人力资源管理心理学重点知识总结精华版.docx
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人力资源管理心理学重点知识总结精华版
♦第一章绪论
♦一、根本概述
1.人力资源：
德鲁克于1954年首先提出。
广义：
指智力正常的人；狭义：
指在劳动中为创造某种价值和组织绩效而运用的体力和智力的总和。
也就是说，人力资源是指能推动经济和社会开展的，具有劳动能力和一定智力的从事劳动的人口的总和。
2.人力资源管理：
起源于英国的劳工管理。
是指组织为了实现战略目标，运用各种管理的理论和技术制定管理的政策和规划，以及进行的各种管理实践活动。
3.人力资源管理心理学：
传统上称为人事心理学，在20世纪70年代初期，人事管理逐渐被人力资源管理所取代。
是一门研究人力资源管理与开发活动中的人的心理活动和行为规律，并致力于将心理学的研究成果和理论应用于人力资源管理实践的学科。
4.现代人力资源管理与传统人事管理的区别：
1?
传统~的特点是以“事〞为中心，只见“事〞不见“人〞，只见人或事的某一方面，而不见人与事的整体和系统，强调“事〞的单一方面的静态控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人〞；
现代~以“人〞为核心，强调动态的对心理、意识和潜能的调节和开发，管理的根本出发点是“着眼于人〞，其管理归结于人与事的系统优化，指使企业取得最正确的社会和经济效益。
2?
传统~把人作为一种本钱，将人看作是一种“工具〞，注重的是投入、使用和控制；
现代~把人作为一种“资源〞，注重产出和开发。
3?
传统~是某一职能部门单独使用的工具，似乎与其他职能部门的关系不大；
现代~涉及到企业的每一个管理者。
总之，最主要的区别是：
传统~所关注的仅仅是如何根据组织目标来使用人；现代~那么不仅仅考虑到组织目标的实现，同时还兼顾到个人目标的达成，它考虑到的是组织整体与组织成员的共同开展。
5.学科内容：
人员招聘心理、人员培训心理、绩效管理与绩效考评心理、薪资与福利管理心理、沟通与冲突管理心理、员工心理保健、跨文化下的人力资源管理心理。
6.学科目的：
根本目的是为了去揭示人力资源管理活动中的心理和行为规律，开展本学科理论，应用学科知识，提高人力资源管理效能，并组织整体和员工个体获得共同开展。
1?
描述：
对人力资源管理中的心理现象和行为规律进行系统化的描述；
2?
解释：
要能对已发生的现象进行解释；
3?
预测：
在观察、经验和推理的根底上对未来可能发生的事情进行推测。
4?
控制：
可以尝试控制自己的行为，也可以帮助人们去控制他人的行为。
7.研究的意义：
有助于推动心理学和人力资源管理学这两门学科的学科体系、学科内容、学科理论的开展。
1?
有助于扩大心理学的应用范围；
2?
有助于扩充人力资源管理的知识和理论；
3?
有助于拓展人力资源管理的领域；
4?
有助于改善人力资源管理的实践。
二、学科性质
1.学科地位：
是从工业与组织心理学中分化出来的，工程心理学、劳动心理学、消费心理学、管理心理学。
2.学科特点：
是一门综合性的交叉学科。
3.相关的心理学分支：
人格心理学、心理测量学、学习心理学、社会心理学、医学心理学。
三、历史及其开展
1.西方人事心理学的历史及其开展
整个开展历史根本上可以划分为四个阶段：
萌芽、孕育、成长与成熟。
1?
萌芽阶段〔1879年之前〕2?
孕育阶段〔1879-1916年〕
1911年，科学管理之父泰勒出版了?
科学管理原理?
一书，提出两个重要的原那么：
①设计出最科学的工作方法；②选择出最好的工人并加以培训。
1912年，雨果·闵斯特伯格出版了?
心理学与产业效率?
一书，标志着工业心理学的诞生。
3?
成长阶段〔1917-1945年〕
一战后，耶基斯与其他心理学家开展出“陆军а智力测验〞和“陆军β智力测验〞；
1921年，詹姆士·卡特尔创立了心理学公司，成为全世界最大的心理测验出版商之一，推动了心理学在工业组织中的应用和开展；
二战前，乔治·埃尔顿·梅奥的“霍桑实验〞，是工业与组织心理学开展的转折点。
4?
