液晶面板大厂经营模式与竞争策略之研究.docx
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液晶面板大厂经营模式与竞争策略之研究
液晶面板大厂经营模式与竞争策略之研究
以韩国三星和台湾友达为例
林士琪Shih-ChiLi
南台科技大学国际企业学系副教授
吴俊宪Chun-HsienWu
南台科技大学国际企业学系硕士班研究生
摘要
乐金飞利浦（LG、PHILIPS）、夏普（SHARP）、三星（SAMSUNG），台湾面板大厂也一起加入角逐如友达（AUO）、奇美（CHIMEI）等。
而购买液晶电视时，其中最重要的考量就是面板是哪一家的？
而品牌是第二考量。
因此本研究主要将范围设定在液晶面板上，并挑选韩国和台湾面板大厂，以韩国三星和台湾友达两家液晶面板事业部为例，探讨其经营模式及竞争策略，主要系透过个案及实例之观察，以归纳分析的方法，为定性的描述性研究，再藉由蒐集广泛的次级资料以及个人分析,以了解三星和友达两企业之现状、策略规划及未来趋势之比较。
并采用Porter的五力分析架构、垂直整合、国家竞争优势之钻石模型、企业价值链模型，找出三星和友达两企业的核心竞争力及策略方针，以了解其本身的优缺点、掌握机会与规避威胁以拟订策略，维持长期的竞争优势。
并且希望能找到一些具体有用的策略，能够使台湾其他液晶面板业者规划出未来竞争策略的蓝图。
关键字：
薄型电视、垂直整合、钻石模型、企业价值链模型
1、绪论
1.1研究背景和动机
电视的演进，是历经机械式扫描、电子式扫描、结合两者加上杜蒙（AllenB.Dumont）所发明的阴极射线管（Cathode-rayTube）延伸出黑白电视及之後的彩色电视，到现在的CRT电视。
因为薄型化电视的大量需求出现，以往过於笨重的映像管电视，再度的因遭淘汰而逐渐地走上历史。
并且国内政府大力提倡「两兆双星」，即半导体产值与彩色影像显示器（又称平面显示器FPD）两项产业的产值在2006年时，期能各自突破一兆元，并且推动数位内容与生技产业成为具发展潜力的两个明星产业，因而使得薄型电视快速成长。
而薄膜液晶显示器（即TFT-LCD）是平面显示器产业中产值最高的产业，全球TFT-LCD的主要生产国正是日本、南韩和台湾。
在大尺寸的TFT-LCD面板我国已在2002年超越日本成为仅次於韩国的全球第二大供应国，全球市占比重达38.3%，而在2006年台湾出货量占约49.4%为全球第一，第二为韩国约39.3%。
随着布局全球化，台湾的扩厂及群聚投资，以及国内大尺寸TFT-LCD厂商已掌握对关键零组件的采购权，加上台湾TFT-LCD开始具完整上下游供应链布局，如竹科、中科、南科及国际厂商群聚南科园区，所形成之上下游光电聚落。
在这样与日、韩等国激烈竞争之下，台湾厂商要如何运用适宜的策略模式，和厂商必须有的对策与相关产业所需的资讯，都是些值得探讨的议题。
1.2研究目的
本研究主要目的是希望能够利用个案研究方式，透过TFT-LCD产业的发展经验，探讨三星和友达两企业之经营模式及竞争策略。
采用Porter的五力分析架构、垂直整合、国家竞争优势之钻石模型、企业价值链模型，找出三星和友达两企业的发展现况、国家竞争实力分析、厂商与产能、市场的供给与需求及产业的未来发展趋势等，而运用资料的蒐集与分析，以找出市场机会，进行竞争分析。
使其能够让台湾其他液晶面板业者，对於未来竞争策略的制定，与如何配合本身优劣势拟定竞争策略，能够维持成长与获利，而有所参考依据。
故本研究的研究目的包含了：
一、说明台湾TFT-LCD的现今产业动向及未来的趋势。
本文希望能够了解台湾TFT-LCD产业的成长历程，探讨在如此竞争的全球市场之下，台湾厂商如何从中快速崛起。
并经由产业分析，了解影响产业发展的重要因素，藉此描绘出未来可能的产业结构。
二、分析三星及友达两厂商在TFT-LCD产业的经营模式及竞争策略。
