采购作业流程及采购作业流程图.docx

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采购作业流程及采购作业流程图

采购步骤及采购步骤图

1采购过程1.1企业制订并实施《供给商评价和选择程序》、《采购过程控制程序》、《采购产品验证程序》

对供方评定、采购过程和采购产品验证等进行控制，确保所采购产品或服务符合要求

要求。

PMC部是采购过程归口管理部门。

1.2企业确保按以下要求预先评定供方：

A、依据企业需要，按提供产品或服务能力评价和选择供方；

B、明确各类供方评定方法和评审程度；

C、依据企业需要，按要求周期选定或重新选定或评价供方；

D、评定合格供方列表明确，方便企业采购时选定；

E、形成并保留相关统计或资料，包含可能要求采取纠正方法要求。

2采购信息

2.1企业采取统一采购文件，在采购文件或其它文件中须清楚注明采购要求及相关

验证要求。

2.2企业在相关文件中明确采购审批要求和采购员资格。

2.3在相关采购文件中明确以下信息要求：

     A、产品或服务采购程序、过程、设备及人员认可或资格要求；

     B、质量/环境/职业健康安全管理体系要求；

     C、采购验证安排及产品或服务放行方法。

2.4按要求保留相关统计和资料。

3采购验证

3.1品质管理部IQC课实施《采购产品验证程序》，根据经同意检验文件，对全部采购物料实施进货检验或验证，以验证采购物料是否符合采购文件要求。

3.2企业能够依据协议或协议，派代表到货源处进行复查或验收，或在本企业用户有要求时，由用户或其代表在企业内或供方货源处对物料进行验证，但以上验证并不能降低供方提供合格产品责任，也不能排除其后复验和拒收。

3.3企业应做好进货检验或验证统计，以确保以后能利用这些资料来评价供方质量情况和质量趋势。

还应保留各批物料标识统计，以实现可追溯性。

一、采购步骤图（略）

二、采购步骤说明

各申购部门依据实际情况及企业相关要求，提报材料申购计划，由所在部门主管同意后，到五金仓库核实所请购材料实际库存是否超出企业相关要求，由系统财传至务总监、总经理同意（依据权限），然后至采购部采购内勤，采购内勤进行整理建单，系统自动分流至各采购人员，除五金、小品种直接采购外，其它均须经相关资信确定后建立询价单并传真至供给商，要求用户进行报价，用户报价经内勤整理后登记进入系统，采购人员负责进行议价，经过和供给商几轮洽谈，和每家约定最终价格和几轮议价结果一并由采购内勤整理进入系统采购审批表，相关部门：

申购部门主管确定、采购主管或总经理（依据权限）在系统里签字确定后，采购内勤按要求签订协议、订购单及相关技术或服务协议，协议及协议原件送办公室存档，复印件采购内勤保管并扫描进入系统，并进行整理登记，价格审核人员进行核价，采购人员按协议要求通催促供给商送货，内勤在系统里进行订金、结帐、质保金管理，材料到企业后，由采购内勤开具收料单，由保管员通知申购人员按协议要求及相关标准进行验收，验收合格后入库，五金仓库保管员进行分类登记，开具入库单，并通知申购人员，采购内勤依据入库登记，进行消单。

三、采购步骤相关要求

1、申购计划各部门须按企业相关材料分类要求分类整理，并具体标明要求、用途，提供行业标准，要求到货时间等。

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2、计划单抵达保管员后，保管人员依据企业库存要求修改申购计划。

