加多宝案例分析报告.docx
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加多宝案例分析报告
加多宝案例分析报告
加多宝案例分析报告
、甘草、仙草、金银花等具有预防上火作用的本草植物。
1996年经广药集团授权许可使用“王老吉”商标，并按合同从广药集团手里得到了红罐、红瓶王老吉凉茶的经营权，广药则保留了绿盒王老吉的经营使用权。
1999年以外资形式在中国广东省东莞市长安镇设立生产基地。
2003年1月1日，加多宝集团委托成美营销顾问公司，制定了红罐王老吉的品牌定位战略，将其定位为预防上火的饮料，并且确立了'怕上火，喝王老吉'的广告语。
同时，为配合开拓全国市场策略，集团先后在广东东莞、浙江绍兴、福建石狮、北京、浙江杭州、湖北武汉、广东佛冈、四川资阳、湖北仙桃成立凉茶生产基地，并有多处原材料种植生产基地。
2002年至2003年期间，时任广药集团的李益民又与加多宝签订了“王老吉”的商标租凭期限延长合同，商标租借期限至2013年和2020年。
之后李益民被调查出接受加多宝的贿赂，广药集团认定王老吉商标被“贱租’了,再加上王老吉品牌在市场上上的高歌猛进势头不减,从2008年起,加多宝和广药集团双方在“王老吉”商标是用户费和商标使用年限上，开始出现杂音。
就在双方为品牌使用权而互相博弈的时候，广药集团宣布实施“大健康产业战略”，把“王老吉”品牌向药酒、药妆、保健品、食品、运动器械等多个领域扩张，,加多宝不满广药集团无形中稀释加多宝红罐装王老吉的品牌价值，加多宝做出“去王老吉化“的决心。
2012年5月12日，广药宣布加多宝将停止使用王老吉商标。
在加多宝去王老吉化后，加多宝做出了一系列的努力，重塑“加多宝”品牌，使灌装“加多宝”在市场上站稳了脚
案列引申
现如今，许多民族品牌都已纷纷破产或被收购，但加多宝在重塑品牌后在凉茶市场上依然占据了重要地位。
这离不开加多宝集团在守诚信和保证质量下，利用各种各样的营销策略。
首先，广告宣传告诉消费者“怕上火，现在喝加多宝。
”先将十多年建立在王老吉身上的心智资源移植到新品牌名称加多宝身上。
其次，传递“全国销量第一的红罐凉茶，现改名加多宝。
”利用原来的销量领先（红罐凉茶确实连续销量在全国第一，消费者比较认可的。
）树立领导地位，告诉消费者原来红罐凉茶改名加多宝的信息，从而印证前面讲到的“现在喝加多宝”。
最后，在消费者接受改名的事实后，消费者可能担心凉茶的配方与口味有改变，加多宝马上在广告宣传中消除消费者的疑虑：
“还是原来的配方，还是熟悉的味道。
”达到“名改质不改”的目标，让原来支持王老吉的消费者一样支持加多宝。
在广告宣传策略正确的情况下，加多宝马上开展大规模的宣传攻势。
除了在覆盖面及影响力最大的央视媒体上投放广告，而且选择重点区域的媒体，如消费者对凉茶认知比较深厚的地区浙江的卫视、广东的南方卫视、体育频道等，进行那种狂轰滥炸般的广告投放。
整个广告宣传策略及投放，就是通过改名“加多宝”，让所有的消费者都知道王老吉真的改名了终端执行力的强弱，关系到重新塑造品牌的成败。
虽然终端不为加多宝所控制，但是其通过自身那种渗透的终端执行，将凉茶终端争夺战发挥得淋漓尽致加多宝的业务团队类似开始了二次创业，不断加大人员的投入，拼命地去这些士多店贴海报、搞终端陈列、包装终端形象等，而为了鼓励终端多进货，又搞包装箱回收、买赠等活动，目的就是将渗透的终端执行到底。
用无孔不入来形容加多宝这种的终端执行，那是最恰当不过的。
加多宝之所以如此重视终端执行，目的就是在王老吉还没有铺货到渠道时，让消费者方便买得到。
这是最直接的也是最有效的移植心智资源的方式。
当消费者在一定阶段里不断重复购买某一品牌，就会形成相对固定的消费习惯。