由文献探讨与产业次级资料的蒐集与分析，以了解三星及友达两厂商在TFT-LCD产业的经营模式及竞争策略。
三、给予台湾TFT-LCD产业与其厂商未来可行的策略依据。
基於我国业者目前在全球产业中的地位及优势，对於产业未来发展的可能情况，提供我国业者规划策略的参考。
1.3研究流程
本研究共分为五个章节，第一章介绍本研究之背景与动机、研究目的、与研究流程之说明。
第二章为文献探讨，将以五力分析架构、垂直整合、国家竞争优势之钻石模型、企业价值链模型，以建立研究基础。
第三章为LCD产业分析，由台湾、日本、韩国TFT-LCD产业发展概况，来对其产业未来发展做评估。
第四章个案研究，针对韩国三星和台湾友达做研究分析。
第五章是本研究的结论与建议。
2、文献探讨
2.1五力模型分析
MichaelE.Porter认为竞争力是企业经营成败的核心，一个产业的竞争，不仅是原有的竞争对手，而是存在着五种相互竞争的力量，分别是潜在进入者的威胁、替代品的威胁、购买者的议价能力、供应商的议价能力、现有竞争对手的竞争程度。
这五种竞争因素也代表了「产业结构」的功能，且也会随产业的不同也会有所不同，但对於产业长期的获利能力有着决定性的影响。
而Porter的五力分析是属於外部竞争分析的一种。
其架构图如下：
资料来源：
MichaelE.Porter，CompetitiveStrategy（NewYork:
FreePress,1980）
（1）潜在进入者的威胁：
目前和公司并不在同一产业中竞争，但却有能力成为公司对手的竞争者。
潜在进入者若进入该产业，会造成供应量的扩大，引起与现在厂商的激烈竞争，使产品的价格下跌。
（2）现有竞争对手的竞争程度：
主要是三个因素的函数
（a）产业竞争结构：
是指产业内公司的数量与规模分布情形，在产业分析初期策略性经理人就必须决定的。
又可分为，分散型产业─由多数中小型的公司所组成，其中没有任何一个公司是处於掌握产业价格的地位；以及整合型产业─由少数大型公司所掌控（寡占），或较极端的状况是由单一公司所掌控（独占），且公司是处於可以决定产业价格的地位。
（b）需求条件：
新顾客所带来的需求增加或现有顾客的额外购买，提供了更大的范围让公司来争取顾客，所以有缓和竞争的倾向。
相对地，需求减少会造成更大的竞争，公司间必须互相竞争来维持市场占有率及营收。
（c）产业退出障碍的高度：
退出障碍是防止公司离开产业的经济、策略及情感因素。
如果退出障碍高，当需求停滞或下降时，公司就会被锁住在一个不获利的产能，形成产能过剩。
而当公司尝试销价，企图争取顾客订单，利用闲置产能以因应成本时，将引起更激烈的对抗与价格竞争。
（3）买主的议价能力：
是指买主可以降低产业中公司所收取的价格，或是要求更好的产品品质与服务，因而使公司成本提高的能力。
因此，有议价能力的买主将被视为是一种威胁。
（4）供应商的议价能力：
是指供应商可以提高原料价格，或利用其他方式如提供较差品质的原料或服务而造成产业成本提高的能力。
因此，高议价能力的供应商亦被视为是一种威胁。
（5）替代品的威胁：
是指能够满足相同顾客需求的不同事业或产业的的产品，高替代性产品的存在代表着强烈的竞争威胁。
2.2垂直整合策略理论
从原物料到消费者间价值链有四个主要的阶段，每个阶段处於不同的产业，且每个产业都有其价值链。
我们以一个装配为主的公司来说，向後整合是关於公司将其作业跨入半成品制造或原物料的生产；而向前整合则是有关於将公司的营运移向配销的工作。
Coase（1937）首先提出垂直整合（Verticalintegration）的观念，认为垂直整合是厂商经由建立自身体系，将交易内部化，自行完成中间投入及成品产出，以取代在公开市场的交易行为。
Williams（1979）提出垂直整合可使得上下游间的沟通成本（communicationcost）与议价成本（bargainingcost）下降，并减少行销、验收、仓储及运输等相关费用。