3、供给内勤建询价要做到一日内传给含有一定资信用户，两日内催促用户将报价传回，并对询价单、报价单、用户资信资料进行整理，并对后续工作采购人员议价过程进行整理。

4、采购人对每种或每批材料和每家供给商议价不少于三轮。

5、议价结果送采购内勤整理，采购内勤建采购审批表，审批表附件包含：

各供给商报价、付款条件、服务承诺和技术保障及供给商资信证实等。

6、送交各相关部门签字确定之前须有价格复核人员确实定。

7、协议及订购单内容包含：

品种、规格型号、技术标准、技术参数要求、材质要求、付款条件、质保金、到货时间、服务协议、保密协议等，对于设备采购协议须和供给商签定未来维修配件采购要求。

8、采购内勤须对供给商送货进度进行跟踪管理。

9、采购内勤须对协议所确定订金、货款及质保金进行系统管理。

10、申购人员负责按买卖双方所确定标准验收，没有验收或验收不经过，不得入库，特殊情况提报总经理同意，谁验收谁负责。

11、采购员、采购主管、总经理对材料采购价格负责。

12、整个采购步骤结束后，采购内勤负责建立供给商资信档案，内容包含：

供给商基础信息资料、本产品或本行业实施标准、相关部门对供给商综合实力考察汇报、产品使用及售后服务情况跟踪。

采购步骤

采购步骤及相关单据名称：

采购相关：

采购面试问题大全

采购主管工作职责关键有：

采购工程师职责关键有：

采购员工作职责关键有：

以下为采购员基础素质要求:

战略成本核实步骤

展开

　　采购步骤：

搜集信息，询价，比价、议价，评定，索样，决定，请购，订购，协调和沟通，催交，进货检收，整理付款。

采购步骤及相关单据名称：

　　接收采购计划－询比议价－决定－下PO－审核－跟催－收货－付款－退货。

相关单据有：

请购单、采购单、询价单，采购暂收单、进货单、采购退出、采购异常退出等等。

相关ERP单据有：

请购单、采购单、采购暂收单、采购入库单、采购退出、采购异常退出等等。

　　采购相关：

　采购（purchasing）：

是指企业在一定条件下从供给市场获取产品或服务作为企业资源，以确保企业生产及经营活动正常开展一项企业经营活动。

　　采购实践可分为战略采购（sourcing）和日常采购（procurement）两部分。

　　战略采购是采购人员（commoditymanager）依据企业经营战略需求，制订和实施采购企业物料取得计划，经过内部用户需求分析，外部供给市场、竞争对手、供给基础等分析，在标杆比较基础上设定物料长短期采购目标、达成目标所需采购策略及行动计划，并经过行动实施寻求到适宜供给资源，满足企业在成本、质量、时间、技术等方面综合指标。

　　战略采购计划内容包含采取何种采购技术、和什么样供给商打交道，建立何种关系，怎样培养和建立对企业竞争优势含有贡献供给商群体，日常采购实施和协议怎样确立等等。

　　日常采购是采购人员（buyer）依据确定供给协议和条款，和企业物料需求时间计划，以采购订单形式向供给方发出需求信息，并安排和跟踪整个物流过程，确保物料按时抵达企业，以支持企业正常运行过程。

　　采购对象分为直接物料（BOMmaterial）和间接物料（MROmaterial），直接物料将用于组成采购企业向其用户提供产品或服务全部或部分，间接物料将在企业内部生产和经营活动中被使用和消耗。