等到王老吉上架时，消费者已经形成了消费加多宝的购买习惯，这种加多宝重新塑造凉茶品牌就会水到渠成，其销售量猛增。
北京大宝化妆品有限公司，简称大宝，是国家专业生产化妆品的大型国有骨干企业，大宝也是曾在市场上风靡的民族品牌，但，现如今她的地位已被其他化妆品代替。
相对于加多宝的营销策略，大宝在市场营销上存在许多不足。
大宝目标市场未细分，采取无差异化策略，市场细分不足，定位不准，大宝在广告中只但方面宣传自己的品牌而忽略自身的优势，没有将自己产品的成分效能有效传播，而加多宝在注重品牌宣传的同时，也宣传加多宝凉茶的质量与优势；大宝在包装上不能跟着时代而变动，包装单调乏味，一成不变。
加多宝企业的理论支撑
1.人本原则
以人为中心的人本原则要求对公司的经营活动的管理既是实行民主管理也是要为企业员工服务的。
加多宝公司在这一方面有着成功的一点。
企业对待员工平等，公正。
加多宝筹建部员工张维华（化名）出身农村，上有体弱多病的父母，下有还在念高中的儿子，2010年初被确诊为癌症晚期。
老张生病的时候刚好他的劳动合同即将到期，为了让他能消除顾虑、安心养病，人力部门给他邮寄了续签的劳动合同，期限为6年，就这一点来看，不难看出企业是真心为员工着想的，而不是只把企业的员工当成一个打工的。
加多宝凭借着对员工的关心使得员工对企业有着认同感、归属感。
也就是这小小的举动，让加多宝这三个字能够坚定地留在企业员工的心中。
2.企业力量的整合
设计合理的企业机构中的各个部分，要求企业的全体成员能和谐一致地进行工作，使其能够协调地为企业目标的实现提供积极的贡献。
在王老吉商标被广药夺回之后，加多宝集团面临着生死抉择。
后来由于集团面对突然出现的品牌转换危机，人力资源部密切配合企业的策略，在第一时间整合了整个企业的力量去对抗这次空前的危机。
由于员工的认同感和归属感，企业的所有员工的即时通讯工具头像一律换成了加多宝红罐凉茶。
在与广药分手之前，员工去餐厅吃饭都会自带饮料，但从离开广药之后，员工去餐厅吃饭都会主动向服务员强调要“加多宝”。
也有不少的员工在打出租车的时候会主动送加多宝给司机，并告知凉茶换商标了。
这种非正式组织对企业的影响可谓是无穷之大。
我想这就是一个企业与它的员工的关系的体现，这也可以很好的看出一个企业凝聚员工力量的强大之处。
3.集权与分权
把较多和较重要的经营管理权责集中于企业的高层组织叫做集权；而分权则是与之相反的做法。
在现在社会中的企业，可能是集权多一点，也可能是分权多一点。
加多宝集团在这一方面提出了三权分立体系，它隶属于4M中的Management。
其中4M代表着Marketing（市场机会）、Model（模式）、Management（管理系统和资源）、Money（与钱有关的系统）。
在4M的发展模型中，三权分立体系算是Management里比较有亮点的一个部分。
加多宝是把市场、销售和监察三个部门独立运作并相互监督。
这有点像是中国古代的三省六部制中的三省，他们各司其职，使得企业的运作规格化、系统化。
三个权力互相分开相互制衡，保持整个管控体系的平衡。
这也是加多宝集团为什么能够在离开广药之后能独立生存的原因之一。
4.企业管理层次的基本形态
在管理企业的过程中，都有自己独特的管理方式。
由于扁平式的管理结构不能有效的对每一位企业主管都了解，所以加多宝集团采用了锥形结构来管理自己的销售模式。
加多宝在全国实行的是总经销商制，把全国市场划分为六大区，每个区设立一名总的经销商。
然后总经销商又去开发一些具有专业配送能力的经销商或分销商，这些经销商或分销商只管物流运输，其他的费用，包括进店费、终端维护费等都由加多宝来承担。
加多宝深入渗透全国每一个市场，每一个终端网点。
由于加多宝很好地发挥了锥形结构的管理特点，使得它成为了加多宝成功路上完美的铺路石。