Porter（1980）将垂直整合定义为把技术上完全不同的生产、分配、销售和其他经济流程，结合在单一公司进行，其主要精神在於涉入上下游企业之经营。
Waterson（1984）指垂直整合是指上游（原材料）、中游（零组件）至下游（最终产品）的其中一段，由厂商内部加以统筹管理。
整合的过程是两个或两个以上的连续生产阶段所构成的联合管理过程。
HillandJones（1998）认为垂直整合意谓着公司自行生产其投入（向後或向上游整合），或自行整理其产出（向前或向下游整合）。
Kotler（2002）认为垂直整合通常能降低成本，同时企业也能分享到较高附加价值；除此之外，进行垂直整合的企业在价值链中某些部份，可以操纵价格与成本来获取利润，并可使税赋达到最低。
所以理论上「垂直整合」可说是整合公司间彼此从事生产原料到最终产品等具有产销上下游关系之企业，在一个主权下合并成为一个企业。
且此整合具有经济规模、较易获得市场资讯、有助於内部控制与协调、增加差异化能力、提高进入障碍等优点。
2.3国家竞争策略钻石模型
MichaelE.Porter於1990年在「国家竞争优势」一书中指出，某一个地区或国家，若能具备某些特殊的条件，可使某一产业能蓬勃发展。
由国家竞争优势分析，以了解母国提供行动基础来帮企业在国际竞争取得优势地位，进而创造并延续技术发展的核心，因而提出着名的钻石模型，认为：
1.要素条件、2.需求条件、3.相关及支援的产业、4.企业的策略、结构和竞争对手等四大基本条件，加上政府的角色与机会等两个外生因素，共同构成国家竞争力的钻石结构。
当企业获得模型中的某项要素之优势，则会连带增强或改善其他要素；相反的，也可能因为要素互相抵制而消除企业在产业的发展。
藉由探讨此模型间要素的相互影响作用来讨论国内特定产业的竞争优势。
针对此六构面如下图：
图2-1国家竞争优势之钻石模型
资料来源：
MichealE.Porter,TheCompetitiveAdvantageofNations（NewYork:
FreePress,1990）
（1）要素条件（factorconditions）：
每个国家在特定产业中竞争都拥有生产要素，可归纳为人力资源、天然资源、知识资源、资本和基础建设。
这些要素条件有些是先天的，有些是需要靠长期的开发与培育而来的，但是Porter认为後者应该更重要，因为这样的生产要素不易被学习与模仿，是形成竞争力的主要来源。
（2）需求条件（demandfactor）：
由於国内市场对於该产业所提供的产品服务的需求，而促使该产业中的企业不断的改造与创新，以增加其竞争能力。
因此一个成功的产业在其母国市场，必定有一群非常重视品质与懂得挑剔的顾客，所以任何产业拥有这样的顾客群比起拥有广大的市场来的重要。
（3）相关及支援的产业（relatedandsupportingindustries）：
在产业中，一个企业有着能够提供具备竞争优势的供应商，如可提供最新技术，最经济生产方法，及低成本的零组件与机器设备，将有助於产业创新发展，而使企业更具备竞争优势。
换言之，相关支援产业具有国际竞争力时，此产业获得国家竞争优势的机会较大，自然会带动上下游产业的创新发展与国际化。
（4）企业的策略、结构和竞争对手（firmstrategy、structureandrivalry）：
一个企业能够善用本身的组织形态、管理模式和竞争手段，并且掌握国家环境的特色、企业的目标、策略和组织结构，再加上政府政策扶以企业进行创新活动，企业自然而有竞争力。
因此激烈的国内竞争有助於促使国内厂商不断改进各种技术或进行技术创新以维持其竞争优势，无形中也强化了其在国际竞争上的优势。
（5）政府：
政府政策如运用在已具备关键要素的产业上，将使得产业快速累积竞争力、加速产业的竞争优势，如改善企业所需的人力或资金等资源、管制不合理竞争并鼓励产业创新、协助产业发展群聚效应并升级、协助并要求国内企业培养更强大的竞争力。
