物流案例与实践自考模拟题1含答案.docx
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物流案例与实践自考模拟题1含答案
全国高等教育自学考试
物流案例与实践模拟预测试卷
（一）
案例分析题
一、案例材料：
EH公司的客户服务调研
EH是一家集科研、开发、生产和销售于一体的外商独资的现代化生物技术公司。
公司在成立之初便致力于免疫类快速诊断试剂的研制、开发、生产和销售。
公司的研发中心设在关国的生物硅谷，拥有强大的研发力量，现已成功地开发出传染病、毒品、肿瘤标记物及血糖检测等30余种快速诊断产品，并使之转化为产业化生产，产品销往世界上80多个国家和地区。
生物制剂虽然是一个新兴产业，但EH公司在国际市场上已经面临强大的竞争对手，辉瑞、罗氏等公司在业内都有著名的快速诊断专家。
所以EH公司不但重视产品的研发，也十分强调对客户的服务。
改进和提高客户服务首先是进行客户服务调研，进行客户服务调研一般采用问卷调查的方式。
EH公司选择了十个项目，设计了这样一份问卷调查表，然后，挑选了10家客户，这10家客户占到公司销量的55%以上。
由公司的销售人员亲自上门把调查问卷送到客户手中。
两周后，公司陆续收到了客户回复的问卷调查表，公司进行了汇总，结果如下表：
案例分析要求：
（1）用绩效评估矩阵的工具对案例数据进行分析。
（2）根据分析的结果确定EH公司对这些服务项目所采用的对策。
（3）对于选定的必须改进的项目，EH公司可以采取哪些措施提高它的绩效?
二、案例材料：
国美电器的集中采购模式
国美电器有限公司成立于1987年1月1日，当时只是北京珠市口一家一百平方米左右的小门店，创业者是来自广东的黄光裕先生。
这是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业，隶属于北京鹏润投资有限公司。
1990年国美创建新的供销模式，脱离中间商，与厂家直接接触，搞包销制。
1991年电器商品还处于求大于供的状况，国美电器率先在《北京晚报》中缝做报价广告，借助广告这一现代营销手段导引了顾客消费和消费者与媒体的新型互动关系，走出了坐店经营的传统模式。
1992年国美电器生意很好，黄光裕乘胜追击，陆续开
了七、八家门店，店名各不相同。
1996年以长虹为首的国产家电崛起，国美迅速调整主营结构，由先前单纯经营进口商品转向经营国产、合资品牌家电。
1998年国美调整门店分布格局，关闭市中心的小型店面，在北京市三环线附近开设2000平米以上的大型商场。
1998年1月国美电器认真总结了十多年发展经验，出台了230页的《国美经营管理手册》。
1999年7月国美首次走出京城，在天津开设两家连锁店，虽遭到当地十大商场强烈抵制，却使国美知名度极大提高，两家门店生意火爆，被业界惊叹为“国美现象”。
1999年12月国美电器进军上海，当月实现2183万销售额，一年以后，9家分店遍布上海的8个区，月销售额超亿元，实现了京、津、沪连锁的构架。
2000年7月针对此前彩电峰会的限价，国美代表家电流通企业发出自己的声音，连续数个周末在京、津、沪各门店推出特价彩电，迫使彩电峰会成员相继在国美跳水，使商家不再是生产、流通、消费各环节中的价格执行者，而成为价格的主宰者。
2000年10月国美推出千万元彩电采购大招标，厦华、索尼先后接标，国美分别与之签订了1800万和2564万元采购合同，彩电采购总量达10850台。
随后，国美又开出亿元采购订单，分别与荣事达和TCL签订8000万元和1.5亿元的销售合同，被经济学家称为“商业资本”重新抬头。
2001年5月1日国美在全国范围内有10多家连锁店同天开张，从而使国美全国连锁店数量超过60家，国美电器进入“全国连锁零售网络”建设高峰期。
