企业员工价值体系EVP的构建.docx
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企业员工价值体系EVP的构建
企业员工价值体系（EVP）的构建
本文基于企业情境和实践，探讨了如何构建企业员工价值体系,以及如何应用的具体方法，并对其应用效果和存在问题进行了探讨.
员工价值主张（EmploymentValueProposition，缩写为EVP）是从客户价值主张引申出来的一个概念。
客户价值主张探究的是，为什么客户从你的公司而不是你的竞争对手那里购买产品/服务？
他们为了什么而付出钞票？
你的公司如何才能比竞争对手做得更好?
你公司的产品/服务能否为客户提供与众不同的价值？
相似的,员工价值主张探究的是员工为什么会选择到你的公司而不是其他公司工作?
一个合理有效的EVP体系能够提供给应聘者一个具有说服力的全景图，即职位和组织能提供给他/她的四个方面:
工作内容、工作环境、管理者行为和组织特征。
EVP所宣传的是职位的优势和应聘者追求的价值,它有助于加强招聘过程中信息的交流以确保应聘者了解自己真正的期望。
本文即是基于对EVP相关知识的阐述，分析EVP在公司内部的建立与实施，并进一步探讨如何与公司战略有效结合并系统地实施。
一、什么是EVP
1.EVP的含义
EVP是对吸引员工和应聘者的组织中各因素的清晰、独特的描述，包括工作特点、工作环境、工作方式、与管理者建立的关系、管理者行为以及组织的整体特征等。
EVP的内涵是员工从工作中的收获,员工有了获取才会愿意付出。
从另一方面看，员工的收获需要公司付出一定的资源,而员工的付出则为公司带来预期的收获（业绩、文化、品牌形象等）.这种平等的契约关系如表1所示：
表1 员工价值主张
当组织遇到以下两个重要的问题时，会考虑设立EVP：
一是他们努力地想在人才战中超过竞争对手,脱颖而出；二是他们的品牌具有吸引力,但却不能准确地反应现实。
一个有效的EVP不仅能保证组织以差异性自居,而且也要能反应组织的真实情况.现实中，有许多应聘者慕名应聘，但进入组织后却发现组织宣传言过其实，最终失望地离开。
2。
为什么企业需要建立EVP
根据CLC（CorporateLeadershipCouncil）的调查显示，一个经过深思熟虑之后加以实施的EVP可以提高29%的新员工承诺度,降低50％的新雇补偿保险费用，使员工拥护组织的可能性由24%增加到47%。
另外，合理有效的EVP能使你与竞争者产生差异,激励现有员工,使一些应聘者在应聘过程中更加努力表现自己的才能，使一些应聘者在应聘过程之外进行自我选择，达到应聘者、岗位、组织之间的匹配.其具体作用如下:
（1）帮助企业吸引并留住人才。
一个清晰的、差异化的EVP能确保你吸引并保留人才，包括那些本来不可避免流失到其他更有吸引力的企业中去的人才。
（2）帮助公司吸引不同类型的人才。
好的EVP具有多元性，可以适应不同的地区或国家的人才情况，吸引来自不同文化、不同年龄、不同职能的员工.
（3）帮助企业重塑信任与激励.构建EVP的过程需要进行调查、与现有员工交流，这一过程本身就是非常有效的心理契约工具。
员工通常会乐于参与，并感激公司的关心，因此这也是帮助公司重建或提升信任、激励员工的措施。
（4）帮你找到HR工作重点。
通过建立EVP，你会理解什么对员工和潜在雇员是更重要的，从而更有序地安排那些有助于吸引、发展、保留人才的工作。
（5）创造“人才"品牌。
有效的EVP能使组织形成优良的人才策略和高质量的产品、服务，这些又会提高组织对外的知名度和美誉度,从而吸引人才。
一个很好的例子就是苹果公司,在当今这个人才战的时代,苹果并没有加入争、选人才的行列，而是优秀的人才排队等候加入苹果。
（6）减少新员工加薪成本。
当候选人看到组织的EVP有吸引力时，他们需要更少的薪酬增幅就会接受工作。
根据CLC（CorporateLeadershipCouncil）的研究结果，如果企业的EVP没有吸引力,则企业需要21%的加薪幅度才能招到人才。
而若企业有较好的EVP，只需要11%的加薪就可吸引到人才.
