李嘉诚怎样思考大策略.docx

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李嘉诚怎样思考大策略

李嘉诚怎样思考大策略

郎咸平  2003-3-12

营业多元化、营业全球化、策略性保持稳健财务状况和“不为最先”策略，是李嘉诚及其“长江集团”多年来在经历过数次危机后，仍能安稳成长的四大年夜“法宝”。

以收购实现营业全球化，达到多元化经营；策略性保持稳健财务状况，降低财务危机风险、保持充裕实力的同时，包管成功收购；当一切预备就绪，“不为最先”策略查找较佳切入点增长成功的机会。

　　郎咸平/文机构支撑：

光华计策俱乐部

　　海尔CEO张瑞敏的创业经历今朝在国内看起来形成了一个传奇故事，不只在媒体中大年夜量评论辩论，同时还拍成了片子。

各界看起来只是用心于其小我超才能的一面，并未将他的经营哲学与理念形成一个逻辑思维体系。

非如斯无法达到教诲传承的目标。

在那个地点，我想谈一谈别的一位企业家—李嘉诚—的经营理念，欲望建立一个能够担当起教诲传承的逻辑思维体系。

　　本文对“长江集团”的风险分散策略作出分析。

我们存眷“长江集团”策略的四个方面：

营业多元化、营业全球化、策略性保持稳健财务状况和“不为最先”的策略。

　　“长江集团”是若何经由过程收购策略来达到风险治理的目标？

而若何的风险治理能够使得集团整体保持安稳的收入和盈利之余，亦能赓续增长呢？

本文将解答这些疑问。

　　长江集团的全然构造

　　全部“长江集团”市值跨过5000亿港元，为华人公司之最。

营业多元化及国际化，成员公司目标营业分明，具有大年夜型国际企业的范畴及架构。

集团主席李嘉诚比来赓续增持小我在“长实”与“和黄”的股份，截止到2002年10月，李嘉诚小我持有“长实”36.53%及“和黄”32.01%的股份。

　　“长江集团”内各成员公司的核心营业如表1。

　　集团重要成员“长实”及“和黄”派息、盈利增长，公司范畴赓续增大年夜。

他们的累计回报经久跑赢大年夜市，在股市的表示胜过“汇丰”（如图2）。

　　策略一:

透过营业多元化达到风险分散

　　现在让我们开端评论辩论“长江集团”第一个风险治理策略—营业多元化。

　　收购或从事低相干的营业以分散风险

　　关于这点我们收集了集团由创建至今所作的收购进行分析，依照每一个收购的营业行业性质和其经营营业的地舆范畴按照表2赐与对应的数值。

　　比方说关于1986年收购“喷鼻港电灯”，因为经营营业的地舆范畴仅在喷鼻港，跟集团一样，故此其地区广度对应值为0，而其营业全然上和集团的核心营业全无关系，故此其多元度数值为3。

再如，1978年收购的“永高公司”，重要营业为酒店和地产投资，这和“长江集团”的核心营业因此不全一样，但却有直截了当关系，故此其多元度数值为1，而其营业遍布亚洲，故其地区广度对应值为2，如斯类推。

　　依照以上法度榜样我们制成图3，我们能够看到不管在地区广度和多元度上，集团的收购和从事的营业皆趋势低核心营业相干度和全球性，专门是进入上个世纪九十年代后趋势更为明显。

从事或收购低相干行业和低相干地区营业背后的意义重大年夜，有助集团分散营业性风险和地区性风险。

　　假如营业全为地产投资，集团盈利就会纯粹被地产相干身分所阻碍，例如当局筹划和卖地政策等。

如许的投资，经济景气时因此盈利幻想，然则一旦好景不再，集团遭受的突击就会相当繁重，甚至会有财务危机。

假如集团除了地产外仍有其它营业，例如“和黄”的港口营业，彼此不大年夜相干，此地产晦气身分就可不能对港口营业有大年夜的阻碍，在集团地家当务不景气时，港口营业仍可供献盈利以包管集团营业成长而不至于显现危机。

