参考某建筑企业发展战略研究.docx
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参考某建筑企业发展战略研究
南京建发企业发展战略研究（上）
夏进
第一章导论
第一节南京建发建筑装饰有限公司的创立
1993年成立的南京建发建筑装饰有限公司，前身为政府建设管理部门下的国有企业，以往主要从事行业内部的城建项目装饰配套工程，市场化程度不高，经营规模不大，市场形象鲜为人知，内部运营一直沿袭国有计划经济管理模式的经营方式。
企业既没有人权，又不敢行使有激励的分配权，在激烈的市场竞争中始终处于低端，企业内部人才缺乏、效率低下，发展后劲严重不足。
但从2002年起，特别是2001年企业完成改制，完善了现代企业制度的法人治理结构，建发装饰发生了前所未有的变化，并频频出现在南京的一些省、市重点工程建设项目上，公司已连续三年实现业绩翻番。
从四年前的20余人、几千万工程产值和几十万固定资产的二级企业，一跃成为拥有200多名设计、施工和工程技术管理人员、自营工程产值超亿元、固定资产近2000多万，具有装饰设计与施工一级资质的双甲企业。
建发装饰实际已成为集室内外装饰工程设计、施工、后场装饰配套集成和工程项目管理于一体的以建筑装饰为主业的链状集成式并逐步向高端项目管理公司转型的新型建筑装饰企业。
勇于探索和立志长远发展的建发企业正展现出一种前所未有的新形象和发展潜力。
2003年公司已通过了ISO9001质量体系、ISO14001环境体系、OHSAS18001职业健康安全体系三位一体认证，在南京多家银行获高等级资信及高额度授信，资信评估为“AAA”级。
从那时起，南京建发建筑装饰有限公司翻开了新的一页。
第二节南京建发建筑装饰有限公司发展现状分析
回顾建发企业近几年的发展历程，大致经历了三个过程。
第一阶段是：
2001年6月至2003年春节的“冲破束缚的改革期”；第二阶段是：
2003-2005年的“企业快速成长期”；第三阶段是：
2006年开始的“企业战略转型期”，这三个阶段是建发装饰企业近几年跳跃式发展的“三部曲”，对建发企业三个发展阶段的分析可以导入企业发展战略的研究。
第一步：
冲破束缚的改革期
自93年公司成立以来，在国有体制和旧的计划经济管理模式下，建发装饰经过了一个较长时间的“自给自足的创业期”，在粗放型管理条件下，只能满足自给自足，企业要想进一步发展后劲还不足，因为属于总公司下属的分支公司，当时的人员大多来源于非工程专业，公司一度成为消化富余人员集散地。
特别是员工观念陈旧，积极性不高，所承接的工程点多、量小、面广，且责任不明确，大家干多干少一个样。
多年来公司运作一直处于高成本、低效益的状况。
针对以往管理机制上的种种弊端和公司存在日益明显的效益危机及竞争弱势，从2001年1月起，当公司开始实施新的运作机制改革时，作为一家已经在国有计划经济管理模式下经营了近十年的企业，职工早已经习惯了旧有的管理和分配方式，这声改革的号角，犹如一石激起千层浪，有相当一部份人对此持怀疑，甚至是否定的态度；但也正是从那时起，建发的员工才真实体会到生存危机所带来的切肤之痛。
一切变化来自于创新和变革的决心，来自于思想观念的创新。
在建筑装饰市场竞争日益激烈的环境下，企业不破不立，不进则退。
要顺应市场发展，首先要建立一套适应企业与市场需要的分配制度，初步提出打破大锅饭，取消正式工与聘用工的界线，收益与效益挂钩，按贡献大小取酬。
必须通过落实岗位责任制，来强化员工的责任和忧患意识，从而达到推动企业管理进步，提高企业市场竞争能力的目的。
2001年的改革对建发装饰是至关重要的，这次改革使建发装饰脱胎换骨，是建发立足于长远发展和取得今天成绩的关键因素。
通过对公司用人制度、运作模式、分配制度等三大方面进行全面变革和全新的定位，开始实行了本该实施的企业效益和员工个人利益相结合运作机制。