成熟阶段〔1946年以后〕
职业压力管理成为工业与组织领域中的热门话题，促使人事管理逐渐过渡到人力资源管理。
2.认识心理学在中国的开展
1?
初步引进阶段〔20世纪50年代以前〕
陈立〔师从皮尔曼〕于1935年回国后出版了?
工业心理概念?
，这是中国人自著的第一本心理学专著。
2?
根本停滞阶段〔20世纪50年代-70年代〕
1958年以后，国内心理学家开展劳动心理学
3?
恢复开展阶段〔20世纪80年代〕
1987年，杨永明、刘志超编著了我国建国以后第一本论述人事心理学的专著。
4?
稳定成长阶段〔20世纪90年代至今〕
四、研究方法
1.研究程序
1?
提出问题：
问题的产生通常是来自于研究者的好奇心；
2?
描述问题与形成假设：
研究者用准确、详细的描述来说明该如何测量和验证所需要研究的特殊现象的一种方法；假设是一种预测，它所采取的是一种可以让其预测被检验的一种表达形式。
3?
确定研究方法：
最关键、最重要的一步；
4?
收集和分析资料；
5?
解释结果与获取结论：
将结果与假设进行比拟。
2.研究方法
1?
质的研究：
也称质性研究、质化研究、定质研究，是研究者通过对研究对象长期、深入、细腻的体验，了解事物本质的研究方法，其目的主要是描述和解释。
①访谈法②观察法③实物分析法：
是通过分析和研究与问题相关的文字、影象等资料，获得有关研究对象所有情况资料的一种研究方法，反映的是与这些实物有关的人的情况。
2?
量的研究：
又称定量研究、量化研究，指的是研究者通过一定方法对事物进行分析和量化，了解事物规律的研究方法，目的是解释、预测和控制。
①调查法②实验法
第二章人力资源规划
第一节人力资源规划概述
一、什么是人力资源规划广义：
人力资源规划是根据组织的战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供应与需求情况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织和个人得到更好的开展。
狭义：
人力资源规划是为保证组织获得所需的人员而对未来人力需求的预测，并使之平衡匹配的过程。
简单的说，组织的人力资源规划就是“我们有什么〞，“将来我们要什么〞的活动。
定义说明：
1?
组织的战略目标是人力资源规划的根底；2?
人力资源规划是有层次的；
3?
组织的人力资源策略是人力资源规划的根底；4?
人力资源规划应使组织和个人得到双赢。
二、人力资源规划的功能
1.人力资源规划可以确保组织目标的实现；
2.人力资源规划有利于实现组织内部人力资源的合理配置；
3.人力资源规划对员工有鼓励作用。
三、人力资源规划的内容和层次
1.内容：
重要包含两个层次：
1?
根底性的人力资源总体规划；是关于未来某个时间段内人力资源开发利用的总体目标、总政策、实施步骤及总预算。
2?
业务性的人力资源行动方案。
包括人员的补充方案、使用方案、晋升方案、培训方案、薪资方案等。
2.层次：
按照应用用途和时间幅度可以分为三个层次：
1?
战略性的长期规划：
指5年或5年以上的人力资源规划，是根据组织的战略目标对组织的内外环境进行分析，预测组织未来所需的人力资源；
2?
策略性的中期规划：
是2-5年的人力资源规划，对组织所需的人力资源的供需情况的详细预测；
3?