5.品牌的力量
品牌拥有强大的力量：
它可使企业获得高额利润；统一的品牌形象，减少企业大量的宣传成本；获得顾客的高度信赖，从而使得企业自身的利润做到最大化。
在与广药合作的那段时间里，加多宝与广药创造出了“王老吉”，这个曾经广誉中华大地的三个字。
可惜在加多宝与广药“分手”之后，这三个字使得加多宝黯然失色。
最后通过了企业员工的努力，成功地重塑了“加多宝”这个品牌，使得它重新回到了消费者的心中，这也使得加多宝的竞争力如虎添翼。
加多宝的成功之处
（一）策略取胜
1、加多宝运用“”对不起“”策略，“对不起”这个词爆红网络，打动了不知多少软心肠的消费者。
加上网络的传播力度，加多宝很是红了一把。
“对不起”中诉说了自己的换名辛酸史，更是走感情路线，让消费者以“没关系”回应“对不起”。
加多宝的煽情路线使得它爆红。
2、借助电视营销这个平台，让加多宝的名声享誉中国。
中国好声音得到了广大民众的支持，随着《中国好音响》的热播，加多宝的暴光率频频飙升，这还不包括随时在更新的网络点击。
网民对其"精准投放广告"的赞许声一片。
3、营销渠道广，目前加多宝的销售网络遍及中国大陆30多个省、市、自治区，并销往东南亚、欧美等地。
它的终端网络遍布全中国，全面覆盖商场超市等现代终端、所有的餐饮终端、以及特通渠道终端和路 边小店终端。
可以说，只要 有人的地方，就有加多宝正在销售。
4. 速度取胜
在快速消费行业，拼的便是速度。
加多宝的迅猛营销，为其品牌重塑急迅铺路。
大概从接到诉讼的第一天起，加多宝便以独立的姿态和战略向王老吉发动了攻势。
2011年7月的第三周，随着《中国好声音》的热播和"奥运推广"活动中，在几乎一边倒的口碑中，加多宝的重塑品牌行动正全面摊开。
加多宝的一系列行动根本是颠覆性的策划。
加多宝的"去王老吉化"战略早就开展，在牌号劫夺大战的同时就麻利地为新品牌铺路。
从更名到变包装再到转换推广语，从视听传媒、户外灯箱等各个层面进行"地毯式"推广轰炸，到对王牌电视节目投放，层层促进，稳步求成。
有数据显示，仅4月份加多宝投入的广而告之用度就高达4个亿，投入大量资金进行打造自己的品牌。
（二）战略取胜
加多宝时代的王老吉，在对销售和市场的管理上，所开创出来的一些独特的做法，比如三权分立体系和4M战略发展模型，以及对渠道和终端的开拓与管控能力，才是促成加多宝时代王老吉成功的根本原因。
1、4M战略模型 + 三权分立体系
4M，就是指Marketing（市场机会）、Model（模式）、Management（管理系统和资源）、Money（与钱有关的系统）。
市场机会，对于加多宝而言，就是指其在凉茶这个市场中拥有巨大的商业机会。
Model，就是加多宝集团采取的是充分开发和利用公司的内部资源和能力来把握外在的市场机会的战略模式。
这种战略关键点有二。
一是立足于自身，建立能够充分开发和利用公司资源和能力的模型。
二是要把公司的资源和能力高效率的运用，确保在凉茶这个市场机会中占据绝对的优势。
Management，就是围绕着公司的业务，打造强有力的、高效率的管理和运营体系，包括一系列组织结构、管理体系、营运体系以及企业文化建设等方方面面。
Money 包括费用投入预算、费用使用及审批机制、资本的评估系统及盈利模式、可承受收益周期、可接受费用率等等方面。
在4M的发展模型中，比较有亮点的是Management里的三权分立体系。
加多宝是把市场、销售和监察三个部门独立运作并相互监督。
就是有人负责挣钱、有人负责花钱和有人负责监管。
销售部是负责挣钱的，通过销售王老吉凉茶获取收入，即所谓的“推”的工作。
市场部是负责花钱的，主要工作内容是负责市场推广和品牌传播，包括具体的做店招、搞促销、路演活动等等基本工作，即所谓“拉”的工作。