　　采购是一个商业性质有机体为维持正常运转而寻求从体外摄入过程。

　　采购基础标准成本效益标准质量标准进度配合标准公平竞争标准

　　什么是采购：

是指经过交换获取物料和服务购置行为，为企业经营在适宜时间、地点、价格获取质量、数量适宜资源。

　　采购员必备能力：

成本意识和价值分析能力、估计能力、表示能力、良好人际沟通和协调能力、专业知识。

　　什么样才是好采购员：

采购员必备能力外，要有合理采购计划，遵守5R标准，选择适宜供给商，并加于管理，不停提升。

在不影响企业正常生产下，降低采购成本。

　　采购员须负担责任：

采购计划和需求确定、供给商选择和管理、采购数量控制、采购品质控制、采购价格控制、交货期控制、采购成本控制、采购协议管理、采购统计管理。

　　采购步骤：

搜集信息，询价，比价、议价，评定，索样，决定，请购，订购，协调和沟通，催交，进货检收，整理付款。

　　采购数量计算：

本期应采购数量=本期生产需用量+本期末预定库存量-前期预估库存量-前期已购未入库数量

　　怎样合理降低采购成本：

事先制订合理采购计划，查询目前市场行情，掌握影响成本原因和事件。

事中寻求多家合格厂商报价，制作底价或预算，利用议价技巧。

事后选择价格合适厂商签署合约，利用数量或现金折扣。

　　采购价格组成：

供给商成本高低，规格和品质，采购物料供需关系，生产季节和采购时机，交货条件，付款条件。

　　采购商品成本组成：

工程或制造方法，所需特殊工具、设备，直接及间接材料成本，直接及间接人工成本，制造费用或外包费用，营销费及税捐、利润。

　　什么是适宜价格：

采购价格应以达成合适价格为最高目标，采购员必需以采购要求，依据市场行情，分析物料质量情况和价格变动情况，选择物美价廉物料进行购置。

　　怎么样判定采购价格是否合理：

进行成本分析，价格分析，市场调研，多家厂商报价。

　　怎样找供给商：

利用现有资料，公开征求方法，经过同业介绍，阅读专业刊物，协会或采购专业顾问企业，参与产品展示会。

　　供给商分类：

原材料供给商，小额服务性供给商，临时性供给商。

　　合格供给商标准：

优异企业领导人，高素质管理人员，稳定职员群体，良好机器设备，良好技术，良好管理制度。

　　怎样对供给商进行分析：

价格，品质，服务，位置，存货政策，柔性。

　　专业知识.判定力.责任感.时间观.口才.

采购相关：

　　采购（purchasing）：

是指企业在一定条件下从供给市场获取产品或服务作为企业资源，以确保企业生产及经营活动正常开展一项企业经营活动。

　　采购实践可分为战略采购（sourcing）和日常采购（procurement）两部分。

　　战略采购是采购人员（commoditymanager）依据企业经营战略需求，制订和实施采购企业物料取得计划，经过内部用户需求分析，外部供给市场、竞争对手、供给基础等分析，在标杆比较基础上设定物料长短期采购目标、达成目标所需采购策略及行动计划，并经过行动实施寻求到适宜供给资源，满足企业在成本、质量、时间、技术等方面综合指标。

　　战略采购计划内容包含采取何种采购技术、和什么样供给商打交道，建立何种关系，怎样培养和建立对企业竞争优势含有贡献供给商群体，日常采购实施和协议怎样确立等等。

　　日常采购是采购人员（buyer）依据确定供给协议和条款，和企业物料需求时间计划，以采购订单形式向供给方发出需求信息，并安排和跟踪整个物流过程，确保物料按时抵达企业，以支持企业正常运行过程。

　　采购对象分为直接物料（BOMmaterial）和间接物料（MROmaterial），直接物料将用于组成采购企业向其用户提供产品或服务全部或部分，间接物料将在企业内部生产和经营活动中被使用和消耗。