作业性的短期规划：
1-2年的人力资源规划，是对一系列操作事物的规划。
四、人力资源规划与其他规划的关系
1.人力资源规划是组织整体战略目标的一个组成局部
2.人力资源的充分度决定着经营战略的可行性
组织开展的期望值〔E〕：
表示组织扩张业务的期望；
人力资源准备充分度〔S〕：
是衡量现有或容易获得的人力资源与组织战略所需求的人力资源相比时的差距。
五、人力资源规划需保持内部一致性和外部一致性
内部一致性：
指人力资源规划应当与人力资源管理的其他作业协调一致。
外部一致性：
指人力资源规划是组织经营系统的一个子系统，人力资源规划应该成为组织总体规划的一局部，与其他系统有机协调，共同完成组织的目标。
六、人力资源规划的程序
1.准备阶段：
主要是调查分析组织人力资源规划所需的信息资料；
2.预测阶段：
预测的目的是得出方案期各类人力资源的余缺情况，即得到“净需求〞的数据；
3.制定规划阶段：
根据预测的结果制定人力资源开发与管理的总体规划，根据总体规划制定各项具体的业务方案以及相应的人事政策；
4.规划实施、评估与反应阶段：
组织将人力资源规划付诸实施，在实施中对人力资源规划的效果进行评估，并即使将评估的结果反应，修正人力资源规划。
第二节人力资源预测
一、需求预测
1.需求预测的解释变量
1〉企业的业务量或产量：
业务量的预测可根据市场的变化，也可以根据客户的变化等客观指标；
2〉预期的流动率：
流动率是指由于辞职或解聘等使员工离职的情况。
3〉产品质量的提高、员工质量的提高以及组织的战略决策等对人力资源需求的影响；
4〉生产技术水平或管理方式的变化对人力资源需求的影响；
5〉企业财务状况对人力资源需求的限制。
2.预测的方法
1〉专家估计法：
是指对某些重要的问题向有关专家征询意见，由专家根据他们掌握的有关资料和经验对这些问题作出预测和估计的一种方法。
专家估计法源于决策理论，是一种群体决策，准确性高，最终决策的结果为众人接受的程度也较高；但速度慢，效率低。
德尔菲法：
又称专家会议预测或专家征询法，是20世纪40年代末美国兰德公司的“思想库〞中开展出来的一种预测方法，是专家估计法的一种。
一般是根据对组织内部状况的了解程度选择专家，比拟适合长期预测。
2〉回归分析法：
根据回归原理对人力资源需求进行预测。
根据组织或组织中各个部门员工数量的变动趋势来对未来的人力资源需求作出预测。
3〉工作负荷预测法：
又叫比率分析法，它考察的是组织目标和完成目标所需人力资源数量间的关系，使每个员工的工作负荷与企业目标间的比率。
工作负荷是指某一特定的工作时间内每人的工作量。
二、供应预测1.内部供应
1〉内部供应的优势：
本钱低、提高员工士气、更高的认同感、适应快、可靠性强，但同时也有缺乏。
2〉内部供应的预测方法：
最常用的有主观判断法与定量分析法两种。
具体有：
人员替代法、人员继承法、马尔柯夫转移矩阵模型、替换模型
2.外部供应
一般来说，外部人力资源供应需要考虑如下因素：
1〉人口政策与人口现状；2〉一个国家的总体经济状况；
3〉劳动力市场发育程度；4〉就业意识与择业心理偏好。
第三节人力资源供需平衡分析
一、人力资源供应缺乏
可以采取的措施有：
①转岗；②培训；③延长劳动时间；④提高组织的技术水平；⑤聘请临时工；⑥外包。
最科学有效的方法是提高员工的业务水平和熟练技能，改良工作设计，充分调发动工的积极性，以提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。
二、人力资源供大于求
解决措施：
①辞退；②减少工作时间、降低报酬；③提前退休方案；④工作分享；⑤工作轮换。
三、人力资源的供需平衡与企业的生命周期
表中，企业成熟期进行的外部补充是为了弥补退休和人员的流失，起维持根本员工数的作用。
第三章人员招聘心理
第一节人员招聘的心理学根底
一、个性差异心理个性是一个人的整个心理面貌，即具有一定倾向性的各种心理特征的总和。
个性具有共性和差异两个方面，每个员工都有与其他员工相同的地方，也有与众不同的地方。
气质差异、性格差异、能力差异、兴趣差异。
二、胜任力的理论1.胜任力：
美国心理学家戴维·麦克利兰1973年提出，他将胜任力定义为“一系列广泛的特性，所有与成功有关的心理行为特征都可以看作是胜任力〞。
他将胜任力分为六个层次：
知识、技能、社会角色、自我概念、人格特质、动机需要。
罗茨〔1999年〕提出了一个胜任力的方程式：
胜任力=智力+教育+经历+道德标准+/-兴趣
2.胜任力的特点：
1?
