人力资源战略与规划复习资料.doc

人力资源战略与规划复习资料.doc

《人力资源战略与规划复习资料.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源战略与规划复习资料.doc（4页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

人力资源战略与规划复习资料

第一章

不管变化的人力资源环境：

1、经济全球化2、高新技术的迅猛发展3、竞争焦点变化（重新定义企业竞争）p3

人力资源职能的转变：

p5

从

到

职能导向

战略导向

内部重点

顾客重点

被动反应

主动出击

行政管理

咨询者

受行动驱动

受价值驱动

以行动为重心

以有效性为重心

视野窄小

视野广阔

方法传统

思考非传统方法

互不信任

合作伙伴

决策权力集中

决策权力分散

行为型

解决问题型

企业战略：

确定企业的目标和方向，并采取一定的行动实现这些目标。

P10

人力资源战略：

企业根据内部和外部环境分析，确定企业目标，从而制定企业的人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业目标和人力资源目标的过程。

P11

人力资源规划主要包括四大方面：

1、现有人力资源状况分析。

2、人力资源需求预测。

3、人力资源供给预测。

4、制定人力资源规划方案。

P12

第二章

人力资源环境分析的原则：

客观性；全局性和重点突出性；系统性；未来性。

P27

人力资源环境分析的基本方法：

1、PEST宏观环境分析法（政治的/法律的、经济的、社会的、技术的），第一，她是一种是我们能够系统的认识环境的分析方法；第二，它有助于我们分析那些个别的、与某个特定场合相关的、关键的影响因素；第三，它可以帮助我们确认一个产业或企业之所以存在的长期驱动框架；第四，它是一个用来历史性、前瞻性的研究外部因素对企业组织产生不同形象的框架。

2、SWOT分析法（企业内部环境的优劣势和企业外部的机会和威胁）在某个领域中，企业可能面临来自竞争者的威胁，企业就会有劣势；如果企业在某一领域具有优势并且存在外部机会，就要利用这机会。

企业要尽可能把威胁消除掉，并对目前有优势的领域进行监控，以争取做到潜在的威胁可能出现的时候已经做好准备。

3、对环境不确定性的分析和处理，环境的简单和复杂（与企业经营有关的外部因素的多少），环境的稳定与不稳定（外部的环境变化的速度），①在简单与稳定的状况下，不确定程度很低；②在复杂同样稳定的情况下，不确定性有所增加；③在简单与不确定的情况下，不确定性进一步增加；④在复杂与不稳定的情况下，不确定最高。

4、波特的竞争环境5因素分析法：

①现有竞争对手的威胁②潜在竞争对手的威胁（规模经济、原始资本需要壁垒、产品差异性壁垒、相对费用壁垒、行政法规壁垒）③用户的砍价能力（用户的集中程度、用户从本产业购买的产品的标准化程度、转变费用、用户掌握的信息）④供应商的砍价能力⑤替代品的威胁p28~p33

人力资源内部环境分析：

一、企业现有的人力资源状况；二、企业的战略；三、企业文化；四、非正式组织；五、企业的其他部门；六、工会p42~p47

第三章

人力资源发展的趋势：

1、市场变化（新岗位和技术进步）；2、人口变化（老龄化和女员工增多）；3、管理变革（分权、信息技术和柔性）p53

生命期不同的人力资源战略：

创业期：

充分发挥创始人的人格魅力、创造力和影响力，注意利用外脑，向他人学习；在工作中发现一批技术型和管理型人才，为以后企业规范化、制度化方向发展打下坚实的基础；促进人才组织化，帮助员工设计自己的职业生涯。

成长期：

完善组织结构，加强组织建设和人才培养，大量吸纳高级人才，让员工从事挑战性的工作，丰富工作内容，增加员工责任感；根据市场法则确定员工与企业双方的权利、义务和利益关系；企业与员工建立共同袁金华，在共同愿景的基础上就核心价值观达成一致；员工对企业的心理期望与企业对员工的心理期望达成默契，在员工与企业间建立信任与承诺关系，实现员工的自我发展和管理。