监察部门是负责监察的，主要工作是监察产品在销售方面的业绩表现，以及监督市场投入费用方面的合理性等等方面。
三个权力互相分开相互制衡，保持整个管控体系的平衡。
“事前监察”是加多宝监察部门最大的特点。
什么事情都防微杜渐，防患于未然，把所有可能出现的错误或纰漏，都消除在萌芽状态，防止出现可能的比较大的损失。
但是这不代表加多宝不出错或者不容忍出错。
在加多宝，还有一个叫做PDCA的基本流程，它的存在表示着，允许部门或员工出错，但是有一定的标准或原则。
三权分立只是加多宝Management的基本面，后来在三权分立的基础上不断细化调整，又衍生了很多的枝叶部门，从而更好的维持这个公司机器的良性运转。
在2001年，加多宝把市场部门一分为二，分别成立企划部和品牌中心。
2、总经销制的销售模式
加多宝在全国实行的是总经销商制，把全国市场划分为六大区，每个区设立一名总的经销商。
然后总经销商又去开发一些具有专业配送能力的经销商或分销商，加多宝称之为邮差商，它们只管物流运输，其他的费用，包括进店费、终端维护费等都由加多宝来承担。
同时终端维护工作，包括终端网点的开发、维护以及终端POP、终端生动化等工作都是由王老吉的地面部队来完成。
因此可以看出，加多宝的渠道层面，无论是经销商，还是分销商，他们只是承担物流的使命。
加多宝 深入渗透全国每一个市场，每一个终端网点。
这种地空一体化的作战策略，才是加多宝成功的关键。
核心经销商队伍的稳定，在经销商利益的保证上，加多宝采取共赢策略。
加多宝每年都会给经销商安排任务，省级经销商一般3000万元/年左右，市级经销商一般300万元/年左右，做得好半年就完成了，每年7月加多宝（王老吉生产厂家）各大区就开始规划明年的营销计划了）
对经销商的利益回报，不是采取通常的进销差价，而是返利的方式给予渠道上各个环节的
利润。
这样做的最大优点是能够保障各个分销环节的利润，从而最大限度地调动经销商的积极性。
同时有利于市场的管理，也能很好地控制整个价格体系。
此外，加多宝公司非常讲信用，从来不拖欠经销商的费用，其他企业会在答应给经销商费用最后却给不了那么多，或者答应了给退换货最后又不给了，加多宝方面则不存在这些问题，
相比其他快消品同行，加多宝的薪酬具有竞争力，加多宝的工资待遇排进了饮料前三，在高薪的激励下，员工干活自然卖力，业绩飘红也不是偶然。
在绩效考核方面，加多宝最主要的一点是“60%是基本工资，40%是绩效工资”。
业绩达到60%就可以按照业绩完成比例，领取绩效工资了。
这样最大程度的激发了员工的主观能动性。
加多宝在对全局市场的管理上，从4M管理模型到三权分立的战术，以及所执行的总经销制，上上下下编织了一张巨型的网，牢牢的控制了整个销售与市场，这也是加多宝在短短几年业绩表面所呈现出来的爆发性增长的内在的、更深层次的原因。
加多宝的失败之处
加多宝与广药的品牌合作风险，是从他们合作之初即明摆着存在，但加多宝一再贻误处理该风险的时机，直到最后一拍两散、仓促应战、而且跟老品牌搞得很对立,加多宝公司今天的被动是自己造成的。
如果它没有以下五点失误，它今天与广药的分手或不至于付出这么高的代价。
第一：
合作初期没有考虑未来和中国式所有蹩脚的合作一样，加多宝和广药的合作也是江湖式进入，法律式退出。
事实上，合作初期加多宝就应该明确合作思路，在合同中完善对王老吉商标的控制权。
从后来两家的口水仗中可以发现，商标控制权只有年限没有保护，从这一点上来看，加多宝从开始合作就注定了给广药做嫁衣。
1997年2月13日，广州羊城药业股份有限公司王老吉食品饮料分公司与香港鸿道集团有限公司签订了商标许可使用合同，合同规定鸿道集团有限公司自1997年取得了独家使用“王老吉”商标生产销售红色纸包装及红色铁罐装凉茶饮料的使用权，合同有效期至2011年12月31日以假设，这个合作其实不难形成多赢的局面：