了解绩效的最好途径是观察人们实际上做了什么而取得成功；
2?
测量和预测绩效最好的方法是让人们表现出你想要测量的胜任力的关键方面；
3?
胜任力是可见的、可理解的；4?
胜任力是可以学习和开展的；
5?
胜任力和有意义的生活联系在一起，这些有意义的生活结果描述了人们在现实世界里一定会表现的方式。
第二节工作分析
一、工作分析的概述1.定义：
也称职务分析，是全面了解、获得与工作有关的详细信息的过程。
具体来说，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务标准进行描述和研究的过程，即制定工作说明和工作标准的系统过程。
也就是说，工作分析设计到两方面的工作：
一是工作本身，即对工作岗位的研究；二是对人员特征即任职资格的研究。
2.工作分析包含的要素：
①做什么工作②为什么做；③谁来做；④如何做；⑤何时去做；⑥在何地做；⑦为谁去做。
3.工作分析的结果是形成工作说明书，工作分析的目的是到达人岗匹配。
二、工作分析的作用
主要有三类：
1.组织决策：
可以为组织的结构开发、组织开展方案、组织策略制定提供信息；
2.工作和设备设计：
可以为工作设计、方法设计、平安设计、设备设计提供必要的信息；
3.人力资源管理：
①为编制人力资源规划提供科学依据；②为招聘录用员工提供有效依据；③为实施员工培训提供指导；④为绩效评估提供标准和依据；⑤为制定员工薪资待遇提供客观依据。
三、工作分析的原那么1.系统性原那么；2.动态性原那么；3.目的性原那么；4.岗位制原那么；5.协作性原那么。
四、工作分析的步骤1.确定工作分析的用途2.搜集背景信息3.选择典型工作进行分析；4.搜集工作本身的信息；
5.同承当工作的人共同审查所搜集到的工作信息；6.编写工作说明书和工作标准。
五、工作分析中的员工恐惧及其应对策略
1.员工恐惧的概念及其表现形式员工恐惧指的是由于员工害怕工作分析会对其已熟悉的工作环境带来变化或者会引起自身利益的损失，而对工作分析小组成员及其工作采取不合作甚至敌视的态度。
一般认为，在工作分析中，员工存在以下现在就可认为存在员工恐惧：
1?
员工对工作分析实施者表现出冷淡和抵触的情绪；
2?
员工提供应工作分析实施者的信息资料准确性差。
2.工作分析中员工产生恐惧的原因：
1?
工作分析的减员降薪功能是员工恐惧产生的先天性原因；
2?
测量工作负荷和强度是员工恐惧产生的现实原因。
3.员工恐惧对工作分析的影响1?
对工作分析实施过程的影响2?
对工作分析结果可靠性的影响3?
对工作分析结果应用的影响
4.应对策略一个较为有效的解决方法就是，尽可能使员工及其代表参与到工作分析的过程中来。
1?
在工作分析开始之前，应该向员工解释清楚以下内容：
①实施工作分析的原因；②工作分析小组的成员组成；③工作分析不会对员工的就业和薪资产生负面影响；④员工提供的信息资料对工作分析的重要性；⑤工作分析小组做出书面承诺。
2?
在工作分析实施过程中和工作分析完成之后，应及时向员工反应工作分析的阶段性成果和最终结果。
第三节人员招聘心理
招聘是企业获得优秀人才的主要途径，包含三个过程：
招募、甄选和录用。
企业能否根据自己的开展内需要招聘到适宜的员工，是企业开展战略目标能否实现的关键。
一、招聘需求分析是指在组织变化开展的条件下，对未来一段时期内企业所需招聘各类人员需求量的分析。
首先应全面分析影响人力资源需求变化的因素〔经济条件、劳动力市场、法律法规〕，此外，企业内部人员也有一个新陈代谢的过程。
招聘需求分析主要有两种方法：
一种是从整体到局部的方法，另一种是从局部到整体的方法。
1.判断预测法：
依靠管理者或专家的经验来预测，具体有管理者评估法、经验预测法、替换单法、德尔菲法。
2.统计预测法：
根据过去的情况和资料建立数学模型并以此来对未来趋势作出预测分析的一种非主观的方法。
二、招聘的原那么1.公开原那么；2.平等原那么；3.择优原那么；4.能级原那么；5.高效原那么。
三、招聘操作程序1.制定招聘政策；2.确定招聘的渠道、方法和标准；3.发布招聘信息；4.对申请人员进行甄选；
5.录用政策；6.对录用人员的聘用，签订合同，培训和安置。
四、招募的实施招募：
组织以发现和吸引潜在雇员为主要目的而采取的任何做法或活动。
1.招募的来源1?