成熟期：

激励企业的灵活性。

衰退期：

人才转型，对员工后期发展给予指导，在新的领域进行人才招聘和培训，实现企业的二次创业。

P71

人力资源战略的分类：

实施条件不同的三类人力资源战略：

p70

而我国现在还不完全具备劳动力市场发达状态，是由于户籍制度的制约，劳动雇佣不完全自由。

产品品牌与雇主品牌的比较：

p76

项目

产品牌

雇主品牌

针对主体

产品和服务的顾客

企业的员工，尤其是特定的人才

品牌目标

获得顾客对产品的忠诚，保持并扩大产品和服务的市场份额

获得员工对企业的忠诚，保持并建立员工与企业的良好关系与感情纽带，提高人才竞争力

品牌功能

1、产出优质产品和服务的承诺

2、吸引和留住企业的客户

3、提升企业的内在价值

4、用品牌价值整合多种资源，提高企业的核心竞争力

1、传递良好管理和发展的承诺

2、吸引或留住企业的人才

3、通过员工帮企业实现价值最大化

4、用雇主品牌价值整合员工绩效，赢得企业的核心竞争力

品牌回报

企业业绩、利润和市场占有率

企业持久的竞争优势和发展潜力

雇主品牌建设策略：

（一）识别战略对核心人才的要求和驱动因素。

（二）提供满足目标人才需要的工作体验。

（三）定位雇主品牌。

（四）雇主品牌推广p76

第四章

与波特的竞争战略相协调的三种人力资源战略：

p92

企业战略

一般组织特点

人力资源战略

成本领先战略

Ø持续的资本投资

Ø严密的监督员工

Ø严格的成本控制，要求经常详细的控制报告

Ø低成本的配置系统

Ø结构化的组织和责任

Ø产品设计以制造上的便利为原则

l有效率的生产

l明确的工作说明书

l详细的工作规划

l强调具有技术上的资格证明与技能

l强调与工作有关的特定的培训

l强调以工作为基础的薪酬

l使用绩效评估做控制机制

差异化战略

Ø营销能力强

Ø产品的策划与设计

Ø基础研究能力强

Ø公司以质量或科技领先著称

Ø公司的环境可吸引高技术人员高素质人员

l强调创新和弹性

l工作类别广

l松散的工作规划

l外部招募

l团队基础的培训

l强调以个人为基础的薪酬

l使用绩效评估作为发展的工具

集中化战略

结合了成本战略和差异化战略组织的特点

结合上述人力资源战略

人力资源战略提升企业竞争优势的理论模型：

（详见p98）

通过人力资源战略获得持续的竞争优势（巴尼）：

必须是有价值的，必须是稀缺的；必须是不能被仿制的；其他的资源不可代替的；以低于其价值的价格为企业所取得p99

第五章

人力资源规划的种类：

（一）按规划时间分类：

长期规划：

3年以上；中期规划：

1年~3年；短期规划：

6个月~1年；

（二）按规划范围分类：

企业总体的人力资源规划、部门规划和项目规划；（三）按规划的性质上：

战略性人力资源规划和战术性人力资源规划p105

人力资源规划的内容：

人力资源总体规划和人力资源业务规划p106

人力资源规划模型：

p109

人力资源信息系统的定义：

组织进行有关人及人的工作方面的信息的收集、保存、分析和报告的过程，是获得人力资源决策所需相关即时信息的有组织的方法。

其要求：

及时、准确、简明、相关、完整p115

人力资源信息系统的用途：

人力资源信息系统可以建立人事档案；人力资源信息系统为各位认识决策提供依据；人力资源信息系统可以生成若干重要的报表和各种报告。

P117

第六章

外部人力资源的数量与质量分析：

人力资源总数=劳动人口数量*质量【人力资源总量=劳动人口数量*劳动力人口平均质量】p122

人力资源数量：

一个国家或地区范围内劳动适龄人口总量减去其中丧失劳动能力的人口，加上劳动适龄人口之外具有劳动能力的人口。

构成包括：

适龄就业人口、未成年就业人口、老年就业人口、就业人口、就学人口、家务劳动人口、军队服役人口和其他人口【其影响因素：