1，可以执行时间阶梯品牌租赁条约，以10年为界限。
每5年或10年增加一次租赁费用；
2，可以让广药直接参与王老吉的股份；
3，可以做对赌。
如果10年销售额做到50亿、或者更多，则在品牌租赁权上，加多宝公司是唯一的选择。
可惜的是，在这个合作中，大家一开始就觉得15年挺长的，没有向更远的未来思考，以至于今天在法律上对簿公堂和在市场上大打出手成了必然。
第二：
合作中期错过了修正合作内容机会
直到2002年，王老吉的销量才1.8亿元左右，还没有爆发式增长。
同时，在这5年中，加多宝组建了生产、团队、渠道等等。
在这个时候，如果和广药谈判，修正合作条件，其实还是很有条件的，但是加多包没有去做这个事情。
从2002年以后，王老吉开始爆发式增长。
2003年，6亿销售；2004年，14亿；2005年，25亿；2006年，40亿。
在达到40亿的时候，其实我觉得加多宝应该明白，品牌在广药手中是自己未来的痛。
这时候，加多宝也做了一些工作，司法机关查出在2002年至2003年间，时任广药集团副董事长总经理的李益民先后收受了鸿道集团董事长陈鸿道行贿的300万元港币，将商标的租赁期限从2010年延长到2020年，每年收取商标使用费约500万元。
这惊人低价与“王老吉”凉茶未来持续增长的销售额相比，简直是九牛一毛。
其实，在这个时候，用让出10%的股权来获得王老吉的品牌永久使用权是最好的时机，可惜的是，这时候的加多宝太吝啬了，只想利用行贿的办法出500万。
就在增长爆发期向王老吉扑面而来的同时，加多宝也错过了修正合作的时机。
自然，广药看到王老吉销售如此火爆。
于是，一家开始等待合作结束期限快速到来，一家开始惧怕合作结束期限的到来。
由于加多宝自己的不大气，错失了自己的壮大。
第三：
如日中天的时候，没有领悟什么是企业战略
加多宝公司如果有系统的战略思维，那么他就应该在销售达到25亿的时候考虑企业战略的风险。
但遗憾的是，加多宝团队中没有战略家，身边只有广告公司和策划公司，这使得这个企业在战略上的失误持续到了今天。
如果在五年前的2007年，王老吉销售额已经90亿，加多宝还和广药有合作谈成的机会吗？
应该说，这个机会已经是零了，在那个时候，加多宝应该启动第二品牌，用加多宝也好，用别的品牌也好，巨资打造和自己所持有的王老吉品牌的竞争品牌。
那么，今天就不会这么被动了，而如果那么做了，也就没有和其正等小企业的机会了，在过去五年中加多宝在战略上一直不独立，受制于人。
做得再好，广告投入得再多，今天全让广药收获了。
第四：
仓促应战广药
前段时间走访河北市场，在一家餐厅吃饭，发现桌子上的水牌用不透明的胶带粘着，很难看。
服务员说是加多宝的人干的！
（自然胶带里的字是“王老吉”）问小老板，说自己也知道很难看，但是加多宝没有新的东西，只能用不透明的胶带粘了。
我说，这会影响你饭店的生意啊。
他回答说，加多宝的业务员也给了自己不少补贴。
加多宝至少有3-5年对时间准备应对和广药合作的失败，应该是战略清晰，策略得当。
可是，在市场上，加多宝却是无战略、不从容的，只是仓促更换品牌、仓促渠道物料变革、仓促中的法律应诉等等，更遗憾的是，加多宝没有在知识产权上做其他辅助性的保护，今天还在和王老吉争谁到底“怕上火”。
这些都不算什么，更重要的是，2010年合同终止后，加多宝还在生产销售“王老吉”。
为此，广药集团将加多宝告上法庭，索赔75亿元。
如果这个诉讼一旦被法庭采纳，那么，加多宝可能面临高额的赔偿。
第五：
公关定位不准，没有从根本上摧毁广药
加多宝话重金在市场上区隔了王老吉，这客观上降低了王老吉的市场份额，从战略的角度来看，这十分不划算，也没有必要。
有媒体报道，今年4月份加多宝广告投入救高达4亿，加多宝全年可能广告投入在20亿左右。
