'1我符理。
目标竹理实际上也圧-种l'l我借i理的方式，或者说圧一种引导组织成员门我管理的方式.在实施冃标管理过程中，组织成员不再只足做工作，执行指示.等待指导导和决策，组织成员此时已成为有明确规定目标的单位或个人。
一方面组织成员们已参与了目标的制订，并取得了组织的认可；另一方面,组织成员在努力工作实现自己的目标过程中,除目标已定以外,如何实现目标则是他们自己决定的审，从这个总义上看，目标管理至少可以算作门我管理的方式，於以人为本的管理的一种过渡性试验。
（5）控制右效。
LI标管理方式本身也是一种控制的试，即通过IJ标分解培的实现兹终保证组织总LI标实现的过程就足-种结果控制的方式.目标符理并不圧目标分解下去便没冇M了，班实上组织高层在目标管理过程中要经常检資、对比目标.进行评比，看谁做得好.如果有偏址就及时纠正.从另一个方面来看.一个组织如果有•一套明确的可考核的目标体系，那么其本身就是进行监督控制的报好依据。
2、冃标符理的不足.
K；罗徳•孔茨教授认为目标管理尽借•的许慕优点,但也有许多不足，对这样的不足如果认识不清楚，那么可能导致目标管理的不成功.①下述几点可能足冃标管理最主耍的不足：
（1）强调短期口标-大多数的目标管理中的目标通常是一些短期的目标:
年度的、季度的、月度的等.短期目标比较具休易于分解.而长期目标比较抽象难以分解.另一方而短期13标易迅速见效，氏期目标则不然.所以，在冃标管理方式的这施中.组织似乎常常强调短期冃标的实现而对长期冃标不关心。
这样一种概念若深入组织的各个方面、组织所有所员的脑海中和行为中，将对组织发展没有好处。
（2）冃标设捏|村难.克正可用于考核的冃标很难设定，尤其组织实际卜.是一处产岀联合体，它的产出是一种联合的不易分解出谁的贡献大小的产出，即目标的实现是大家共同合作的成果，这种合作中很难确宦你已做多少，他应做多少，因此可度虽的目标确定也就十分困难.一个组织的口标有时只能定性地描述,尽竹找们希望目标可度戢.但实际上定虽足困难的.例如组织后勤部门冇效服务于组织成员，虽然可以采取一些量化指标来度戢•但完成了这吃指标.可以肯定地说末必达成了"有效服务于组织成员•这一H标。
（3）无法权变。
目标借理执行过程中目标的改变於不可以的，因为这样做会导致组织的混乱。
M实上目标一H.确定就不能轻易改变，也正足如此使得组织运作缺乏弹杵•，无法通过权变来适应变化多端的外部环境.中国育句俗话叫做•以不变应万变"许多人认为这僵化的观点，非权变的观点，实际上所谓不变的不足组织本身，而也客观规律，学握了客观规律就能应万变，这实际上足戌正的更高层次的权变同。
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目标管理的类型
（1）业绩主导熨冃标伶理和过程主导型FI标管理.这於依据对Fl标的实现过程於否规定来区分的.目标管理的域终目的在于业绩，所以从根本卜•说，目标管理也称业绩管理。
其实，任何管理其目的都是要提高业绩.
（2）组织目标管理和岗位冃标管理。
这是从Il标的战终承担主体来分的。
组织Il标管理是一种在组织中门上而卜系统设立和开展H标，从高层到低层逐渐具体化，并对组织活动进行调节和控制，谋求岛效地实现目标的管理方法.
（3）成果目标管理和方针丨1标管理。
这足依据目标的细分程度来分的。
成果目标管理足以组织追求的啟终成果的虽化指标为中心的目标管理方法.