我们不难发明，从事越多不合营业越能够降低全部集团的营业性盈利风险。

同样地，我们引用以上之说也可说明为何投资于多个不合地区也能够降低地区性盈利风险。

关于地区性的课题，我们会鄙人面的文字中具体分析。

　　从事或收购低相干行业和低相干地区营业背后的意义不只在于理论，同时我们能够从集团的表示中看到其阻碍。

图4为集团内重要成员公司“和黄”1998-2001年间的税后盈利增长图，包含各核心营业的表示和整体表示的比较。

（各核心营业是以图左侧的刻度，即-100%至250%；整体表示则以图右侧的刻度，即-10%至25%。

）

　　我们能够看到各营业表示波动幅度专门大年夜，由-50%至200%不等；整体表示的波动幅度只有-5%至20%，同时安稳向上。

我们从图4中能够看到不合营业间不合表示所达到的风险分散效应，例如合法物业成长营业几年间都为负增长时，基建项目和电讯营业带来及时增长包管集团整体能连续增长。

　　图5是“和黄”1984-2001年的股东应占溢利图。

能够看到，各核心营业波动不合，例如物业投资营业一向为“和黄”带来可不雅的盈利，但自1994年后就走下坡路，至1998年后变为吃亏。

但一向表示不稳固的基建营业却在1994年后稳步上扬，类似情形涌现在零售营业和电讯营业上，而港口营业则较为稳固。

综合各营业上的波动，整体溢利倒是稳步上升，由此可见营业分散的后果。

　　收购或从事不合回报期的营业以降低风险

　　不合的营业有着不合的回报期，对当前经济状况敏锐度也不合（如表3）。

平日回报期短的营业，对当前经济状况较为敏锐，这些营业的好处是在经济好的时刻抓住机会获得较丰富的利润，而现金流量也比较连续，例如零售和酒店。

平日回报期长的营业，受当前经济状况阻碍较低，这些营业的好处是收入稳固，但本钱投资较为庞大年夜，例如基建和电力。

　　假如公司的营业大年夜部分是回报期短的营业，盈利就会专门波动，跟着当前经济状况而波动。

假如公司的营业大年夜部分是回报期长的营业，资金回流会比较慢，同时因为本钱投资较为庞大年夜，轻易显现资金周转不灵的风险。

最幻想的是结合各类长度的回报期的营业，以实现回报期上的风险分散。

长和系的不合营业有着不合的回报期，确保每段时刻都有足够资金回流以赞助长回报期营业的本钱投资。

　　收购或从事稳固回报的营业以腻滑盈利

　　除了上述两点外，透过收购稳固回报营业也能将盈利波动幅度降低，从而达至腻滑盈利的后果。

除此之外，稳固回报项目还有其策略性的一面，例如它能供给稳固现金流，有助集团内其它营业成长，再者它能降低碰到逆境时显现财务或资金困难的机会。

　　图6为仿照材料，绿色线代表安稳盈利部分（例如电力营业），蓝色为波动的部分（例如电讯营业）。

安稳盈利部分盈利更换不大年夜，增长亦不大年夜，看似没有什么吸引力，反不雅波动部分有着专门大年夜的获巨利的潜力。

然而在逆境时（第3-5年、10-12年和14年）却起了专门大年夜的感化，使得整体盈利幸免显现大年夜倒退乃至吃亏，使得年报上好看一些，也赐与股东一份安心，破产的风险亦大年夜减。

有着一个安稳盈利的营业也会使财务申报和财务比率较有吸引力，故有助假贷或集资。

那个腻滑后果在盈利增长图上看更为明显。

　　营业多元化分散风险的案例:

　　1997年集团内部重组

　　“长江实业”以多元化分散风险，比较凸起的一个案例确实是1997年对“和黄”、“长江基建”和“喷鼻港电灯”的重组，从新搭建集团新的架构。

　　如图7，重组后架构更为简单，控股策略亦比较明显。

而我们发明事实上这一次重组有其风险治理策略的一面。

我们测验测验将成员公司分成两组来看：

“长实”和“和黄”、“长江基建”和“喷鼻港电灯”。

　　重组前，“长实”直截了当控有“长江基建”。

“长实”重要从事地产扶植，营业大年夜都在喷鼻港；“长江基建”则从事差不多扶植，营业大年夜都在大年夜中华区。

两者在营业类型跟营业地区上相干性都不低，未能善用我们上述的分散策略。

彼此营业类似且不稳固，加上自从1994年起，“长实”的核心营业显现倒退（见图8），再加上“长江基建”的类似波动，使综合盈利波动更大年夜，而事实上经由过程重组，“长实”减持了“长江基建”（从73%到42.3%）。

　　反不雅“和黄”控有“喷鼻港电灯”，因为“和黄”已是一家营业多元、地区分散的公司，其盈利较稳固，而“喷鼻港电灯”确实是我们第三点中所说的安稳盈利公司，故此合起来比较稳固（见图9）。

亦因如斯，重组后“长实”、“和黄”关于“喷鼻港电灯”并无明显减持。

　　重组前，“长江基建”的核心营业中，在大年夜陆投资的基建营业如收费门路及桥梁属高风险投资，同时回报期又长，盈利也不稳固，因此经营回报从1996年的9.7亿港元上升到1999年的13.3亿港元，但随后便一向下跌，到2001年跌至5.19亿港元。

比拟之下，因为喷鼻港电力需求稳固，“喷鼻港电灯”的回报表示相当稳固，从1996年的44.75亿港元上升至2001年的67.15亿港元，每年都稳步上升。

再者，“长江基建”有资金压力，投资宏大年夜，1996年投资活动现金净流出额达33亿港元，1997年达38亿港元，而“喷鼻港电灯”有大年夜额现金净流入（见图10）。

　　把“长江基建”和“喷鼻港电灯”合起来将可实现上述的风险分散好处：

两者营业性质相干较低；“长江基建”回报期长，而“喷鼻港电灯”差不多有稳固而连续的回报；“喷鼻港电灯”有安稳盈利达至腻滑盈利后果。

如许，“喷鼻港电灯”可为“长江基建”供给稳固现金流，赞助“长江基建”营业成长。

自1997年收购“喷鼻港电灯”后，“长江基建”摊占联营公司的经营溢利比1996年增长16.35亿港元，同时每年都稳步增长（见图11），大年夜大年夜增长了“长江基建”的盈利。

　　从图11中可见，与“喷鼻港电灯”的重组，“长江基建”的综合盈利有了决定性的变更，从倒退变成增长。

直至2001岁尾，“喷鼻港电灯”仍是“长江基建”最大年夜的盈利来源。

2002年上半年，“喷鼻港电灯”仍占“长江基建”52%的收入来源。

收购后，对“长江基建”的整体回报起了一个专门明显的腻滑后果（见图12）。

　　由图12所见，假如“长江基建”一向都没有收购“喷鼻港电灯”，其税前盈利增长的波动幅度能够高至近150%及低至-50%。

但经由过程重组结合“喷鼻港电灯”的事迹，“长江基建”的税前盈利增长则可保持在一个比较稳固的程度，也没有显现过负增长。

　　除了风险治理方面的益处外，重组对“长江基建”也有策略性的益处。

　　1.晋升融资才能

　　“喷鼻港电灯”除了为“长江基建”带来稳健的回报外，也带来优胜的财务状况，这可从“长江基建”的现金流量表及资产负债表中反应出来。

“长江基建”的资产净值就由1996年的83.5亿港元升至1997年的188.25亿港元，升幅为125%。

重要缘故是在1996年的时刻，“长江基建”由重要联营公司（两间在菲律宾注册成立及经营石灰石储存的公司，但不包含“喷鼻港电灯”）所摊占的资产只有95亿港元，当“喷鼻港电灯”在1997年成为“长江基建”重要联营公司后，从联营公司所摊占的资产就达到95.03亿港元。