2002年2月国美在全国推出“差价补偿”承诺，以进一步突出规模销售所体现的价格优势，并受到消费者热烈欢迎。
2004年，国美决定进入音像市场，国美音像将在未来5年内斥资5亿元推出“雄鹰计划”，分阶段在全国范围内组建5000家精品直营门店，最终把国美音像打造成一艘音像零售航母，占领全国音像零售市场20%～30%的份额。
多年来，国美电器始终坚持“薄利多销、服务争先”的经营策略，把规模化的经营建立在完善的售后服务体系基础之上，从而得到了广大消费者的青睐。
目前，国美电器已发展成为全国最大的家电零售连锁企业，在北京、天津、上海、成都、重庆、郑州、西安、沈阳、济南、青岛、广州、深圳、杭州、昆明、福州、宁波及山西、河北、吉林、江苏等省市拥有150余家大型连锁商城，10000多名员工，年销售额达200多亿元，跨入中国商业连锁前三，并成为长虹、TCL、康佳、厦华、海信、东芝、索尼、松下、LG、飞利浦、夏普、三洋等众多厂家在中国的最大经销商。
在吸取国际上连锁超市成功经验的基础上，国美电器结合中国市场特色，逐步确立了“建立全国零售连锁网络”的经营战略。
2003年11月，国美在香港开设了第一家门店。
预计未来几年内，国美将进一步开拓国际市场，逐步树立国美的国际商业品牌。
国美三件宝：
（1）连锁化经营。
国美电器采用“正规连锁”和“加盟连锁”两种经营形态，但无论何种经营形态，均属同一经营系统。
经营业务实行总部统一管理、统一订货、统购分销、同一形象，这种规模化发展策略可以最大限度地降低经营成本，使费用分摊变薄，以求得更实效、更迅速地扩展国美电器的连锁之路。
（2）三级管理体系。
国美电器连锁系统组织机构分为总部、分部、门店三个层次：
总部负责总体发展规划等各项管理职能；分部依照总部制订的各项经营管理制度、政策和指令负责对本地区各职能部门、各门店实行二级业务管理及行政管理；门店是总部政策的执行单位，直接向顾客提供商品及服务。
（3）经营管理手册。
总结成功经验，借鉴国际先进管理理念是国美管理上不断跃升的源泉。
随着国美的成功，国美人自己在实践中总结出的管理模式——国美经营管理宝典——《国美经营管理手册》，从企业的文化、组织规范、经营模式、各岗位的职能到工作流程、标准以及管理制度，在其中都有严格而切合实际的行为规范。
它是国美走向更加辉煌的明天的坚实基础，是国美持续、稳步发展的有力保障。
案例分析要求：
（1）分析案例中国美电器采取了什么措施来降低成本?
（2）请说出降低成本的措施还有哪些?
（3）结合案例背景，请你分析国内类似国美电器的连锁企业扩大规模的主要方式。
三、案例材料：
UPS的全球化道路
UPS是一家大型的国际快递公司，它除了自身拥有几百架货物运输飞机之外，还租用了几百架其他公司的货运飞机，每天的运输量达1000多万件。
UPS在全世界建立了10多个航空运输的中转中心，在200多个国家和地区建立了几万个快递中心。
企业员工达几十万名，年营业额更是高达数百亿美元，在世界快递公司中享有较高的声誉。
在中国，它建立了许多快递中心，充分利用高科技手段，做到服务内容广泛、迅速安全。
在90年代中后期，由于受到美国另一家成功的快递公司——联邦快递——的竞争的压力，UPS的公司理念由强调效率转向让客户满意。
虽然其业务核心还是以分配快递货物和提供相关的信息为主，但那时UPS已开始探索新的更有诱惑力的业务渠道。
UPS当时的管理层认为，公司托运以及对货物跟踪服务的能力已经足够推动国际贸易的前进，而且能促进三种力量——货物、资讯以及资本组成合动力。
为了实现提供新服务的梦想，UPS开始策略性地收购现有公司，并建立前所未有的新型公司。
UPS经过收购和创新，试图以新的方式给客户提供服务。