实行初期的岗位分工和考核制度，从现在的视野来看，这次改革虽然是只是初步的，但它又是发人深省的，改革是对建发装饰长远发展有着深刻意义的一次灵魂触动，也为后期的产权制度改革的顺利完成奠定了坚实的思想基础，从此以后建发员工对待改革的心理承受能力有了极大提高。
2003年底，顺利完成了企业改制的建发企业，不仅理顺了产权关系，建立了新型的法人治理结构。
更重要的是通过对企业的重新分析和定位，又相继出台了《管理制度大纲》和《员工手册》这两部公司内部管理“大法”，使各项管理制度更加趋于科学完善。
建发装饰朝着现代企业管理经营方向迈出了非常坚实有力的一步。
第二步：
企业快速成长期
南京建发装饰公司真正的变化是在近几年，如果说企业改制给了公司如虎添翼的契机，那么，这两年贯穿于建发装饰不断适应市场需要，勇于摒弃旧我的改革创新意识，始终不移地走“整体运作”之路，更使得公司犹如凤凰涅磐，真正焕发出了新生。
建发装饰信奉“至真至诚”的经营理念，在行业中始终坚持“整体运作”的经营模式，“整体运作”模式有别于以往惯用的“以包代管”模式，其核心思想是：
把每一个项目都从策划到计划，在计划的框架内各职能部门整体联动，确保项目的全程受控和专业化运行，切实维护客户的利益和企业的品牌形象。
建发的“整体运作”作为企业特定的经营管理模式，是我们经过长期的探索和结合企业自身特点，依据公司历史、行业现状、企业目标远景和企业经营理念，在专业经营管理过程中所形成和确定的运行方式，有着存在的客观条件。
因建发装饰进入招投标市场较晚，和全国装饰顶级方队相比，已经错过了企业快速成长的最佳时期，缺少叫的响的工程业绩和投标市场竞争实力，公司唯有依赖“整体运作”，集中战力，做靓做响每一个项目才能奋勇直追，加速缩小和先进企业的差距。
公司《管理制度大纲》在确定公司经营目标和“整体运作”模式的前提下，从公司管理的组织架构，明确“整体运作”思想下的部门职能范围和岗位职责确定，强化部门作用和相互之间整体联动作用和专业化分工协作，初步形成建发装饰设计、市场、施工管理三大业务环节，通过明确公司职能部门和项目部在项目运作的各个阶段的作用，来实施公司与项目部管理的二个层面控制。
在工程运作方面，建发装饰利用整体优势，各部门合理分工、整体联动，通过充分的交流、分析、策划共同取得对项目的专业理解和管理共识。
研究出项目运作的实施计划和控制方法，确保各项目协调运行，整体推进。
过程中控制项目质量和运行成本，并做好预防措施，遇到问题及时纠偏，确保项目实施达到预期要求。
以ISO9001、ISO14001和OHSAS18001贯标要求为管理基准，使大家在关心质量、信誉和自身形象塑造的同时，时刻注重员工、社会和环境利益。
通过建立企业质量标准和检查监督、创建安全文明标准化工地来履行对业主的安全、进度、质量承诺。
并已成为公司以质量与服务为主导的品牌宣传战略。
建发装饰对内倡导“集合众智，团队合作”的企业文化理念，积极建设推行“整体运作”的阳光体制，建立规范、科学和公平的管理平台。
企业文化是企业长期发展的基石，一个没有良好企业文化的企业是一盘散沙，一个充满激情的团队是公司得以快速发展、快速提升企业核心竞争力的保证，企业和员工通过共同价值观的引领一致达到企业和员工利益的一致。
以不断追求卓越的品质，塑造值得市场和员工信赖的装饰企业；以卓越的品质提升南京建发装饰公司员工的价值和企业的价值，创造员工高尚的生活品位，创造企业辉煌的明天。
这既是建发装饰坚守的信条，也是建发装饰事业的目标。
公司为员工提供实现自我价值的舞台，对客户信守诺言，为股东提供稳定持续的投资回报，对社会尽职尽责。
近两年，建发装饰紧紧抓住南京城市建设发展的大好时机，先后承接了南京地铁一号线、十运会奥体中心建设、南京图书馆、南京火车站、玄武湖隧道及控制中心等一批有影响的建筑装饰项目，得益于建发装饰始终奉行的“整体运作”模式；
多年来，建发装饰“激情团队”的超越发挥已形成了“整体运作”的个性优势，“整体运作”作为南京建发装饰公司特有的经营模式已成为公司制定各项经营管理制度的重要前提。