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目标管理的功能
ιhT∙0标管理楚超前性的管理、系统整体的管理和垂视成果的竹理以及重视人的竹理，因此冇以下功能：
（1）克服传统管理的弊端。
传统竹理主要有两大弊端：
一於工作缺乏预见和计划，没班的时候，尽可悠闲rm,一H盘外那件发生，就忙成一团.成天在审务中兜圈子：
二圧不少组织中的领导信奉传统官僚学的理论，认为权力集中控制才能使力戢集中、指挥统一和效率提高。
（2）提高工作成效。
冃标袴理不同于以往的那种只朿视按照规定的工作范甬和工作程序和方法进行工作的做法，而是在各1'川标明晰、成员工作目标和组织总H标『【接关联的基础卜.，鼓励组织成员完成目标。
同时，目标同客观的评价基准和奖励相配套。
这有利于全面旅高管理的绩效。
（3）使个体的能力得到激励和提高。
在管理目标建立的过程中，成员可以各抒己见，各显其能，有表现其/•能、发挥其潜能的权利和机会：
工作成员为了更好地完成其职责和个人H标，必然加强∣'∣我训练和学习，不断充电.捉高能力：
目标管理的确定.既根据个人的能力，又具有某种挑战性，要达到目标，必须努力才有可能.
〔4）改善人际关系。
根据目标进行管理，组织的上下级沟通会有很大的改善，原因在丁•：
第一，口标制定时，上级为了让员工貞•正了解组织希望达到的冃标.必须和成员商虽，必须先冇良好的上下沟通和収得一致的意见.这就容易形成团体意识・第二.H标管理理念楚每个组织成员的目标.是为组织祭体完成并且根据整体目标而制订的。
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目标管理的重要性0
（1）企业必须具备统一的11标企业只右具备了明确的Ij标,并且在组织内部形成紧密合作的团队才能収得成功.但在实践过程中.不同的冈真妨碍了团队介作.比师：
不同部门之间常常缺乏协调.生产部门生产的产品，销售部门却发现销住不畅.设计人员可能根木不考虑生产部门的难处或市场的需要，而开发出一种全新的设备.
组织内部的等级制造成老板和卜•属之间的摩擦和谋解。
卜屈抱怨老板根本不想理解他们的问题，而老板对下堀的无动于衷也颇有微词.（文/郭汉尧）
高层管理者有时制定了不恰当的崭酬体制，误导下级管理人员的行为。
企业耍成功，首先要制定统一和具宵指导性的口标，这样可以协调所有的沾动，井保证最后的实施效果。
这就是为什么需耍口标骨理的原因.
（2）主耍目标也许只有一个一般来说，主要目标也许就只有一个。
它可以按照企业的目的来定义。
如关国贝尔电话公司的前总裁西奥多？
韦尔.称“我们的企业就址服务”。
一旦主耍目标明确后，企业其他不同领域的目标也就易于确定了.
企业发展取决丁目标圧否明确。
只有对目标做岀楮心选择后，企业才能生存，发展和繁荣。
一个发展中的企业要尽可能满足不同方面的需求，这叫需求和员工.管理层.股东和顾客郴联系.高层传理者负责制定企业主要的总体忖标，然后将其转变为不同部门和活动的具体目标。
举例来说，如果企业总体的销售口标是1OO万美兀,销售总监和地区经理会讨论如何完成LUj;,同时设立个同区域的具体I」标。
目标址共同制世的，而不圧强加给下属的.目标管理如果能得到充分的实施，下属甚至会采取主动，捉出他们门己认为合适的目标，争取匕级的批准.这样.从管理层到一线员工的毎个人.都将涓楚需要去实现什么『I标.
［編伍］目标管理的方法
<1）明确Fl标：
冃标符理中冃标应具体明确：
（2）参与决策：
目标符理用参与的方式决定目标，上级和下级共同参与目标的选择和对如何实现达成一致意见：
（3）规定期限：
每-个目标的完成都有一个明确的时间界限：
（4）反馈绩效：
目标骨理寻求不断将事惜的进展情况反馈给个人，以便他们能够调整己的行动。
也包括正式的评估会议，上下级共同回顾和检查进展惜况.
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目标管理的基础工作
（一）目标管理基础工作的會义和待点
目标管理基础工作就址为建立目标骨理制度而所做的起点性匸作，足为建立H标骨理制度和发挥各项专业管理的作用而捉供的必不可少的经帘性工作。
山丁组织系统担负的任务不同，不同行业、不同部门、不同单位基础工作的内容必然并冇侧重，不尽相同.但基木的内容应该包括：
基础知识教育、标准化和信息工作三项.其中基础知识教育是前提.标准化是依据.信息工作是关键.它们组成一个有机整体，缺一不可.目标管理基础匸作具有以卜•三个主嬰特点：
仃）先行性、连续性和稳定性。
基础工作大都建立在各项专业管理之前，并贯穿于整个骨理活动过程。
例如标准化，在推行目标管理中,确宦目标应以标准为依据,实施目标和绩效审核也同样离不开标准,所以标准化应先行，且应保持连续性和稳定性.