UPS用自己最有特色和效率的供应链解决方案，来为他们的客户服务。
1995年，UPS组成UPSLogisticsGroup，提供全球供应链管理解决方案，并能依据客户的个别需要提供咨询服务。
这一年，UPS收购了SonicAir公司，使UPS成为第一家可以提供当天、“下一航班运送”服务并保证隔夜早上8点派送的公司。
1998年，成立UPSCapital，并以提供整合金融产品与服务选单为使命，帮助客户扩展其商务。
1999年11月10日，UPS第一次向外公开发放其股票。
此举使UPS公司能利用公开交易证券在全球重要市场完成策略并购，实力得到进一步加强。
由于越来越多的UPS客户要求指定此专门技术，最后促使UPS供应链解决方案形成。
UPS供应链解决方案是一个有效率的组织，其提供物流支援、金融服务、邮寄服务和咨询，以加强客户企业效能及增进其全球供应链发展。
这些措施使得UPS能在世界上200多个国家与地区提供形形色色的服务，实现货物、咨询与货款流程自动化。
在2001年4月4日，UPS（联合包裹公司）首次获得中国直航权，每周有6个航班从美国直航北京和上海。
这是UPS在中国转折性的一步。
UPS董事长称这是“千辛万苦争得的机会”。
因为2001年UPS的中国业务增长了45%，直航权在第一年就为UPS带来超过1亿美元的收入。
直航权不仅是UPS的利益，也是UPS一大批在中国的跨国公司客户的利益。
UPS加快进入中因，对任何一个享受UPS服务的客户来说都是好事情。
至少IBM、戴尔、耐克、3COM、思科、通用、大众及惠普等跨国巨头们会为此热烈鼓掌——这些全部是UPS的全球协议客户。
20世纪80年代，UPS在美国的一些重要客户如IBM、摩托罗拉、惠普等都在中国开展了业务。
它们作为UPS的全球协议客户，当然要求UPS把服务延伸到中国。
起初，UPS不能在中国设立机构时，就通过中国公司代理，转到UPS在亚太其他地区的机构去处理。
1988年，UPS和中国外运集团签订了代理业务协议。
到了1996年，UPS终于争取到成立合资企业的权利，与中外运集团成立北京合资公司，并在上海成立代表处。
这些机构配合UPS在新加坡和香港、台北等地的公司，开始提供比较规范的服务。
当年，UPS在进入中国时所面对的困难，一方面是众所周知的政策问题，而另一方面，是让UPS十分头疼的环境问题。
其实，UPS自己也有一大批为自己提供服务的跨国公司伙伴，离开它们的支持，UPS也觉得在中国不太适应。
它也在不时地向这些服务商招手示意，希望它们全都进入中国，能够像在关国一样有个健全的生存环境。
UPS中国区总裁陈学淳说：
“虽然我们现在已经比1996年前进了不知道多少倍，不过现在经常有大客户要求UPS加快进入中国的步伐，因为他们的业务量在攀升，他们希望可以在中国享受UPS在欧美一样的服务。
大概国内的包裹服务实在是让他们很不适应。
不过，说实话，这也不是UPS一家可以做到的。
”
可以想象，像UPS这种庞大的国际化链条一旦全部移植到中国，其优势将是惊人的，中国企业显然无法望其项背。
仅在速递市场，自1995年以来，UPS、DHL、FEDEX、TNT等跨国公司在中国的速迷业务每年营业额都保持在20%以上的增长，而中国邮政的EMS却只有2%的增长率，EMS的市场份额也从高峰期的97%下降到40%。
值得注意的是，这些境外公司大多宣称自己的业务都是国外延伸进来的。
这一方面说明了作为他们全球客户的跨国企业在中国的高速发展，一方面也隐含着更大的威胁——人家还没有开始开拓中国本土的市场呢!
案例分析要求：
（1）结合案例说明为什么UPS是一家国际物流企业，它与一般运输物流企业有什么不同?
（2）分析推动和影响国际物流发展的最为重要的要素。
（3）结合案例说明UPS是否需要建立许多仓库?