二、EVP的构建
EVP的构建过程主要分为三步：
EVP萃取→企业匹配→品牌化实施。
1。
EVP的萃取
萃取过程，即是收集、分析信息并建立模型初稿的过程，标准的建模流程如下：
在实际的操作中,企业往往可以与年度员工敬业度调查相结合，以员工敬业度调查结果为主要数据来源，进行数据的统计分析。
具体的量化统计分析工作，如SPSS、lisrel等统计软件的应用，如果本单位HR不具备相应的工具与能力，可以外包专业人员或高校实习生进行.模型建立后，一般根据对员工影响度的大小,区分为几个大的维度，每个维度下面又包括多个细分的变量.如下表所示：
EVP模型变量举例（可将表格分为4个小表格利于版面安排）
序号工作维度
1我的工作具有很大的挑战性
2我有实质性的责任
3我有做一件好工作的必备条件
4我的工作充分利用了我的优势和能力
5我每天的工作是我期望做的
6我热爱正在做的事
工作环境维度
7我觉得受欣赏，被重视
8我得到了很多培训和技能发展的机会，我正在开发新的技能
9我喜欢这里工作的弹性
10我在这里非常开心
11我对于我的工作充满了感激和赞美
12当我需要帮助的时候，我有一个可以求助的关系网
13我可以调整我的工作计划或工作安排以适应我的需求
14我的工作和个人生活得到很好地平衡
15我们有很好的团队工作--人们能够相互吸引聚集在一起
16新的观点被重视和支持
17我能在这里发挥积极的影响
18在这里，我们经常开怀大笑
管理者行为维度
19我的经理支持我
20我觉得在主管面前很舒服
21我信任并尊重我的经理
22我的经理具有很强的胜任力
23我的经理给了我工作所需的自由空间
24我的经理真正的关心我
25我的经理会运用易于改进的方式对我进行反馈
26我的经理知道怎么处理他/她的个人困扰
27我觉得向我的经理询问问题或与他讨论重要的问题很愉快
28我的经理理解我的工作
29无论发生什么事，我的经理都会告知真相
30我的经理会给很强的反馈—-我总能知道我处于什么位置
31我的经理积极地听我发言并试图理解我的观点
32我的目标和行为预期十分清楚——我知道在这里怎么才算成功
33我从我的经理这里得到很多辅导以及其他的知识资源
34我的经理经常问我的想法
35我的经理说到做到
36我真的很喜欢我的经理
37我的经理和我会衡量什么因素能使我们一起工作的更好
38我的经理在做决策或采取行动前会获取事实真相
组织特征维度
39我的工资在市场上具有竞争性
40组织的核心价值包含了我的个人价值
41我经常运用最热们的技术
42我们的公司效益非常好--我个人的需求以及我家人的需求都能得到满足
43在这里工作有优厚的物质回报（奖金、股票期权）
44我喜欢这里的工作保障——工作稳定很好
45公司关心它的客户、员工和创造利润
46我相信公司的形象、产品和服务
47公司的目标激励我尽最大努力工作
48在这里我能看到很多的工作机会
49我们的公司在正确的轨道上前行——我们会更有竞争力
50在公司内,我的工作与其他人的相比是公平的
2.企业匹配
模型建立后，还需要进行微调，以便与企业的实际岗位相匹配.匹配过程主要包括：
焦点小组测试→修正EVP模型→EVP评价工具设计。
（1）焦点小组测试。
企业中,不同层次的人员，甚至同一层次的人员之间,所需求的“工作舒服区域”存在着差别。
正如马斯洛的需求模型所阐述的,不同人员对于五种需求的程度是不同的,普通员工在意的也许只是基本的生存需求或生存激励而已,而管理人员所要求的可能就是社会地位或自我价值的实现。