　　采购是一个商业性质有机体为维持正常运转而寻求从体外摄入过程。

　　采购基础标准成本效益标准质量标准进度配合标准公平竞争标准

　　什么是采购：

是指经过交换获取物料和服务购置行为，为企业经营在适宜时间、地点、价格获取质量、数量适宜资源。

　　采购员必备能力：

成本意识和价值分析能力、估计能力、表示能力、良好人际沟通和协调能力、专业知识。

　　什么样才是好采购员：

采购员必备能力外，要有合理采购计划，遵守5R标准，选择适宜供给商，并加于管理，不停提升。

在不影响企业正常生产下，降低采购成本。

　　采购员须负担责任：

采购计划和需求确定、供给商选择和管理、采购数量控制、采购品质控制、采购价格控制、交货期控制、采购成本控制、采购协议管理、采购统计管理。

　　采购步骤：

搜集信息，询价，比价、议价，评定，索样，决定，请购，订购，协调和沟通，催交，进货检收，整理付款。

　　采购数量计算：

本期应采购数量=本期生产需用量+本期末预定库存量-前期预估库存量-前期已购未入库数量

　　怎样合理降低采购成本：

事先制订合理采购计划，查询目前市场行情，掌握影响成本原因和事件。

事中寻求多家合格厂商报价，制作底价或预算，利用议价技巧。

事后选择价格合适厂商签署合约，利用数量或现金折扣。

　　采购价格组成：

供给商成本高低，规格和品质，采购物料供需关系，生产季节和采购时机，交货条件，付款条件。

　　采购商品成本组成：

工程或制造方法，所需特殊工具、设备，直接及间接材料成本，直接及间接人工成本，制造费用或外包费用，营销费及税捐、利润。

　　什么是适宜价格：

采购价格应以达成合适价格为最高目标，采购员必需以采购要求，依据市场行情，分析物料质量情况和价格变动情况，选择物美价廉物料进行购置。

　　怎么样判定采购价格是否合理：

进行成本分析，价格分析，市场调研，多家厂商报价。

　　怎样找供给商：

利用现有资料，公开征求方法，经过同业介绍，阅读专业刊物，协会或采购专业顾问企业，参与产品展示会。

　　供给商分类：

原材料供给商，小额服务性供给商，临时性供给商。

　　合格供给商标准：

优异企业领导人，高素质管理人员，稳定职员群体，良好机器设备，良好技术，良好管理制度。

　　怎样对供给商进行分析：

价格，品质，服务，位置，存货政策，柔性。

　　专业知识.判定力.责任感.时间观.口才.

采购面试问题大全

　　通常我们在面试采购员时，会碰到多种多样问题。

现在我们把采购面试所要碰到问题做了一个总结和归纳，期望这些分析能够帮到更多好友！

　　1、有一批物料你已经下订单通知供给商生产，但接到通知说因为用户已取消此订单，但企业其它产品又不可能用到。

请问你该怎样处理，而且要有3个处理方案？

　　答：

这个问题太笼统，不过碰到这种情况时，首先得了解供给商对你所下订单完成情况，同时要求供给商停止订单生产。

依据供给商反馈来决定处理。

A.若供给商还未进行订单正式生产，可和供给商协调取消此单，请其帮忙将所订原材料用于其它产品生产。

B.若供给商已进行了生产，要求供给商提供正确生产数量，再和市场部协调看此种物料是否会在以后生产中使用？

若未来有用，只需和供给商协调将送货期推后即可。

若不可能再用，应该向用户索取已生产物料赔偿金。

若用户以毁约日期在协议准许之内为由，不做任何赔偿时，应立即和供给商协调以成本价将物料金额算清，并考虑物料报废后是否有利用价值？

尽可能将损失降到最低。

　　2、为何选择做采购？

　　答：

A能够熟悉商品市场，增加见识。

B、能够接触不一样人，提升语言交流能力，增强个人魅力。

C、其次要做好采购是不轻易，个人发挥空间比较大，对个人发展很有帮助。

采购压力－怎样以成本结构为导向，确保商品采购为最低成本。

　　3、采购员价值表现在哪里？

谈谈你对采购认识？

　　答：

采购为企业节省1元相当于销售卖出11元货，这就是采购员价值，作为采购就是根据企业需求，生产产品需要，从企业利益出发买到所需物品，即符合产品要求，又是企业能够接收价钱，那么你算一个合格采购。

　　4、采购员应该怎样去开发新供给商？

　　答：

开发供给商每个企业全部有自己步骤，大致是先搜集供给商信息（网上，展览会，好友介绍，供给商自荐等）-进行供给商问卷调查实施调查-评定-供给商送样-合格-列入合格供给商；不合格则重新找。

　　5、IC/电容/电阻/晶振有哪些封装？

　　答：

IC，电容，电阻大多是盘状料带封装，IC也有盒装，晶振要经过无尘车间封装，成品是用盒装每层之间全部隔有海绵

　　6、电子料市场价格怎样？

　　答：

这个不好说，变动很大，自己查查最近价格。

　　7、用户忽然取消定单，而物料又回到工厂了，供给商不一样意退货（不能向用户索赔）？

　　答：

通常这种情况，在采购行业中比较少发生，因为你跟用户有签定一系列协议，跟你供给商也有签定一系列协议，当用户忽然取消订单时候，并不是说用户只是说把订单取消，而不给任何处理方法，通常来讲，用户肯定会给你部分处理方法，比如说：

为这批货找新买家，需要一定时间，所以，这时候，通常来讲，口头上用户是说要找新买家，可是时间不等，你只能去想措施经过多种渠道去帮助用户，同时合适跟供给商沟通，假如此款产品是行业中通用了，也就是说是标准件，能够合适跟供给商沟通看供给商能否把此款产品销售出去，用双方合作诚信关系，试着去说服供给商，假如供给商不帮忙，不一样意退货话，只能跟老板或是跟用户商议，把这批货收下来，然后试着找这个产品同行，或是寻求部分相关信息，看能否把这批货卖出去！