（4）分析国际快递物流企业的发展给我国物流业带来的影响。
四、案例材料：
BS公司的配送管理
BS公司是位列世界500强的跨国企业之一，1995年来中国投资图书媒体行业。
公司位于中国上海，主要从事图书、音像制品等的销售。
由于特殊原因BS公司不能和其他新华书店一样将商品主动出售给一般市民，销售对象只能是BS的会员。
因此BS公司于1997年正式成立书友会。
目前BS公司在中国已拥有百万名会员，每年的营业收入达上亿元人民币。
BS公司与全国100多家出版社和音像制品公司建立了合作关系，图书平均进货折扣为四折，从不退货，较少库存。
每季度通过会刊向会员推荐图书，全年推荐的图书在1500种左右。
BS公司的销售模式：
直销员面对面销售（主要在上海）+适当的媒体宣传（广告、报纸夹页等，主要在上海以外进行）；上海内环线以外地区和上海以外的顾客均通过邮政局以邮寄方式寄出。
发送员的送书工具为自行车和助动车。
送货品种单一，为一套12本的百科丛书，价值598元，规格280mm×216mm，重量4500克。
发送员最大负载能力为8套。
发送员收入是计件制，成功1件8元、失败1件4元+午餐补贴5元/天+团体意外险。
每天顾客服务部将顾客配送订单打印出来后，驾驶员必须开车到郊区租借的仓库内提货，很不方便。
6名发送员中由1名主要发送员负责集中领取图书，发送员没有统一的着装和专用的发送箱。
无专人负责解决顾客投诉，也没有任何的发送员培训。
上海地区周末不送货。
BS公司采用的是目前比较常见的组织形式，最高层的领导层把专业管理的职责和权限交给相应的职能管理部门，由它们在专业管理活动商直接经营指挥业务机构的活动。
在BS公司中财务部、顾客服务部、销售部这三个部门在供应链作业方面沟通极多，沟通效果的好坏直接影响公司的库存量、资金、预算、配送速度。
针对公司目前的众多问题和隐患，BS公司的总经理把顾客服务部、销售部、人事部、财务部的有关人员召集起来组成一个特别行动小组，就目前配送流程中存在的问题组织讨论，并着手制定行动计划。
经过讨论后，大家形成了一个大致的意向：
BS公司应重点拓展上海、杭州、南京、济南、天津、广州以及北京地区的会员市场。
BS公司在筹建上海或上海以外的发送中心时，可以根据发送员数量和包裹单来考虑发送中心面积大小、中心位置以及租金和管理费用。
其次，发送员的发送佣金由原来的普通包裹成功每件8元变为2元，失败每件4元变为0.5元。
对于降薪可能带来员工流失的风险，特别小组认为流失的可能性不大，降薪后虽然发送员的平均工资收入在九百到一千左右，但公司提供的合理工作区域分配、投递包裹分量的减轻、良好的福利待遇，构成了留住发送员长期稳定工作的重要因素。
另外，有了年度包裹发送预测报表后，发送管理部门的年度费用预算制作变得更加简单和明确。
特别小组还提出改变现在公司的组织机构，把组织机构调整为扁平结构了。
特别行动小组经过现场观察了解和分析运作需求后制定了新的包裹信息操作流程，使得流程更完善严密，而兑现服务承诺是BS公司服务部门的首要目标。
案例分析要求：
（1）结合案例背景简述图书配送合理的运作流程。
（2）分析BS公司原组织管理形式的优点和缺点。
（3）结合案例背景，请你分析图书业要实行连锁经营在发展战略上应当重点做好哪些工作?
（4）请你试着给BS公司新的包裹信息操作流程提出意见，并分析在图书配送这一方面怎样才能做到更完善严密?
五、案例材料：
从日本物流业发展看我国仓储管理的不足
日本物流业的发展，是与仓储管理的变革紧密相连的。
丰田汽车制造公司在创业初期，为提高管理效率，降低生产成本，就着手对仓储管理进行改革。
丰田在日本有许多联合生产厂家，原来每个厂家生产的零部件都存放在各自管理的仓库中，按一定时间运送到丰田汽车的总成品安装车间所属的仓库。
后来，公司把仓库从单个生产厂家中分离出来，成立专门的仓储中心，集中存放和管理零部件，直接供应总成品安装车间。
这一变革意义十分重大，它促使日本出现了专门从事仓储管理的社会化物流中心，大大推进了物流业的发展。
物流中心上游连接制造企业或进出口免税仓库，下游延伸到分散的各种店铺，日本物流协会（JILS）常务理事稻束原树先生将它形象地比喻为“人的心脏”，日本物流中心的设计一般强调立体化和自动化。
Aotobacks是日本规模最大的物流中心之一，拥有一整套自动化库存管理、高效率分拣传输设备和及时配送的物流系统，每天处理250个店铺近10万份物流配送服务订单。
物流中心连老板加在一起不到100人，通常这样的物流系统在发达国家至少需要400人。
Aotobacks一个重要的服务理念，就是尽可能减少店铺工作量，让店铺更加专注为顾客服务。
因此，物流中心按照店铺的要求，将90%的商品包装拆开，以保证货物到店后能够迅速上货架。
我国仓库资源规模较大，仅流通领域的仓库面积就达3亿多平方米。
但我国仓库普遍功能不强，大多只有商品储存功能，很少有物流配送功能，而且分散在各个企业中，仓储管理社会化程度不高。
由于我国仓储管理落后，仓储设施资源利用率平均还不到40%，导致物流效率普遍低下。
我国商业流通环节的库存平均周期为5天，非制造业（含批发和零售业）库存平均周期是4天。
在我国整个商品生产销售中，用于加工制造的时间仅为10%左右，而物流过程占用的时间几乎为90%。
因此，我国要发展现代物流，必须对传统仓储企业进行整合和改造，以提高物流服务水平和资产利用效率。
案例分析要求：
（1）结合案例分析企业仓储的必要性。
（2）针对我国仓储管理中存在的问题，你有什么建议?