　　而“喷鼻港电灯”每年增长的股息就为“长江基建”带来稳固的现金流量，因此“长江基建”于1997年获标准普尔赐与A经久企业信贷评级，为喷鼻港综合基建上市公司之中，获得最高评级者。

同时，这一评级保持至今，为“长江基建”日后的投资供给充裕的融资才能。

　　2.借助“喷鼻港电灯”的营业特长，

　　成长新营业

　　1996年，“长江基建”的重要营业差不多分为三类：

交通、能源以及基建材料。

“喷鼻港电灯”在能源基建项目上有特长，“长江基建”可借助“喷鼻港电灯”此优势积极成长今后能源基建营业。

而事实亦证清晰明了“长江基建”此投资策略的精确。

　　1999年12月，“长江基建”同“喷鼻港电灯”共用了232.5亿澳元，收购了南澳洲省的“ETSAUtilities公司”；2000年8月，合营以23.15亿澳元，收购维多利亚省的“PowercorAustraliaLimited”；2000年7月，再次联手以14.18亿澳元收购维多利亚省的“CiticPower公司”。

这几回投资都可反应出“长江基建”与“喷鼻港电灯”在营业上的充分合作，两边合作的缘故不仅是因为有合成效益，亦是因为大年夜家都可节俭税务支出，互惠互利。

关于这几回收购我们鄙人文还会说起。

　　“和黄”与“长实”也有着跟“长江基建”与“喷鼻港电灯”类似的情形，“长实”不直截了当负起“长江基建”的波动，加上“和黄”盈利稳固，使公司长远盈利可较稳固增长，从而达至上述风险分散的后果。

　　依照“和黄”1996年的年报，因此集团从地家当务所得的盈利比上年降低52%，但其它营业的盈利均有增长，使全年盈利增长26%，傍边最明显的是增长1024%的电讯营业及增长52%的零售和制造营业。

“和黄”在电讯营业的前景将会为其连续带来可不雅的盈利，同时1997年地家当情形身分十分不晴明，假如“长实”增持“和黄”，将可令以地家当务为主导的“长实”降低盈利的不稳固性。

　　因为“和黄”的回报比较稳固，因此收购后令“长实”整体的回报起了一个专门明显的腻滑后果（见图13）。

　　除了风险治理方面的益处外，重组有助“长实”降低财务包袱。

因为“长江基建”成长基建项目须要投放大年夜量资金，而“长实”亦为其供给股东假贷，为“长实”带来现金流压力，是以“长实”于1996年将“长江基建”分拆上阛阓资。

单是1996岁尾，“长江基建”在中国己签订的投资项目共32项，投资金额为66亿港元；至1997年3月底，“长江基建”投资及承诺投资的基建项目增至37项，加上基建项目回本期长，若“长实”仍占“长江基建”七成股权的话，对集团将会造成长远财务包袱。

　　经由1997年的重组，“长江基建”从“喷鼻港电灯”的稳固回报大年夜大年夜减轻了其融资压力，因此，这也降低了母公司“长实”为“长江基建”融资的包袱。

在1996年“长江基建”的现金流量表中，仍可看到其向母公司“长实”的假贷达18亿港元之多，但由1997年开端，“长江基建”的融资方法己再没存在向“长实”假贷这一项。

而“长实”透过减持“长江基建”套现近77亿港元。

　　市场对1997年并购重组的反响

　　图14可见，关因此次重组，市场反响是相当正面的。

图中四家公司的累计超额回报率（股票累计回报率减去大年夜市累计回报率），在全部重组过程中皆处于正值，专门以“长江基建”的累计超额回报率为最高，显示市场视此举对四家公司成长皆有赞助。