建发装饰的发展背景和历史实践证明，“整体运作”的经营模式是建发表现诚信和树立品牌的必由之路。
第三步：
企业战略转型期
近年来，我国的建筑装饰行业在大气候环境下得到了迅猛发展，与此同时建筑装饰的市场格局也在发生改变，市场竞争日益加剧，尤其是行业缺乏规范，诚信缺失；企业缺乏差异化经营力度，市场以“最低价中标”的同质化竞争态势充斥着整个市场，与社会发展和社会需求的客观要求极不协调。
面对上述现状，怨天尤人无济于事，重要的是考虑如何适应当今的市场环境，从关心价格过度到关心质量、关心品牌，适时调整经营方向，实施战略转型应该是明智的选择。
在吹响了走专业化、品牌经营的号角之后，建发人大胆地在主业的上、下游之间拓宽业务渠道，延伸竞争范围：
成立甲级设计院，组建后场加工、部品、部件集成的配套公司，形成了主业链状之间集成经营的综合优势，这样既拓宽了竞争的宽度，又使上、下游之间的专业化经营形成合力来突现优势。
这是一个伴随着建筑行业提升转型，甚至整个社会发展进程同步的重大战略调整。
打造主业链状集成模式，实施项目管理高端发展，仅靠传统主业的品牌经营还是远远不够的。
如何剖析社会及建筑行业现状及发展的深层次问题，从企业战略研究的角度，探索行业发展动态及规律，从而获得适合于本企业长期可持续发展的根本战略定位和战略选择是至关重要的。
工程项目管理在国内还属一门新兴工程管理类行业，是建设部大力推广和积极试点的工程承包方式。
随着代建制在江苏等部分省市政府投资工程领域里的试行，工程项目管理总承包模式蕴藏着广阔的发展前景和巨大的市场份额。
今后工程类企业的核心竞争力将主要体现在对社会各类资源的整合能力，特别是客户资源、人力资源、资金资源和各类专业资源。
但如何介入建筑装饰高端市场，2005年起，我们一方面立足装饰本行，由单一的内装施工型公司向资源整合型和管理型公司靠拢，加快整合人力资源，形成一支懂管理、技术强的精干管理团队和专业门类齐全的专家库，另一方面在工程设计、施工、工程咨询、项目管理领域，挖掘内部和外部资源，建立为工程项目管理顺利完成提供稳定的构架和强有力的业务与技术支持。
目标定位是要抓住现代服务业工程管理的发展契机，坚持全方位、全过程管理服务的经营理念，争取在项目管理、咨询服务等方面有所突破，借势发展，终于在南京奥体中心五大场馆的建设和南京地铁二号线车站站点建设项目管理顾问咨询服务项目上取得了成功。
奥体中心项目从项目咨询、投资与造价控制、材料招标、施工现场监理顾问四个环节来参与服务重点工程的项目建设，获得了一次有益的尝试。
使我们增加了以主业专业化运作，适时拓宽更大的空间，实施差异化经营的信心和决心，与建发装饰的其它关联产业形成相辅相成的多层次、多角化战略经营。
第三节研究思路与论文结构
战略管理是一系列决定公司长期绩效、长远发展的管理决策和措施。
现代企业很多成功与失败的经验告诉我们：
企业领导已不能仅仅根据常规或以往的经验及简单的趋势判断，来制定企业的发展决策。
在规划组织目标、制定战略和设立政策时，必须着眼于未来、跳出以往管理的局限和习惯性思维统观社会发展进程、行业发展全局，系统而科学地思考公司未来发展的大局。
所以，企业领导必须对公司实施战略性管理。
美国波士顿咨询公司的布鲁斯•亨德森（BruceHenderson）从他在战略管理领域的大量工作经验中得出结论：
如果公司规模扩大、公司管理层次增加、外部环境急剧变化，公司就不能仅靠直觉战略持续获得成功。
企业战略管理应包括（外部和内部）环境分析、战略研究、选择与制定（战略规划）、战略实施以及控制。
我们认为战略管理研究强调从本企业的优势和劣势的分析出发，来监测、评估外部的机会和威胁，从而为公司找到真正适合的新战略方向并付诸实施。
建发企业虽然成立已十三个年头了，十三年积累的优势提升转型能力，在整个社会、行业、市场巨大的转型期把握机遇。