物流案例与实践模拟预测试卷
（一）参考答案
一、
（1）分析结果如下表所示：
EH公司的表现
重要性
供货价格
2.8
6.3
供货质量
4.7
5.6
订单交货期
4.8
5.8
配送正确率
5.8
5.5
计划送货日期
4.4
5.5
订单完整性
3.9
4.7
缺货通知
6.3
5.6
发票准确度
5.5
4.7
紧急送货
2.6
4.3
对投诉的处理
4.9
2.5
（2）EH公司需要马上提高的项目：
供货价格。
EH公司要提高的项目：
紧急送货、计划送货日期、供货质量、订单交货期。
EH公司要维持/提高的项目：
配送正确率、缺货通知。
EH公司要维持的项目：
发票准确度、订单完整性、以及对投诉的处理。
（3）EH公司要降低产品价格就必须降低产品成本。
降低成本从采购、制造、送货、计划这四个环节分别进行论述，可以采取相应的措施来降低产品成本。
通过与供应商发展伙伴关系降低产品原材料的采购价格、更好地控制原材料库存、JIT采购和生产以减少浪费、利用第三方物流降低仓储和运输费用、通过更准确的产品预测降低成品库存等。
二、
（1）上述案例中，国美采取了集中采购的措施来降低采购成本和商品单价，有效降低了商品总成本。
（2）以物流成本的原理对成本的组成结构来分析，降低成本的措施有：
①健全企业管理体制，树立现代物流理念，全面保证成本管理的有效进行，继续寻找降低成本的切入点。
②树立总成本观念，控制全过程成本，追求总成本的最小化，寻找降低成本的空间和途径。
③加强成本核算，建立成本考核制度，准确计算各环节成本，做好基础数据管理和挖掘。
④优化企业流通体系，寻找降低成本的有效途径，循环评价流通体系建设，优化关系到企业竞争能力、影响企业盈利水平的流通体系，从战略高度规划企业流通体系各环节。
（3）目前我国国内连锁超市企业扩大规模的主要方式是对国有网点进行连锁化改造和通过租赁、购买、新建网点等方式扩张，这些都属于单一资本的扩张，而国际上通用的联合、兼并、收购等方式，受现行体制和观念的制约，实行起来困难重重，致使许多连锁超市低成本扩张。
国内的连锁企业只有进一步转变观念，通过联合、兼并、收购和加盟等多种方式，突破行业界限、地区界限，才能真正形成经营规模大、竞争实力强的大型连锁超市企业。
三、
（1）UPS公司每天运输量达1000多万件，在全世界有10多个中转中心，几万个快递中心，可以实现其自身的时间和空间效益，满足国际贸易活动和跨国公司经营的要求，因此是一家国际物流企业。
与一般运输物流企业不同的是：
它是由多个收货发货和信息的“节点”和它们之间的“连线”所构成的国际物流系统网络。
（2）推动和影响国际物流发展的最为重要的有五大要素：
①经济发展水平；
②全球供应链形成；
③制度环境；
④技术条件，包括信息技术和物流装备技术等；
⑤区域经济的发展。
（3）在建立完善的国际物流系统网络时，建立仓库的数目、地点及规模要紧密围绕总体规划，要注意仓库间有机衔接，要留有余地，以备将来扩建，因此不需要建许多。
（4）国际快递物流企业的发展，能够促进我国物流基础设施建设，增加其布局合理性，减少海关行政管理手续，缩短运输距离。
随着经济的发展，能为物流企业提供更多合作机会和可能，提高货物运输速度，优化资源配置并吸引更多客户。
当然，我们也要看到国外物流企业对我国物流企业带来的挑战。