　　策略二:

透过营业全球化来分散风险

　　从上个世纪80年代后期开端，全部长和系便开端进军海外市场，海外营业范畴包含能源、地产、电讯、零售和货柜船埠等，投资地区以喷鼻港为基地延长到中国内地、北美、欧洲及亚太其他地区。

长和系积极地走国际化门路，除了适应营业范畴扩大的须要，更重要的是经由过程营业全球化来分散其投资风险。

不合的市场受经济周期阻碍会不合，行业竞争程度也不合，市场成长时期也会有先有后，长和系就应用这种地区上的差别来增长其投资的灵活性并降低所遭受的风险，确保整体回报始终都令人知足。

　　下面我们将分别从“和黄”的货柜船埠营业以及电讯营业这两个例子来商量长和系营业“全球化”策略是否和其营业“多元化”策略一样，在分散投资风险方面差不多上行之有效的。

　　货柜船埠营业

　　全部“和记黄埔”的货柜船埠营业是由其在喷鼻港的旗舰公司“喷鼻港国际货柜船埠”的运作开端的。

“和黄”1977年成立后，一向将货柜船埠作为其营业成长的重头戏。

从上个世纪90年代初开端，此项营业便开端赓续向海外扩大。

　　集团于1991年收购了英国最劳碌的港口菲力斯杜港，迈出了全球化拓展的第一步。

之后的数年里，“和黄”就差不多将其货柜船埠营业扩大至全球不合的策略性地舆地位，包含中国内地、东南亚、中东、非洲、欧洲和美洲的15个国度与地区。

今朝，“和黄”经营着全球30个港口，共169个泊位。

集团到2001岁尾已共处理了2700万个标准货柜。

依照“和黄”1995-2001年年报材料显示，货柜船埠营业的收入这几年仍旧是稳步增长（见图15）。

　　货柜船埠营业的总收入能保持稳固的增长，重要缘故在于其港口营业分散在不合地区，不管团面子对什么样的经济大年夜情形，各港口受阻碍程度也不尽雷同。

因此，在不合的时代，表示好、盈利增长快的地区往往能够支撑表示相对较差、盈利增长迟缓或呈负增长的地区，使船埠营业的整体盈利始终保持正增长。

　　为了对这一互补效应有一更深刻的熟悉，我们以图16比较喷鼻港地区、中国内地及欧洲最具代表性的三个货柜船埠对集团整体营业的供献。

这三个船埠分别是喷鼻港本地的国际货柜船埠、中国内地的深圳盐田船埠以及英国菲力斯杜港。

　　从图16可清晰看到三地货柜船埠从1997年开端的吞吐量增长率。

因此三地船埠在往常5年里吞吐量增长有快有慢，有正有负，但整体营业始终保持着增长态势，且还相当稳固。

即确实是碰到专门情形，如2001年欧美经济放缓及本地货柜船埠行业的竞争程度更加猛烈，“和黄”在喷鼻港和英国港口进出口货色数量均降低，吞吐量呈负增长；但中国内地经济成长的一支独秀使深圳盐田港吞吐量始终保持大年夜于20%的增长率，从而令全部集团的港口营业在2001年并未因为喷鼻港和英国方面的不景气而大年夜幅下滑。