但是如果产业发展缺乏关键要素配合下，政府本身也无法为企业创造竞争优势。
（6）机运：
会破坏原有竞争者间的均势，重塑产业结构，并降低进入障碍，给新进入者一个进入的机会。
机运可能系因技术创新、战争、国内外出现特定重大事件等所致使的。
通常机运不是某国家或一般产业所能控制的，由於机运的产生而影响产业竞争的情况。
2.4企业价值链模型
MichaelE.Porter认为判断竞争优势并且寻求改善企业体质的基本工具就是价值链。
所谓价值链，系指企业创造有价值的产品或劳务给予顾客的ㄧ连串「价值创造活动」，包括往上溯及原料来源之供应商、向下追至产品的最终购买者为止。
对企业而言，比较适合建构价值链的层次是它在特定产业的活动（1985；李明轩、邱如美译，民89）。
所有产业或是事业部门的活动因为太过广泛，会让企业看不出竞争优势的来源，虽然同业间的价值链可能会类似，但是企业的价值链却往往不同於他的竞争对手，竞争者价值链之间的差异就是形成竞争优势的重要来源，而价值活动是构成竞争优势所需的独立基础，价值是顾客愿意为企业所提供服务所愿付出的金额，价值链所呈现的总体价值是由各种价值活动和利润所组成的。
并且Porter将价值活动区分为「主要活动」（PrimaryActivities）和「辅助活动」（SupportActivities）两大类，如下图：
（1）主要活动：
是关於产品实体的後勤、生产、销售、运输及售後服务等方面的活动。
可分成四个功能：
（a）研究与发展：
R&D主要与生产的实体产品设计和生产程序有关。
经由卓越的产品设计，R&D提升产品的功能性，使产品因价值提升而对顾客更具影响力；同理，R&D使生产过程更有效率。
（b）生产作业：
与制造业的实体产品产出和服务业的服务传递有关。
可藉由有效率的执行活动来降低成本，和达成一致性的高产品品质来引导差异化。
（c）行销与销售：
利用品牌定位和广告，行销功能可以增加顾客对公司产品的认知价值，而因此增加收益。
（d）服务：
经由售後服务，来解决顾客问题与支援顾客，使顾客心中创造出更多价值。
（2）辅助活动：
可促使主要活动发生作用，是藉由采购、技术、人力资源管理、基本设施等支援特定主要活动，同时也支援整个价值链的活动。
亦分成四个功能：
（a）公司的基本设施：
基础设施包括组织结构、控制系统、及公司文化，藉由公司高阶管理者强势领导，所有其他价值创造活动的绩效皆会在此领导下运行。
（b）人力资源管理：
让人员接受训练、激励及执行任务，而能够获得价值报酬。
因此，若人力资源管理功能运行良好，使员工生产力提升、顾客服务改善，公司因而创造更多价值。
（c）资讯系统：
利用资讯系统来管理存货、追踪销售，以改善效率及效能，并使产品组合和订价策略达到最适化，有助於公司创造价值活动。
（d）物料管理：
在采购、生产到配销的过程中，能有效地执行物料管理，可大量的降低成本并创造价值。
3、LCD产业分析
3.1TFT-LCD简介
液晶是一种处於液体和固体之间的物质，它是在1888年被一位奥地利的植
物学家发现的。
TFT-LCD液晶技术是1968年由美国RCA实验室工程师PaulWeimer首先提出。
1973年时，日本Sharp公司移转RCA的专利，成功地开发出以LCD为显示面板的计算机、手表、仪表板等商业用品。
之後，日本各厂商陆续加入LCD的生产行列，包括Seiko（精工）、Hitachi（日立）、Toshiba（东芝）、Matsushita（松下）和Sony（新力）等众多公司开始研究将液晶显示器应用於电脑，而直到近年来，更将其应用在家电产品上，如LCDTV等。
液晶电视显示器基本工作原理为，将液晶封在玻璃箱中，然後施以电极使液晶分子产生旋转角度变化，而因此影响它的透光性，来达到明灭的灰阶效果。
一般来说，液晶平面显示器若依其驱动方式分成被动型（PassiveType）的矩阵驱动以及主动型（ActiveType）的矩阵驱动等两种。