如果加上渠道的费用，这将是一个十分可怕的数字。
用几十亿，甚至更多的费用来做这样的事情，除了太有钱之外，只能解释为不讲策略。
因为渠道的区隔只能是暂时的，不能长久。
如果一旦牺牲了过去经销商、分销商、终端店的利益体系，到头来企业会付出更大的代价。
对中国企业的启示
品牌的力量无穷大。
品牌即是一种认知。
作为一个品牌，加多宝原来什么都不是，现在之所以万般宠爱在一身，那是因为认知投射的原因。
作为一个品牌，王老吉原来的光环突然消失，其实还是原来运营者的认知投射突然消失了。
品牌拥有强大的力量：
它可使企业获得高额利润；统一的品牌形象，减少企业大量的宣传成本；获得顾客的高度信赖，从而产生持续的购买；经销商会主动找上门要代理你的品牌；高度的员工凝聚力，员工会以自己所在的企业为荣，节省了人力资源变动成本；持续增长的品牌无形资产。
品牌形象设计是品牌建设的外在。
所以企业要树立品牌战略，最大限度向公众传达品牌信息，完成品牌建设，形成品牌效应，为产品销售服务。
在品牌身上有无数的光环，但品牌本身并不是光源，运营者的能力才是光源。
运营者的光源投射到品牌上，品牌才有光环。
渠道的优势无可替代
目前广药集团丧失了鸿道集团庞大的向销售渠道，只拥有一个“王老吉”的品牌价值。
在的市场价值并不是1080亿，在回归到广药集团后会大打折扣。
广药集团想把加多宝继续发扬，他需要更加健全的市场机制，完善的营销渠道。
企业要下大力气建立营销渠道。
营销渠道的建设与管理过程是一个需要资金、人力、物力、长时间投入并伴随各种渠道冲突不断的过程，这个过程需要具备四个基本条件：
企业经营者要有正确的经营思想和认识。
要把创业精粹运用到渠道建设上去，树立品牌观念，重视渠道的地位；在正确经营思想指导下，建立科学正规的渠道管理体系；需要勇于创新，不断实践。
在实践应用过程中，还需要与时俱进，在动态中完善。
因为市场在不断变化，渠道模式也是动态的，需要在前进中不断完善。
受自身资源等限制，现实情况是大多数企业是很难同时具备上述四个基本要件的，所以看到能打造完美渠道的企业屈指可数。
对企业来讲，市场是其生存的基础，面对渠道扁平化和新渠道强势崛起，惟一必然的选择是把营销渠道做得更加完美，更加专业，保持独立性，才能在竞争中站稳脚跟，求得生存的机会。
守法是保证
有时候，为了发展品牌，如果没有良好地销售渠道的话，也可以借鉴广药集团卖商标权给鸿道集团一样，但前提是，也要按照合同的法律效率办事，坚决遵守国家法律。
公司的经营管理需要依法进行，才能更加规范，更有效益，也更有利于对自身权益的保护。
争议产生诉讼，在诉讼中当然应该是违约、违法者承担责任，守约、守法者受到法律的保护。
所以，企业在日常的运作当中，必须重合同、守信用，必须严格遵守国家法律，使企业事务始终在法制的轨道上高效运行，才能做到既有效率又确保财产安全，法律为企业运行的优质高效提供了一个有力的保障。
即使合同到期了，也不必像加多宝与王老吉一样，为了眼前利益，大打官司，完全有更好的解决方案。
他们两个集团完全可以和平共存，没必要成为你死我伤的敌我竞争型企业。
渠道是轮胎，品牌是翅膀，守法是方向盘，唯有拥抱，才能飞翔。
如果将企业看做一架飞机的话，我认为产品是发动机、团队是空乘人员，渠道就是轮胎，法律是方向。
轮胎质量的好与坏直接决定了飞机的前进速度，一个分布合理、凝聚力强的渠道网络能为企业提供强大的支撑和动力。
品牌就是飞机的翅膀，一个再好的企业，如果没有良好的品牌力，纵然你的产品再强大、团队再有执行力、渠道再给力，飞机也只能当汽车开到200码而已，而一旦插上品牌的翅膀，企业就能翱翔于九天之上，成就无上的荣光。
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