因此，为了确定所有类别的员工/潜在员工的EVP模型变量，我们将员工分成不同类型的小组，用EVP模型初稿分别进行测试。
（2）修正EVP模型.根据焦点小组测试结果对EVP因素进行调整，以便适用不同的群体。
但是，如果每个群体都制定一个EVP模型，势必会加大HR人员的工作量，因此，这里可以只选取组织核心人员的EVP作为最后模型。
（3）EVP评价工具设计。
对于最后确定的EVP模型,在评价的过程中，可以采取问卷形式，制作EVP评价问卷，并采用纸质或在线测试的方式进行测评.也可与其他HR工具相关联，如试用管理文件，员工敬业度调查等。
问卷评价示例如下：
根据评价所得的EVP等级，分析现有模型的优劣点，并进行适时适量调整，以使其更适合公司的发展和员工的利益。
3．品牌化实施
（1）内部品牌化。
当EVP内部品牌化时，我们需要形成一种不断的提示，让员工意识到在公司工作是有价值的.其具体行动包括:
第一,宣扬EVP标语和行为。
周期性地宣传代表EVP价值的标语，可以是公司现有的优势，也可以是未来12～18个月里公司所追求的精神，比如公司现有优势和潜在优势的结合。
同时，要识别代表EVP价值的行为，并在公司内部进行传播，例如：
公司某个项目团队需要为绩效目标而进行合作,当团队领导者看到一个团队成员表现了很好的团队合作行为时,就当面夸奖或奖励他，那么他将会寻求其他更好的表现团队工作的行为并且将这种意识传递给其他成员。
第二，观察记录。
指派一名公司员工为记录者，在日常的工作和生活中，观察EVP变量对公司成员产生的积极影响，并通过与其他员工的沟通交流,搜集组织EVP变量的行为和案例,整合整理然后再进行宣传、共享。
第三，EVP“半月谈"。
每隔一个星期，部门经理可选择一个EVP变量,向下属人员征求反馈意见。
比如，针对工作本身这一方面，询问如下问题：
工作是否能激发他的积极性？
现在的工作是否有效利用了他的优势和能力?
工作是否具有很大挑战性？
每天的工作是否是自己所期望的？
工作能否体现实质性的责任？
是否热爱现在的工作？
等等。
要让员工列举实际事例进行说明,并将收到的反馈意见汇总，然后在团队内部进行分享。
EVP半月谈可采用会议、电话或非正式谈话的形式进行。
（2）外部品牌化。
将公司EVP市场化或推广有助于应聘者清楚地了解公司能提供他什么，同时，清晰、有说服力的外部品牌化能增加一个优秀的应聘者选择加入公司接受工作的可能性。
外部品牌化实施步骤：
第一，选择十佳理由。
各部门领导和员工们利用EVP变量，针对应聘者选择加入公司的10个最佳理由进行讨论，并将讨论结果拿至公司领导讨论会议上综合评价，最终予以确认.理由示例:
“获得优厚的物质回报”、“公司的企业文化具有很强的吸引力”、“公司的稳定发展"等。
第二，制作EVP标语或海报.为最后确定的“十佳理由"制作海报，如“在这里，你能看到很多工作机会”；或者为每个EVP变量做一个口号或标语，例如“团队工作：
我们紧密地连在一起"，并做一个明信片，写明“加入我们的组织,你会发现更多关于……”第三，EVP宣传推广.将EVP海报发布到招聘网站和招聘会现场,将EVP标语挂于公司门口或公司附近的广告牌上。
在面试的时候，将明信片发给应聘者，对于比较满意的应聘者，面试官还可进一步根据实际事例与其分享“十佳理由”以外的EVP变量。
4．保持EVP的活力
一个完善有效的体系，如果只是单纯地建立、实施，而缺乏维护，长时期以后就会变成一道流程，一种摆设。