在投资方式上，国外物流企业将更多地选择独资的形式或通过增资扩股取得合资企业的控股权；在服务对象上，将不再局限于国外企业，会逐步向本土企业渗透；在投资地域上，将会立足于长三角、珠三角和环渤海地区等经济发达区域，逐步向东北和中西部地区扩展。
相对而言，那些不具备网络规模优势、运营成本高昂和对市场不能做出快速‘反应的物流企业将逐步被兼并、重组或淘汰出局。
我国物流企业如何采取恰当的应对措施，将冲击转化成发展的动力，提高自己的核心竞争力，已经成为一个必须解决的严峻课题。
四、
（1）图书配送一般的运作流程是这样的：
顾客会通过打电话、邮寄或者网上下订单、定购图书等商品，定购信息由图书公司汇总，经过处理形成正式的订单，该订单将形成发送单和发送清单，公司将产生图书商品出库清单、扣单、发送单和发送清单给仓库。
经过一系列生产、拣货、打包程序后公司将货物发送给供应商，再通过各种运输方式把货物送到顾客手中。
（2）BS原组织管理形式的优点是，能够充分发挥职能部门专业管理的作用和专业管理人员的专长，加强了管理的专业化分工。
提倡内行领导，达到管理工作的正确性和高效率。
缺点是各职能部门都有指挥权，形成多头领导，相互协调比较困难。
（3）图书业要实行连锁经营在发展战略上应当重点做好下列问题：
一、充分重视品牌战略，塑造全新的企业形象。
二、配备一支高素质、懂经营的专业采购队伍。
三、拥有一个适度化、顺畅化的物流配送中心，为连锁经营提供硬件保证。
四、建立一套规范统一的计算机信息管理系统。
五、建立现代企业制度，加快新华书店经营机制的转变。
（4）新的包裹流程可以考虑让所有发送货款全部通过银行或邮政局汇款到达BS公司财务部，这样可以使财务部不必每天接触大量的现金。
不用其他部门转交顾客信息，可以直接将顾客的订单信息当天输入公司内部数据系统。
发送部与顾客服务部的数据对账可以由原来的手工核对发送单金额改为EXCEL表格形式，同时通过BS公司内部局域网将数据上传给顾客服务部中心等等。
五、
（1）仓库是库存作业的物质基础之一，如果没有仓库这个“硬件”，那么库存控制这一“软件”就无从谈起。
只要保有库存，就必然会对仓储产生要求。
仓储使客户在合适的时间和合适的地点能够满意地获得产品，使潜在的客户服务水平得以提高，同时也提高了产品的效用。
随着越来越多的企业将客户看作是一个能实现价值增值的竞争性工具，仓储活动也就越来越显现出必要性。
（2）①加强仓库的控制作用。
根据“战略储存”的观念，仓库在单纯的存储功能以外还有更重要的管理控制的功能。
第一，加强成品管理，有效维护库存各物料的品质与数量。
第二，强化料账管理，依据永续盘存的会计理念进行登账管理。
第三，要及时提供库存资讯情报，要具备稽核功能（统计功能），以料、账和盘点的数据为基准制订出有关资讯报表。
第四，注重呆废料管理，通过制订呆废料分析表，利用检查及分析等手段使仓库中的呆废料突显出来，并及早活用，最大限度地减少损失。
②推行周期盘点。
“周期盘点”以一个月或几星期为一个周期，根据品类管理对物料的分类，同样对所储存的物料进行盘点周期的分类。
每一次盘点若干个储位或料项，根据盘点的结果进行调整，并生成周期盘点的相关报表。
采用“周期盘点”可以达到缩短盘点周期、及早发现仓储中存在的问题。
但周期盘点的实施需要企业财务、采购、仓库各个部门有更强的控制能力和相互问联系反应的能力。
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