人力资源总量的因素及其在生产状况、人口年龄的构成和人口迁移】p123

人力资源质量：

人力资源所具有的体质、智力、知识和技能水平。

【其影响因素：

遗传和其他先天因素、营养因素、教育方面的因素】p124

外部人力资源的结构分析：

①人力资源的性别结构②人力资源的地区结构③人力资源的城乡结构④人力资源的质量结构p125

内部人力资源的数量分析：

①工作分析法：

所需人员=每月总工作量所需时间/（每人每日工作时间-休息时间）*每月工作日数②动作研究法，所需人员=标准时间*一天目标生产量/每人每天工作时间p128

内部人力资源的类型分析：

1、以职能划分：

技术人员、业务人员和管理人员2、以性质划分直接人员和间接人员。

P130

工作流分析：

企业的生产经营活动是一个相互联系、相互依赖、前后衔接的有机整体，每个部门的人力资源配置都应与其所承担的工作量相适应，否则就会出现部分部门人手紧张，任务不能完成，部分部门人员空闲等现象。

P131

岗位配置分析：

熟悉人员岗位配置表p132

冗员分析：

企业的冗员（包括素质与工作不相适应和素质与工作适应但超出实际需要的富余人员）=全部职工-实际需要-合理储备p132

人力资源素质分析：

㈠人力资源的思想觉悟和企业的群体文化；㈡员工的知识技能水平；㈢员工的心理健康分析；㈣群体的知识和技能结构；㈤员工队伍的整体素质评价p133

第七章

人力资源需求预测方法：

一、定性预测法p150~p153

（一）零基预测法（现状规划法）①以组织现有员工数量为基础来预测未来对员工的需求。

②企业目前各种员工的配备比例和人员的总数将完全能适应预测规划期内人力资源的需要。

（二）自下而上预测法（管理者经验预测法）①“自下而上预测法”指由直线部门的经理或主管向自己的上级主管提出用人要求和建议，征得上级主管的同意，这样依次向上汇报；②“自上向下预测法”是由公司经理事先拟定出公司总体的用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人计划。

（三）德尔菲法：

依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生联系，通过多轮次地调查专家对问卷所提问题的看法，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法，作为预测的结果。

（

（1）采取匿名形式进行；

（2）经过几轮的反复咨询，充分发挥各位专家的作用，使结果准确性更高，更有参考价值；）

（四）驱动因素预测法：

其原理是某些与企业的本质特征有关的因素主导着企业的活动或工作量，进而决定人员的配置要求

二、定量预测法p153~p157

（一）相关分析法和回归分析法：

研究事物之间的相互影响关系。

人力资源的需求量作为因变量y，影响需求量的某一因素作为自变量x，构建一元线性回归方程：

y=a+bx

（二）趋势外推法：

也称趋势延伸法（属于时间序列预测法），是根据历史时间序列揭示出的变动趋势外推到未来，以此来确定预测值的一类预测方法

（三）比率分析法：

以两种因素的比率为基础，假设比率不变，以其中一种因素的变化预测另一种因素变化。

（四）计算机模拟预测法：

在计算机中运用复杂的数字模型对在各种情况下组织人员的数量和配置运转情况进行模拟测试，从中预测出未来所需要的各种人力资源的配置方案，以供组织选择。

（五）趋势分析法：

基本思想：

确定组织中与员工数量及结构关系最密切的因素，然后找出这一因素随员工数量变化的趋势，由此推出将来的趋势，从而得出未来员工的需求量。

步骤：

（1）确定一个与员工数量密切相关的组织因素。

（2）分析历史上该组织因素（相关变量）与员工数量之间的关系。

（3）确定劳动生产率的趋势，对过去和将来的趋势进行必要的调整。

（4）预测未来某一年的员工需求量。

资料若有不足，请自我修复！

4/4