因为采购商全部有跟供给商签定协议，不是供给商问题时候，采购商不能够轻易作退货处理；

　　8、企业产品成本呢

　　答：

原材料费用+制造费用（水电、人工、维修、包装、检验、机器折旧、报等）管理费用+税收+利润+运输

　　9、怎样让企业同供给商共同发展？

谈谈你对采购战略见解？

　　答：

这个问题比较大，但无非是在技术进步、成本降低、供货周期缩短、质量控制水平提升、发展规模和速度等几方面考虑，共同进步。

　　采购需要是最好有专业知识，有一定谈判经验和技巧而且对市场有一定了解，实施买卖双方高层及经办人一季度一见面，处理前期存在不良现象，提出往后发展目标及战略目标，让供货商有一个明确思想，全力配合本企业一个开发过程。

　　10、怎样维持旧供给商关系系？

　　答：

供给商关系维护：

因为供给商不是用户，没有必需常常主动打电话去联络感情，有必需时才进行联络，通常供给商全部会主动打电话给采购，公事公办，假如是私事就像对待一般好友一样就能够了!

　　11、介绍一下工作经历，说说以前采购部门日常工作、部门组织结构、直接上司是谁？

部门人员分工情况介绍？

　　答：

<1>开发合格供给商及和现有合格供给商保持紧密联络

　　<2>询价，比价，议价，且适时，适量，适质。

适价购进企业所需材料

　　<3>供给商日常评鉴及考评管理

　　<4>依据用料需求发出订单及交期跟催

　　<5>和供给商协商怎样处理来料异常

　　<6>配合采购经理达成部门目标

　　<7>提供快速正确报价给用户

　　<8>提供最新市场行情并参与采购决议

　　<9>提供物料代用具并分析替换可行性以降低采购成本

　　<10>以最快速度处理品质异常

　　<11>每日订货追踪日报表之制订

　　<12>跟催当日及明后两日物料情况

　　<13>依据SQ下达PO单

　　<14>新供给商开发及新机种物料询价，议价，比价

　　12、怎样判定供给商报价真实？

　　<1>经过多家比价

　　<2>经过成本分析

　　<3>经过该产品功效定位来自行和相同产品比较进行确定

　　13、老供给商每次报价全部略高于新供给商，但沟通后又同意合适降低，应怎样处理对这种情况

　　答：

分开走货，从新供给商小批量购进。

当然此批假如还是从老供给商走大部分。

因为一个产品不仅仅是价格问题，还有规格，外形，使用寿命、交期等等部分方面，我必需小批量试样后才能做出最终决定。

　　另外通常来说企业一样产品分额应该是37开，谁有优势谁占大头。

实际生产中会有多种情况出现，有两家供给商才能有效去处理这些问题。

假如最终老供给商价格比新高，那么我会从新买大头，不过仍然会维持和老供给商供求关系，一个长久往来供给商是一笔财富。

价格一致我会从老供给商那买大头，保留新供给商供货资格。

　　14、供给商请吃喝时怎么处理？

　　答：

我说标准上全部拒绝，无法拒绝就邀上其它同事赴约。

老板不怎么满意她说应邀请上司去就能够了，不能叫其它人去！

这点以后要注意了

　　15、供给商物料有问题时怎样处理？

　　答：

假如货款还没有全额付完话，扣部分货款，以此要求供给商提供退货补货或折扣要求。

假如是用户指定要求用那家厂商话，提供检验汇报和有问题样本给用户，向用户告状，另外考虑开发同类产品供给商，避免守制于该供给商！

　　16、有款物料采购额约30W/月，要选多少家供给商较合理？

　　答：

个人认为还是要视情况而定。

假如供给商有实力，有品质，服务好，一个厂家供给也未尝不可。

30万货款数目也不是很大。

（当然后备厂家也是必需要有）。

两家厂供给，我认为是最好不过。

相互之间有个比较，而且还能相互制约。

厂商太多，效果可能反而不好。

货款对应少了，厂商主动性也不会太高。

对应后遗症可能还比较多。

如退货，到底是那家厂，可能到时还会令你头痛。

　　17、你以前企业有年度采购计划或降价目标吗？

谈谈你们是怎样实现或达成；

　　答：

每一个正规企业全部有这么计划，在市场没有大改变下，是按原计划进行，对于最终比原计划还要低成本下，企业高层给了差价10%奖励。

降价一就是多寻厂商报价，再就是找可替换新材料替换来降价，货源最好从生产商拿货降低中间商差价，还有付款方面能够缩短或加长，再就是做好计划对常见物料统购，量大单价能够再优惠，找几每个月货款较多供给商商议谈价，通知企业明年计划和大约订单量去和供给商谈，让供给商看到以后期望，自然她就同意降了。