一方面是就其由长时期处于小规模、粗放型管理状态正步入快速发展的提升中，正殛需确立长远战略思路，另一方面在建筑行业正处于急剧变化和竞争的社会大环境下，建发企业如何确立和保持较强的核心竞争力，已是企业实现可持续性发展的当务之急，公司都应迅速而准确地通过对内部和外部环境的分析，找到优、劣势，导入企业战略规划。
用一般性原理，通过战略性思考，帮助企业成功地在动态、复杂的环境中运营，并对市场和竞争作出更快速地反应，比如说，如何通过多年的主业经营实施与主业相关的设计、施工、后场专业化配套的产业链集成？
如何通过主业链状集成能力的不断提升实施项目管理高端运作，从而驱动公司组织变革，提供与战略相匹配的组织结构，形成有利于战略实施的企业文化。
为此，我们应使总经理和各个层次的经理甚至全体人员都能参与到战略管理中来：
分析环境，获取关键信息，提出战略规划，修订意见，以更好地利用环境变化和自身优势持续地保持竞争优势，保持用新的知识来自行调整组织行为的学习型组织的能力！
所以对建发企业战略研究和正确选择应是解决公司目前发展问题的关键所在。
对企业所处的内部、外部环境分析，进入企业战略分析、战略研究阶段；再通过战略规划、战略选择与制定达到企业战略的实施与控制，这也是本论文的结构。
第二章南京建发建筑装饰有限公司
战略背景研究
第一节企业战略发展的外部环境研究
企业在开始制定战略之初，必须首先对企业外部环境进行监测、评估并提取关键信息，以分析本企业发展的机会、优势和可能存在的威胁、劣势。
外部环境包括宏观社会环境总的趋势和公司经营所处相关的行业特点及产业特定状态。
宏观经济形势对建筑业发展具有高度的正相关性和高感应度；建筑装饰业是国家“十一五”规划中新近由建筑业分设出来的新型行业，它与建筑业密不可分，是从建筑领域派生出来并对建筑业的提升和发展有着重要促进作用的相关行业。
对国家宏观状况的把握来实施对经济建筑业及其建筑装饰业目前环境、形势以及发展趋势的研究，有助于我们客观地把握本企业所处的环境及其与发展有关的层次和状态，从而为企业战略的研究和制定提供必不可少的依据。
一、关于我国宏观经济现状
近年来，我国国民经济继续保持了较快发展的良好势头，自2002年国内生产总值跃上10万亿的新台阶以来，中国经济在持续快速增长的基础上，出现了继续升温的趋势，2005年开始的宏观经济结构性调控使国家产业结构更趋于合理，以构建“和谐社会”为主基调的“自主研发、自主创新”，正蓬勃兴起，建立资源节约和环境友好型新型发展方式正深入人心，预示着国家宏观经济将向着良性增长的轨迹持续快速发展。
尤其表现在固定资产投资规模和房地产业发展方面，表现显著，固定资产投资规模的持续快速增长，如基础设施建设，今后十年内所需资金将高达2700亿美元以上；房地产今后10年我国人均住房面积将从22平方米上升至25平方米。
根据国务院经济发展研究中心的预测，未来20年房地产业仍然是推动我国经济快速发展的动力。
按照国家统计局副局长邱晓华的表述就是，由于内在动力和活力的增强，自2002年下半年以来，中国经济在持续快速增长的基础上，出现了继续升温趋势，进入一个新的良性增长阶段。
吴仪副总理在2003年3月23日在“中国发展高层论坛”上指出，“我们将保持宏观经济政策的连续性和稳定性，坚持扩大内需的方针，实行积极的财政政策和稳健的货币政策。
进一步深化政府机构改革、国有资产管理体制改革、金融改革、农村改革。
着力解决经济运行中突出的矛盾和问题，积极推进经济结构调整，加强农业和农村经济，鼓励高新技术产业发展，加快对传统产业的改造，提高服务业的水平。
推进西部大开发和城镇化进程，促进城乡经济和区域经济协调发展”。
“改革和发展需要有一个良好的市场环境，我们将坚持不懈地整顿和规范市场秩序，打击和治理各种破坏市场秩序、有悖公平竞争的行为，加强社会信用体系建设，促进统 一、开放、竞争、有序的市场体系的形成与完善”。