EVP也不例外。
那么如何对EVP进行维护,以使其能一直有效地为公司创造价值呢？
现有以下两种做法可供参考：
（1）正式的EVP讨论会。
公司定期进行员工调查，以调查数据作为员工需求分析的基础信息.部门内部定期召开EVP讨论会，针对最近时期比较突出的EVP变量或潜在变量进行讨论，识别其对部门人员产生或可能产生的积极或消极影响，并整理备案。
HR定期组织EVP讨论会，综合分析各部门的讨论结果，对现有EVP模型进行调整，并规范由此产生的员工行为。
（2）非正式谈话.部门领导、HR人员不定期地与公司现有人员进行EVP变量的讨论，可以是下班后去餐厅的路上，也可以是工作休息的间隙里。
了解公司人员对现有EVP模型的认知，以及某个变量实际对其工作和生活产生积极影响的案例。
三、问题探讨
在管理模式日趋以人才为中心的今天，无论是大型知名企业还是中小型企业的管理人员都开始关注并着手制定适用于本企业的EVP模型.但是，由于很多公司的EVP体系仅仅是依据当前岗位特征进行的简单的描述，实施之后的EVP结果并没有得到有效的应用,甚至不知道该怎么应用,导致EVP成了“摆设”。
那么怎么做才能建立合理有效的EVP并将其结果反馈到企业实际中呢？
这就牵涉到了下面两个问题：
1。
如何将EVP模型与企业战略有效结合
现实中，很多新入职者会因为不了解公司的整体战略、不知晓自己的工作对于公司来说到底具有什么样的价值而找寻不到自己工作的方向和动力，如果这种情况长期发展下去，就会导致离职的发生。
将EVP模型与企业战略有效结合，就要在设计EVP变量的时候,注重其长远性的影响，而不仅仅是当前的真实的反映。
这就要求设计人员在确定变量的时候，能够区分出哪些会造成长远的影响，哪些仅仅是当前情况的一种反映，哪些是对当前的反映但也可能会对未来造成一定的影响。
把所有的变量分成这样三类，在实施的过程，将重心放在能产生长远影响的因素上.从变量上，将EVP模型与企业战略有效结合起来。
2.如何在成本敏感的时代得到公司领导的支持
公司领导为了使公司利润最大化,往往会采取成本控制这一措施。
但是，大多数企业管理人员对成本控制存在狭义的理解和偏见，因此在公司的运营过程中，过度的强调成本的减少，却忽略了成本与利润之间的比例关系。
真正意义上的成本控制，并不是实际成本的减少,而是在保证成本合理分配的基础上实现企业利润的最大化。
那么，如何劝服公司领导，将有限的成本分一部分支持EVP体系的运行呢？
这就需要HR人员充分了解公司的整体运营成本和利润水平,并以此为依据合理分析EVP体系运行所需资金、资金运用方面，然后结合EVP的实际效益与公司领导进行洽谈。
EVP虽然受到越来越多的公司的青睐，但至今为止，还没有一套标准化的体系。
公司在制定EVP的时候，没有切实可行的标准作为参考。
如果在实施的过程中没有合理有效的监督机制，实施之后也缺乏反馈，将最终导致EVP体系建立与否对企业并没有实质性的意义.这或多或少地加重了公司领导对EVP真实价值的怀疑,进一步阻碍了EVP体系的建立和发展。
因此,对于EVP的学习与研究还有一段很长的路要走。
参考文献：
［1］杨康昕，杨序国。
员工价值主张知多少[J].HR经理人，2009.12
[2]RebuildingtheEmploymentValueProposition.CLCreport，2010。
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