而被动型又分扭转向列型（Twisted
液晶显示器和超扭转向列型（SuperTwistedNematic;STN）液晶显示器。
而主动型中最重要的，即是薄膜电晶体液晶显示器（ThinFilmTransistorLiquidCrystalDisplay;TFTLCD）。
TFT-LCD面板制程主要可分为三阶段：
（1）TFT阵列（Array）制程：
先清洗无硷玻璃基板，再制作薄膜电晶体和透明电极层，经光阻涂布、曝光、显像、蚀刻等程序，然後反覆多次最後形成薄膜电晶体的阵列基板。
（2）Cell组装制程：
将阵列玻璃基板与彩色滤光片玻璃基板相结合，并於其内灌入液晶。
最後在外层贴上位相差板和偏光板後，即完成组装。
此阶段是最影响TFTLCD面板良率的主要部分。
（3）Module组装制程：
将Cell制程後之玻璃与背光模组、驱动与控制面板作组合。
此阶段因为无法自动化作业，而需要众多人力。
TFT-LCD面板的基本结构为两片玻璃基板中间夹住一层液晶。
前端LCD面板贴上彩色滤光片，後端TFT面板上制作薄膜电晶体（TFT）。
当施电压於电晶体时，液晶转向且光线穿过液晶後在前端面板上产生一个画素。
而背光模组位於TFT-Array面板之後负责提供光源，彩色滤光片给予每一个画素特定的颜色，结合每一个不同颜色的画素所呈现出的就是面板前端的影像。
资料来源：
友达网站
3.2台湾、日本、韩国TFT-LCD产业发展概况
目前全球生产TFT-LCD的产业，主要是集中在日本、韩国及台湾，而日本是最早量产的国家，在1990年时开始投入第一代制程。
韩国於1995年亦加入TFT-LCD产业，采取低价策略攻入此市场，对日本产业产生威胁。
由於1997年亚洲金融风暴後，使日本退出量产竞争，转而以投入高附加价值的产品与技术研发，并加强品牌通入的经营。
台湾的友达光电前身─联友光电，於1992年开始研发生产。
而台湾的TFT-LCD产业亦受益於亚洲金融风暴後，日本技术的转移，1999年开始TFT-LCD大量生产。
日本虽然逐渐退出大尺寸的扩产竞赛，然而，对於高附加价值的大尺寸电视市场却仍积极布局。
由下图可以看出各国中厂商技术合作的关系。
根据工研院IEKITIS计画统计，2006年台湾总产值达新台币1兆2,720亿元，比前一年成长30.8%；其中面板产业产值新台币9,115.6亿元，比前一年成长29.1%，主力为大型面板产业，产值约新台币7,653.5亿元，比前一年成长34.5%；其次为中小型TFT-LCD面板产业，产值约新台币751.0亿元，比前一年成长10.5%。
在TN/STN面板产业部分的产值则约新台币661.3亿元，比前一年成长6.8%。
在2006年，台湾以大型、中小型TFT-LCD面板产业为主；韩国主力产业为大型TFT-LCD面板产业，其次为PDP、中小型TFT-LCD、TN/STN面板产业；日本则主力产业为中小型TFT-LCD面板产业，其次为PDP、大型TFT-LCD面板产业，以总体平面显示器面板产业来计算，韩国排名第一，台湾次之，日本排名第三。
若以TFT-LCD面板产业产值来看，台湾大型TFT-LCD面板产业产值，占全球第一位约45.9%，韩国占全球第二位约40.4%，日本占全球第三位约9.9%。
在中小型TFT-LCD面板产业方面，日本占全球第一位约64.3%，韩国占全球第二位约19.1%，台湾占全球第三位约13.9%。
以产量而言，主要应用於笔记型电脑、液晶监视器、液晶电视等市场，2006年台湾大型TFT-LCD面板出货量，占全球第一位、约49.4%，韩国占全球第二位、约39.3%。
3.3TFT-LCD产业未来发展
近2、3年来，蓬勃发展的台湾面板产业，结构上出现相当大变化，其中包括一、二线面板厂的差距愈来愈大、整并趋势持续进行（如友达并广辉）、面板上游材料供应商增加使市场日益竞争，以及面板厂持续朝提高上游材料自给率等，所有的趋势都为了追求更低的制造成本，但上游材料供应商的获利空间却愈来愈小。