可见，“和黄”因为实施了营业“全球化”的策略，使得其各类投资分险得以分散，并确保营业在整体上保持稳固的增长。

　　电讯营业

　　“和黄”的电讯营业也是遍布世界各地。

今朝，“和黄”在喷鼻港、东南亚、中东、澳洲、欧洲以及美洲等国度和地区均拥有并经营电讯及互联网基建，活着界市场中占据引导地位。

其供给的办事范畴包含移动德律风（话音及数据）、传呼办事、集群通信办事、固网办事、互联网办事、光纤宽频收集及电台广播办事等。

　　“和黄”的电讯营业也从这一“营业全球化”的策略中获利颇多，其好处重要来自以下三方面：

起首，因为信息技巧更新换代的速度专门快，专门多投巨资研发或购买而得的科技可能没过多久就会被市场镌汰。

假如公司的营业只集中在某一两个市场，这些技巧的寿命相对较短，所带来的盈利刻日也专门有限。

相反，假如经营的国度和地区比较多元化，同时这些市场在科技的成长时期和应用程度上也有较大年夜差别，那么公司便能够应用这种差别来推出适应本地实际情形的技巧和产品。

这就意味着在比较先辈的市场差不多被镌汰的技巧，可能在比较落后的市场还有连续成长的潜力。

拥有多个不合的市场便能使公司将一项专利技巧于不应时代在不合的市场推广，从而尽量延长其盈利刻日。

　　“和黄”的移动德律风营业确实是一个最好的例子。

当其第二代移动德律风技巧GSM在喷鼻港和澳大年夜利亚市场的增长差不多慢慢趋势迟缓之时，“和黄”却在印度和以色列这类移动德律风普及率较低的新兴市场连续大年夜力推广GSM营业，以知足本地日益增长的用户需求。

　　从图17中专门明显地看到，GSM喷鼻港和澳大年夜利亚用户数增长率在往常的五年里大年夜幅下滑，而印度市场却直线上扬，表示“和黄”自从1998年在印度开展GSM营业以来，印度的用户数量每年均以较快的速度增长。

这就注解，因此在较为先辈的市场GSM技巧已趋势饱和并将慢慢被第三代技巧代替，但“和黄”并不须要完全退离GSM技巧市场，因为在印度等成长相对较迟的地区，它仍旧有着庞大年夜的市场潜力。

然而，假如“和黄”不是同时在喷鼻港、澳大年夜利亚以及印度经营移动德律风营业，生怕GSM技巧便跟着其在喷鼻港这一个市场的饱和就被镌汰了。

而营业全球化之后，当喷鼻港、澳大年夜利亚等技巧成长较快的市场在慢慢预备引入更先辈的第三代流淌德律风技巧时，第二代技巧仍旧能够或许连续为公司带来盈利。

　　其次，实施营业“全球化”策略后，“和黄”在推出新产品、新技巧或投资新项目时，所遭受的整体风险有所降低。

缘故在于公司能够应用某一两个市场作为实验基地，先走一步，积聚体会，为今后在其它市场的周全推广做好预备。

即便实验的成果不尽如人意，损掉也只限于某一两个市场，可不能阻碍到全部大年夜局。

同时公司能够及时汲取体会教训，调剂下一步的策略。

“和黄”在其最新的投资项目3G移动德律风技巧上，就试图经由过程最早开端运作的欧洲市场的经营情形来决定今后全球范畴的3G经营策略。

即确实是在欧洲，“和黄”也并没有在专门多国度同时开端，而是选择在英国第一个推出3G办事。

因为此项营业的前景还不十分晴明，“和黄”十分当心慎重，将依照英国的市场反响来决定3G在其它欧洲国度的推出日程，从而把新投资项目所带来的风险降至最低。

　　第三，因为3G项目初期涉及的投资数额宏大年夜，同时刚开端经营的几年也弗成能有盈利，因此“和黄”全部电讯营业的盈利增长势头必会受其阻碍。

然则其营业“全球化”的策略能使公司应用2G成熟技巧所带来的盈利去支撑新兴3G技巧的巨额初期投资和吃亏。

以2001年为例，因此3G相干营业的经营存在吃亏（年报和评论文章都没有披露具体吃亏的数字），但因为新兴市场，如印度和以色列的杰出表示和盈利供献，使得电讯营业整体上的未扣除利钱支出及税项前盈利达到7.19亿港元,比2000年上升了51%。