内部招募：
提拔晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘。
2?
外部招募：
广告媒介、院校招募、员工举荐、中介公司、电子招募。
、
2.影响招募的因素1?
空缺职位的特征；2?
招募者；3?
真实工作预见。
第四节人员甄选心理
一、人员甄选的概念是在工作分析的根底上利用各种测评方法及工具来鉴别应聘者的心理特征，并在此根底上将符合某工作特征及要求的人挑选出来加以聘用的过程。
二、人员甄选的方法
1.申请表；2.个人履历分析；3.考试测验；4.面试；5.评价中心6.胜任特征分析。
1.申请表一般包括姓名、性别、地址、婚姻状况、文化程度、工作经历、直系亲属、社会关系、工资等级、获得奖励、是否犯过错误、业务爱好等。
2.个人履历分析根据档案所记载的事实，来交接一个人的成长历程和工作业绩，从而对其人格背景有一定的了解。
3.考试测验知识考试：
纸笔测验，包括一般知识考试和专业知识考试。
心理测验：
就是用一个或一群标准的刺激，引起被试的行为，以此估计被试的智力水平和个性特点。
4.面试面试是由一个或多个人发起的以搜集信息或对应聘者作出评价的过程。
1?
面试的种类：
结构化面试、非结构化面试、压力面试、情景面谈、行为描述面试、系列化面试、小组面谈、集体面谈。
2?
影响面试效果的因素：
客观因素〔招聘压力、信息缺乏〕和主观因素〔面试者的形象、面试者的个性、面试者的心理偏差、求职者的社会赞许行为、提问技巧〕
常问的问题：
关于个人和家庭方面的：
1.谈谈你自己的经历，你的家庭情况是怎样的？
2.你的特长和爱好是什么？
喜欢哪一类的课外读物，为什么？
3.你对自己的工作能力的评价。
4.你对工资的要求。
5.你的优点在哪里？
谈谈你的弱项。
6.你是否打算进一步深造？
关于学业、经历方面的：
1.你当初为什么选择这个专业？
你辅修了哪些专业？
2.你的学习成绩怎样？
你的自学能力如何？
3.你获得过何种奖励？
受过哪些挫折？
4.你是怎样度过你的大学生活的？
5.你的外语水平如何？
6.你在校期间担任过何种职务，组织或参加过什么大型活动？
7.你是否参加过学校或社会实践？
有何收获？
关于用人单位：
1.你为什么应聘我们单位？
你认为我们单位与其他单位有什么不同？
2.你对我们单位了解吗？
你还希望在应聘单位得到什么培训？
3.你是否应聘过其他单位？
4.这份工作为何吸引你？
你对应聘的职业有什么看法？
关于职业方面的：
1.你找工作首要考虑的因素是什么？
2.你怎样接受上级的指示？
你认为自己最适合什么样的工作？
3.你希望在本单位哪个部门工作？
4.你对工作的期望是什么？
你打算在我们单位做几年？
5.如果工作安排与你专业无关，你怎样考虑？
6.这项工作压力大，困难多，你受得了吗？
7.你认为自己处理人际关系能力怎样？
其他方面：
1.谈谈你对最近发生的XX事件的看法。
2.分析一下目前国内的经济形势。
3.假假设我们不录用你，你有何想法？
4.假假设我们录用你，你将怎样做？
5.你有什么问题要提出吗？
面试中应注意的问题：
1.要打有准备之仗；2.注意自己的外观形象；3.有效把握分寸。
5.评价中心也称情景模拟，采用情景模拟的方法对被试特定的行为进行观察和评价。
经常用到的方法有：
无领导小组讨论、公文处理法、角色扮演法、管理游戏法。
6.胜任特征分析此方法的根本特征可归纳为：
效标取样、开放式自发性的探察方法、综合与成功绩效相连的各种个人特征。
第五节人员的录用