（2）空间上的低层次性和群众性。
基础工作一般发生或作用丁•较低层次的具体工作中。
这圧因为，它出并项专业管理职能发挥作用的前提和依据.所以必须用绕竹理组织系统和总目标踏踏实实地去做，应设捏相应的组织机构或配务专职管理人员，做到基础工作扎实可靠。
（3）内容上的务维性和务层次性。
多维性是指基础工作包拈参种不同的角度和多个方而，它们互相交叉、互郴渗透，又能并Ij单独地发挥作用.多层次则是指梵工作内容涉及到骨理组织系统的乞个层次、备个岗位、各类人员.因此，全体人员必须共同努力才能做好基础工作。
（2）目标管理工作中的信息处理
1.信息工作的基本要求
现代管理系统离不开信息，待别是随着科学技术的进步和社会生产力的不断发展，对信息匸作的要求越來越高•信息的基本嬰求仃几点：
第一，适用。
适用斐求序捉供的缶息足有用的，适介需嬰的。
这丿E搜集信息要注总的首要间题.第二，及时.及时要求能够灵敏、迅速地发现和提供借理活动所盂耍的并种信息.第三，准确.第四.经济.
2.做好信息工作应注总的问题
第一，注总提高原始记录的质呈.第二，做好统il匸作。
统计工作址指搜集、整理、分析研究各种信息统讣资料并对之进行推论的工作。
第三.运用现代信息技术。
随着电子计算机和现代化通信技术的大力运用，政务电子化、网络化势在必行.建立现代化的信息系统十分必要.
［编辑］
目标管理的基本程序
目标管理的具体做法分三个阶段：
第一阶段为目标的设置：
第二阶段为实现目标过程的管理：
第三阶段为测定与评价所取得的成果。
1.目标的设置
这圧目标管理最車要的阶段.第一阶段可以细分为四个步骤：
1r⅞层管理预定Li标,这足一个暂时的、可以改变的廿标预案。
即可以上级提出，再同卜级讨论：
也可以山下级提出，上级批准.无论哪种方式.必须共同商虽决定：
英次，领导必须根据企业的使命和长远战略，估计客观环境带来的机会和挑战，对木企业的优劣冇消褓的认识.对组织应该和能够完成的目标心中有数.
2币新审议组织结构和职责分工.目标骨理耍求每一个分冃标都冇确定的责任主体。
因此预定目标之后.需要重新审査现有组织结构，根据新的冃标分解要求进行调整，明确冃标责任者和协调关系。
3确立下级的目标.肯先卜•级明确组织的规划和H标，然垢商定卜级的分目标。
在讨论中匕级要尊重下级，平等待人，耐心倾听下级意见，帮助下级发展-•致性和支持性口标。
分口标耍具体虽化，便丁考核:
分消轻車缓急.以免顾此失彼：
既耍冇挑战性.又要冇实现可能•毎个员工和部门的分目标要和英他的分目标协调一致，支持本单位和级组旦歴的实现.
4上级和下级就实现并项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩步宜达成协议。
分目标制定后，要授予下级郴应的鱼邈页遣的权力，实现权责利的统一.山下级写成书面协议.编制Fl标记录卡片，幣个组织汇总所有资料后，绘制出目标图.
2.实现目标过程的管理
目标管理重视结果.强调门主，门治和门觉。
并不等丁领导可以放手不管，札I反山于形成了訂标体系,一环失误.就会牵动全局.因此领导在目标实施过程中的骨理圧不可缺少的.首先进行定期检査，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道白然地进行：
其次要向下级通报进度，便于互相协调:
再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题，半出现恿外、不UJ测爭件严重影响组织IJ标实现时.也可以通过一定的手续,修改原定的目标。
3.总结和评估
达到预定的期限后，下级首先进行白我评估，提交书面报省：
然后卜.下级一起考核冃标完成情况，决定奖惩：
同时讨论F—阶段目标，开始新循环.如果目标没有完成，应分析原因总结教训，切忌相互
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