据市场分析，“和黄”的3G营业今朝已耗资约1388亿港元，同时3G营业估量要到2005年或2006年才会开端有盈利，因此这中心的几年时刻，来自成熟营业2G技巧的支撑便显得非分专门的重要。

不然，“和黄”电讯营业的整体盈利将因为3G支出而受到较大年夜的负面阻碍，其股价也就天然跟着下挫，这对公司的成长前景极为晦气。

然而，采取了营业“全球化”的策略今后，“和黄”能较好地调和新项目和现有项目之间的关系，并能有效地操纵新投资项目标成长步调，从而确保整体盈利可不能因为新项目而有太大年夜的跌幅。

　　“和黄”电讯营业的计策思维能够用图18做个总结。

在未成长的新兴市场，如印度、阿根廷等，“和黄”连续应用2G技巧带来较高的盈利增长，在慢慢走向成熟的市场，如喷鼻港和以色列等则由2G逐步过渡到3G；而在技巧先辈的国度和地区，如英国、瑞典等则全力开展3G营业。

那个策略的最重要意义在于应用2G成熟技巧所带来的盈利支撑新兴3G技巧的巨额初期投资和吃亏。

是以我们能够说那个策略使得不合地区间互相支撑，同时更能够透过延长每种技巧的盈利刻日而进一步支撑3G的成长。

　　策略三:

始终策略性地保持稳健的财务状况

　　“长江集团”一向都保持稳健的财务状况，同时集团各子公司的财务状况都比同业业公司要好。

恰是因为集团稳健的财务状况，因此当好的投资机会光降时，集团便比潜在竞争敌手更有才能去把握机会。

事实也证实因为稳健的财务状况策略而把握到的机会，差不多上对集团的事迹有正面赞助的。

　　长江集团及其各子公司的稳健的财务状况

　　从图19能够看到，自1977年开端，“长实”的负债比率一向降低，近年保持在一个较安稳的程度，介于0.2与0.3之间。

比起同业的“新鸿基”，大年夜部分时刻里“长实”的负债比率也较低。

　　至于集团另一成员“和黄”，从图20能够发明其负债比率也一向保持在稳固的状况，介于0.4至0.6之间，同时比起同业的“怡和”、“邃古”，亦明显较低。

　　“长江基建”的负债比率1996至2001年间则介于约0.2至0.5阁下，财务状况尚算安稳，比同业的“合和”、“新世界基建”，则明显地比较优胜：

1996至2001年间，“长江基建”的负债比率全然上每一年都比他们为低（如图21）。

　　因稳健财务状况而为长江集团带来的好处

　　因为有稳健的财务状况，集团各子公司有才能或比敌手更有才能把握机会去完成好的交易。

我们有以下各实例为证：

（1）1979年，“长实”成功收购“和黄”；

（2）1985年，“和黄”收购“喷鼻港电灯”；（3）1999-2002年间，“长江基建”及“喷鼻港电灯”收购澳洲ETSAUtilities及Powercor。

　　1979年:

“长实”成功收购“和黄”

　　1979年9月，李嘉诚以6.39亿港元成功收购22.4%“和黄”股权，成为首位操纵英国“洋行”的华人。

其成功缘故有几个：

起首，当时“和黄”因扩充过度，财务显现困难，手上只拥有700万港元的流淌资产净值。

再者，“和黄”大年夜股东之一的“汇丰银行”因为要收购“美国海洋密兰银行”急需现金，因此有意卖掉落手上“和黄”的股份。

最重要的是，当时“长实”的财务状况优胜有才能收购。

　　从上面的图19中能够看到，“长实”在1978年的负债比率只有0.40，比起不管在地家当照样在综合集团业的潜在竞争敌手“新鸿基”0.59、“邃古”0.64的负债比率，“长实”的负债率都低得多。

　　是以，“长实