面板厂商不论朝更大尺寸的玻璃生产线投资，或是与同业合并，都是为了降低成本，不仅使TFT-LCD面板厂的规模愈来愈大，面板厂也更有能力建立本身的上游材料供应链，此作法不仅可降低材料成本，也可减少材料完全依赖外购的营运风险，国内一线面板大厂如友达及奇美电子，本身的材料供应链都已逐渐成形。
由於微软Vista新作业系统，潜在带动LCD萤幕与笔记型电脑的宽萤幕面板需求增加，加上液晶电视市场需求大型化，液晶电视平均单价偏低，逐渐受到消费者认同，2007年大型TFT-LCD面板出货大幅成长将可预期；然而，在平均单价跌势不变下，随着彩色滤光片（CF）、偏光片、背光模组等TFT-LCD面板上游材料厂商不再享有高毛利，加上整个面板产业不断追求成本效益，但关键材料仍依赖日本技术母厂供应，面板上游材料厂商高毛利的时代已宣告结束。
过去厂商竞相投入扩张产能的时代步入衰微，反而产能的调度、供应链的效率将是未来竞争重点。
4、个案研究
4.1三星电子
1938年3月1日，三星前任会长李秉喆先生以3万韩元在韩国大邱市成立了「三
星商会」。
早期三星的主要业务是将韩国的干制鱼、蔬菜、水果等出口到中国北京及满洲里。
1948年，三星将办公地点转移到了韩国首都汉城市，并成立了「三星物产」公司，标志着三星开始正式展开国际贸易业务。
1969年，三星电子正式成立。
根据当时李秉喆先生的分析，从技术、劳动力状况、附加价值、出口预期等方面考虑，电子产业是最适合於韩国国情的行业。
1970年代初期，三星开始生产电视、录像机等家电并开始进入国际市场。
1974年，在收购了韩国半导体公司50%的股份後，开始了三星电子在半导体领域的神话。
1978年，三星半导体从三星电子中分离出来独立运营。
1983年，三星成功开发了64KDRAM和VLSI晶片，开始在国际半导体市场崭露头角，并日益成为行业领跑者。
1985年，三星资料系统公司（即今天的SDS）成立。
1986年三星经济研究所和1987年三星综合技术院的成立促进了三星在电子、半导体、高聚合物化学、基因工程、光学通讯和航空工业等领域的扩展，为集团日後的发展打下了坚实的技术基础。
三星在1988年将电子、半导体及通讯公司合并为三星电子。
1980年代後期三星开始致力於电子和重工业，建立了它在世界高科技领域的声誉。
从1995年，三星将半导体事业发展所累积的资金，集中投资於TFT-LCD事业。
当日本TFT-LCD产业公司关注第二代（11寸）时，三星电子便直接投资於第三代（12寸）。
在1998年2月三星世界最早将面板大小定为600X720mm，能够应付13.3寸、14.1寸等越来越大型化的手提电脑和大型TFT-LCD用萤幕的需求，以17%的市场占有率，超越日本夏普达到世界第一。
1969年
三星电子成立
1972年
开始生产黑白电视机
1974年
开始跨足光罩事业
1978年
在美国成立第一家海外销售分公司
1980年
三星通讯成立
1983年
开始生产个人电脑、开发64KDRAM
1988年
三星半导体、三星通讯与三星电子合并
1992年
三星电子跻身为世界顶尖的DRAM供应商、发展行动电话系统
1995年
开发成功256MDRAM、开始量产TFT-LCD、投入数位产品-DVDPlayer的生产
1996年
开发成功1GDRAM、开始提供CDMA无线通讯服务
1998年
研发出全球第一台数位电视、全球第一家将RambusDRAMs投入量产的厂商
1999年
英特尔、戴尔、苹果电脑共同投资40亿美元於三星电子、研发成功1Gb快闪记忆体晶片、投资发展全球第一支IMT-2000行动电话、系统及半导体晶片
2000年
发表PDA电话及次世代PC产品、三星与微软合组次世代手机策略联盟、成功开发512Mb
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