著名经济学家胡鞍钢表示，近年来在世界经济增长乏力的背景下，我国经济实现了高速、可持续增长，这得益于党和政府正确把握宏观调控的方向和力度，显示宏观经济政策具有连续性、稳定性、稳健性。
二、建筑业、建筑装饰业的特点、发展现状及新发展趋势
（一）宏观经济对建筑业及建筑装饰业的影响
总体来说，国民经济发展的三驾马车（固定资产、消费、出口）中，尤以固定资产投资对建筑业影响最为直接和突出。
可以说固定资产投资规模是建筑业发展的生命线，所以，在宏观经济持续快速发展的今天，作为固定资产投资的主要“完成者”的建筑企业，面对连续性、稳定性特征的未来市场，建筑行业获得持续稳定的发展当然不容质疑。
建筑装饰业所面临的现状，也随着人们的生活质量和文化素质的提升，建筑装饰业在建筑业中的内涵和外延比重明显增加，这很大程度上提升了建筑装饰业在国民经济中的比重。
除宏观经济的良性发展造成固定资产投资增速给建筑业带来的发展外，以下几大方面也给建筑业带来了新的机遇：
●城市化进程加快给建筑业提供了新的市场空间；
●西部开发战略开拓建筑业新的广阔领域；
●公用事业改革推动着建筑业产业升级；
●加入世贸组织将给建筑业带来崭新的发展机遇 （发展增速和转型）
总之，建筑业及建筑装饰业的繁荣和面临转型提升的机遇与挑战，无一例外不是整个宏观经济和社会的提升和转型所带来的。
（二）建筑业的特点研究
对建筑业概念的研究，不仅涉及到建筑业本身的目标和范围，还涉及到建筑业与其它经济部门之间的关系。
在国民经济核算体系中可以发现“狭义建筑业”和“广义建筑业”两种不同的分类方法；按照传统的统计分类，建筑业主要包括建筑产品的生产（即施工）活动，因而是狭义的建筑业；广义的建筑业则涵盖了建筑产品的生产以及与建筑生产有关的所有的服务内容，包括规划、勘察、设计、建筑材料与成品及半成品的生产、施工及安装，建成环境的运营、维护及管理，以及相关的咨询和中介服务等等。
“广义建筑业”涵盖了建筑产品以及与建筑业生产活动有关的所有的服务活动，同时涉及到第二产业和第三产业的内容。
不能因为在进行国民经济核算和统计分析时，建筑业被划归为第二产业，就简单地认为建筑业属于第二产业；也不能因为在WTO中《服务贸易总协定》（GATS）中包含了建筑服务贸易的内容，就简单地认为建筑业属于第三产业。
这为我们研究和探索建筑业高端管理，适时切入属第三产业的咨询服务类的项目管理工作提供了理论依据。
实际上在建筑业发展研究过程中，广义建筑业的概念正在得到普遍采用，在一些工业发达国家，甚至在广义建筑业概念的基础上进一步发展，出现了“超广义建筑业”的概念。
在经济全球化和信息化的双重挑战面前，传统的思想观念和价值体系受到空前的冲击，国际建筑业的视野正在发生重大变化。
这些变化主要体现在以下几个方面：
●从注重建筑产品本身价值转向注重社会价值，体现出价值观的根本性转变；
●从注重建筑产品的生产过程（即施工过程）转向注重建筑产品的整个生命周期，体现出成本观的根本性转变；
●从注重物质生产转向注重对人的尊重以及与自然的和谐，体现出发展观的根本性转变。
思想观念和价值体系的转变是根本性的，上面所说的转变必将导致建筑业内涵的改变。
实际上，工业发达国家对建筑业的再思考和再评价，就是在新的历史时期对建筑业重新定位的过程。
新的行业定位必将对建筑产品的生产过程、建筑市场的格局以及建筑交易的制度安排产生深远影响。
对此，我们在研究企业战略时一定要对这一点有清醒的认识。
（三）正确理解和把握建筑业内涵，建立和完善行业发展新平台
一个行业的生存和发展，既要有一定的外部条件，也要有合适的内部条件。
在建筑业的发展平台上，业主、设计单位、承包商、供应商、监理单位、物业管理单位围绕着建筑产品的生产和交易、建成环境的维护和管理，各自扮演着不同的角色，相互作用，共同推动建筑业的发展。
建筑业的发展平台本身又是建立在五大支柱之上，受三大调控力量的支配。
其中任何一个支柱或调控力量出了问题，都会影响建筑业的发展。
五大支柱包括：