　　18、假如你被本企业录用，你将怎样开展你工作？

　　答：

“首先听取领导指示和要求，然后就相关情况进行了解和熟悉，接下来制订一份近期工作计划并报领导同意，最终依据计划开展工作。

”

　　19、假如有一家供给商货，品管说是供给商来料不良，而供给商说是她只能做出这种程度，身为采购会怎么办？

　　答：

有两种可能：

1、假如企业还能够用这种料，就申请特采，同时修改善料检验标准，在可用范围内，修改一个上下限，假如以后再来料，品质根据新修改检验标准验货，这种货就能够用了。

2、假如这种料确实有品责问题，企业根本没措施用，在对方无法改善情况下，提议更换新供给商。

　　20、假如供给商交期无法达成，采购应怎么办？

　　答：

假如供给商交期无法达成，先发改善通知书，强烈要求对方改善，可依据交期未达成而影响企业生产情况程度，给扣款或延迟付款，以督导并强制对方改善，若对方无法改善，提议更换新供给商!

毕竟，品质和交期对一个企业正常运作来说，很关键!

　　21、采购定义

　　答：

利用企业资金来换取企业有用物品和服务，也就是说以资金来建立资源（物品+服务），此资源透过管理利用产生最大附加价值资产，从而为企业发明利润。

　　22、对于一款新产品，你怎样评定供给商报价是否合理？

顺便谈谈你通常是怎样估算产品成本！

　　答：

对于一款新产品，假如你要评定供给商报价是否合理，在新产品评定价格前，首先你要知道新产品零件BOM表，这么，你能够经过对各款零件认识，去大约做一个市场调查，各款零件调查结果统筹做成表格，再依据零件加工精细要求去寻求部分相关资料，能够合适去了解这些零件行业部分相关质量标准，以后依据当初当地加工成本和加工费用作部分大约统筹，这么，当供给商报价给你时候，你就能够大约算出供给商报价是否合理；而我估算成本方法也会经过这一系列调查来评定我产品成本；假如包含到工艺超出采购专业范围，通常就需要企业工程技术人员从旁帮助，以其达成最好谈判效果。

　　23、怎样管理供给商

　　答：

供给商管理：

将全部供给商列在一张表上，定时对供给商品质，交期，配合度进行评审，并列入评审资料中，依据评审结果可对供给商进行汰淘或更换，假如表现尤其好供给商，可视其情况，多下订单！

　　24、我们为何要雇请你呢？

　　答：

回复“因为我一直想在这里工作”很糟糕，“我真很需要一份工作”就更糟。

雇主期望听到你能为企业付出什么，而不是她们怎样帮你处理生计问题。

合适地谈谈自己怎样处理了一个难题、缩减了企业开支，能够在回复中提到先前成功事例、你掌握知识或技能。

　　25、你认为自己最大弱点是什么？

　　答：

现在她们是在鸡蛋里面挑骨头，这是面试中自我保护一招。

要利用这个机会，让对方找不到任何理由淘汰你，太多老实求职者就是因为过于坦白而犯下大错。

我们不是要你说谎，但一定要小心说话！

比如说，即使你真很拖沓，或做事条理性很差，千万别认可。

假如你面试职位要求团体精神，那就不要认可自己总不合群。

　　以下保险回复会让你顺利过关：

（1）有时候对那些水平不如自己人，我会缺乏耐性。

（2）有时我会过于敏感，太在意她人想法。

　　（3）有时候我找不到时间放松自己。

　　（4）有时为了做成一桩交易，我会有些激进。

　　根据以上说法，其实你是暗示自己不赞成偷懒、并不冷漠、自己是一个工作狂，或是一名顽强销售人员。

作为职员来说那其实不是缺点！

　　26、最能概括你自己三个词是什么？

　　答：

适