一、录用前评估1.背景调查一般包括犯罪记录、信用情况、学历证明、工作经历等。
2.推荐信核查3.身体检查
二、人员录用的决策模式1.单一预测决策模式是指从多个求职者中为某一种工作或某一类性质相同的工作选择一个或多个任职者的决策模式。
这种决策模式较为简单，主要是对人员进行综合比拟，做出录用决策。
2.复合预测决策模式
三、招聘的新趋势1.重视综合能力；2.重视工作经历；3.重视后招聘阶段；4.无履历招聘。
年龄
资力
学历
个人素养
管理能力
敬业情况
健康
家庭
甲
44
在职局部副经理4年
大专
稳重塌实、善于沟通
熟悉业务；分析、判断组织能力强
兢兢业业，但谨小慎微、没魄力
每天坚持工作8小时
良好，无后顾之忧
得分
1
1
1
乙
35
在职局部副经理1年
本科
热情高，但不重沟通
了解基层情况，接受力强，能创新
勤奋、志向远大，有魄力
每天坚持工作12小时
负担较重
得分
1
1
1
第四章 人员培训心理第一节培训概述
传统意义上的培训指的是对员工进行与工作相关的知识、技能方面的训练，现代培训的目标不仅是与工作直接或间接相关的知识和技能的传授，还包括对员工献身精神的强化，即对员工态度的培养和塑造。
员工培训，指组织通过某种方式对其员工施加影响，以更新其知识、技能或理念，提高其综合素质，影响并改变其工作行为，从而提升组织的竞争力，促进组织开展的过程。
一、培训与开发的关系相同点：
①都是一种影响和塑造人的活动，从本质上说，都可以归入教育活动的范畴；②都指向更优的绩效水平，具体说都指向工作行为的改善；③可以由组织进行，也可以由个体独立完成。
培训可以看作是开发的一种手段。
不同点：
•工程
•目标
•指向
•与当前工作的关联
•时间
•范畴
•培训
•短期的绩效改良
•当前的工作
•高
•短期集中
•窄
•开发
•未来的良好绩效
•未来的工作
•低
•长期分散
•宽
二、培训的特点1.培训的战略性；2.培训的多样性；3.培训的针对性。
三、培训的意义1.培训是现代化企业获得知识的途径；2.培训是现代化企业开展的有力支柱；3.培训是现代企业适应外界环境变化的需要。
通过培训，提高人才素质，开发人才潜能是现代企业开展的必要保证。
四、培训的类型1.按照培训时间长短：
长期培训和短期培训
2.按照培训的岗位关系1〉职前培训：
又称上岗引导，泛指企业在员工上岗前为之提供的全面的培训工程。
2〉在职培训：
让一个人通过实际作某项工作来学会做这项工作。
3〉非在职培训：
指员工在工作时间之外接受的由组织提供的培训。
3.按照培训的内容
1〉知识培训：
主要任务是对员工进行知识更新，其主要目标是要解决“知〞的问题。
2〉技能培训：
主要任务是提高员工与工作岗位需求相适应的工作技能，主要目标是要解决“会〞的问题。
3〉思维培训：
主要任务是改变参训者固有的思维定势。
“六顶帽子法〞
4〉观点培训：
主要任务是改变参训者持有的与外界环境不相适应的观念，主要目标是要解决“适应〞的问题。
①战略意识；②彻底的“现场主义〞；③自主管理。
5〉心理培训：
两个层次：
①提高员工的心理素质，以防范和应对各种心理问题；②开发员工的潜能，主要目的是通过心理的调整，引导员工利用自己的显能去开发自己的潜能。
“冰山理论〞
五、企业培训的八大误区1.流行什么就培训什么2.培训是一种本钱3.企业效益好时，不需要培训4.企业效益差时，无钱培训；5.高层管理人员不需要培训6.培训是灵丹妙药7.培训工作流于形式
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