自然资源支柱，建筑业的发展受到自然资源，特别是土地资源的制约，反过来，建成环境对自然资源又产生重大影响。
人力资源支柱，建筑行业的可持续发展在很大程度上取决于从业人员的整体素质，特别是一线劳动力资源。
技术支柱，随着科学技术的进步，建筑业对技术水平的依赖程度越来越高，信息技术对行业现代化的作用越来越重要。
制度支柱，从性质来看，制度可分为正式制度和非正式制度，从内容来看，制度可分为法律法规和技术规范。
三大调控力量包括：
“看不见的手”，即市场调控机制。
“看得见的手”，即政府调控机制。
“第三只手”，即包括咨询机构、中介机构、行业协会在内的民间组织的调节机制。
（四）把握变化趋势、掌握重要转型
为研究企业战略所进行的对行业外部环境的研究还必须把握新的变化环境和发展趋势，以便于使用新的思想观念和战略思维。
变化趋势一：
价值观的转变：
从“物本”到“人本”
从英国建筑业近年来探索变革的实践表明，行业竞争力的提升取决于以人为本的良性循环。
传统经济理论以“物本”经济为其理论框架，用物质资源和实物商品关系来解释和阐述物质资料生产和再生产的经济现象与经济规律。
英国建筑业提出“对人的承诺，人是最宝贵的资源”，反映了从“物本”向“人本”的深刻转变。
在全球性竞争日益激烈的背景下，为了更好地满足客户的需求，提升行业竞争力，作为建设主管部门的英国环境部（DE）在1994年7月发表了Latham报告5。
该报告提出了到2000年建筑成本要降低30%的目标（Latham，1994）。
为了适应建筑业发展的需要，推进Latham报告的实施，英国于1995年成立了建筑业委员会（CIB，ConstructionIndustryBoard）。
在总结实施Latham报告的经验的基础上，英国政府又组织了新的研究项目，并于1998年7月发布了Egan报告，报告的题目就是“对建筑的再思考”（Rethinkingconstruction）。
该报告对建筑业的现行模式进行了评估，确定了相应的改革目标，提出了一个清晰可行的改革与发展战略模型（Egan，1998）。
如表2-1所示，这个模型明确了5个变革动力，提出了4项改革措施和7项目标，因此又叫做5-4-7战略模型（Winch，2000b）。
1998年1月，一项名为“革新运动”（M4I，MovementforInnovation）的示范计划开始在英国建筑业实施。
需要指出的是，以上7个目标中的百分比是逐年累进的，也就是说，每一年都需要在上一年的基础上做出进一步的改进。
要实现这些目标对任何一个组织来说都不容易，但是许多公司正在年复一年地实现并超过了这些目标。
M4I示范计划中已竣工项目的总价值已超过了60亿英镑，包括400多个不同类型和规模的项目。
示范项目的结果清楚地表明改革是可能的，而且能为承包商和业主带来了可观的利益。
示范项目的结果还表明，为了实现每年不断递增（递减）的艰巨任务，需要通过长期努力来改变公司的企业文化。
如图2-1所示，示范工程的目标是通过以“对人的承诺”为核心的良性循环得以实现的。
对人的承诺和尊重是5-4-7战略模型中的重要内容。
在实施5-4-7战略模型的过程中，英国建筑业越来越认识到，人是最宝贵的资源。
对人的承诺体现在3个R上，即尊重人才（Respect）、招聘人才（Recruit）和留住人才（Retain）。
这里的人才是指受过良好教育的、高技能的和有工作积极性的人。
对人的承诺还意味着应该善待建筑工人。
如果员工得到了尊重，他们会更好地工作，更少犯错误，工作效率更高并且心甘情愿，这对生产有好处。
一次性正确完成一项工作比反复犯错误之后才能完成要省钱。
对人的承诺还意味着要训练和培养一批负责任的、能力强的经理和工长；要尊重所有参与工作的人，包括每位不断学习和进步的人员；要建立一种以相互依赖和信任为基础的企业文化，而不是相互指责。
在这方面，英国建筑业已经建
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