主管的特质与内涵.docx

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主管的特质与内涵

一、主管的特质与内涵

主管是劳心而非劳力者，是负责单位绩效成败的人，主管工作的特点为简短，片断与多功能，并且仍以艺术万分居多.

〈一>、主管的人质特性

1．主管是劳心而非劳力者

所谓劳心者乃指运用其心智，发掘潜在问题,进而深分析,提出解决对策者,劳力者乃指冯其天生神力，劳碌工作,而少用大脑思考问题者。

孟子曰：

劳心者役人，劳力者役于人.

用现代语来说:

劳心者（有企制力者,领导人）

劳力者（无企制力者,被人领导）

2．主管是人才而非人手

企业之强弱乃是看其各类的异质［人才］（需用脑力去管理部属者）是否多与齐全，而不是只求[人手］（依照上司旨意办事的人）多/

人多只是势众,但不一定能成事。

3．主管不是主官

主管不是做官，而是引导别人把事做好的人,因此主管并非事必躬亲者，即非当官,就不能官大学问大的心态，头高并非一定实力强,若狐假虎威常会忘掉［　我是谁］；尽管[学历]并非无用，但亦应凭真才实学的［学力］功夫，名益相符才是真主管,而非虚主管.

4．主管是既管又理的人

主管的角色不能再凭其至高无上的权威，气使人，管教漫骂的待人方式已经落伍，起而代之的是讲理，注重理性和身教的方式管理员工,帮主管不只讲求管教,且应求治理,合法及合情。

5．主管是负责单位绩效成败的人

部门绩效成败的功过可以按九十:

十的原则进行评判,若部门绩效优良，则百分之九十的成绩来自员工的团队努力,主管真正的贡献只有百分之十，反之，若部门绩效不佳,则主管应负百分之九十的失败责任，员工只有百分之十的责任，把这个原则说得更明确一点，即:

-—有错则大过应由上往下记.

——有功则大功应由下往上记.

6．主管是综合各方关系的人

企业主管是“两面人”扮演承上启下的两种角色，既要尽力而为,领导部属完成上级所交的任务，另一方面又要尽一级或职员的本分,设法争取上级甚至老板的支持与信任,方能顺利完成任务。

由于这种两面关系，经常会遭到[该说的不能说］、［不该说的又非说不可]的两难窘境，而有［主管难为］的切身感叹。

同时，主管还是综合各方关系的人

图一：

主管是综合各方关系的人

〈二〉、主管的类别

1．主管依头衔可分为行政首长，管理人员和督导人员三类。

行政首长：

亦称高阶经营主管,包括董事长、副董事长、总经理、副总经理等；这些人是企业的权力中心。

管理人员：

此层为公司的管理核心,身居承上启下的重任，职司分工与协调工作，主要人物包括经理、课长等。

督导人员:

属于基层的主管人员,职司企业营运的第一线工作，包括主任、组长领班等。

2．主管按层级可分为第一层主管、第二层主管与第三层主管。

3．主管按职位可分为基层主管,中层主管及高阶主管。

依头衔　　　　　　依职位　　　　　依层级

图二：

主管的分类

4．

主管依表现可分为惟命是从型主管，干预部属型主管，专权独断型主管，鸭子干部型主管,外科医生型主管五种类型，实际上，依表现替主管分类最为合适。

（1）、惟命是从型主管

此类主管强调阶级与服从　,对上面忠心耿耿，上司有所命令,则绝对服从，绝不怀疑与抗拒，并会向部属说明与要求达成任务，但也决不会主动做事，一切服从上司的指示行事，上司无行动,他不会自作主张，一切　规曹随，以求不出事,这种主管极具权威式的人格特质。

（２）、干预部属型主管

此类主管并非不做事，但却认为自己是主管，故喜欢管部属,甚至抢部属的工作来做,平时喜欢到处走动,指示部属如何进行工作，表面上是关切工作进度,实则希望部属多向他请示，随时向他报告,遇到这类主管，部属反而乐得清闲,有事则往主管身上推。

（３）、专权独断型主管　

这种主管对部属无信心，自认自己高人一等，认为义给部属做不如自己做，反而更有效率，讨厌授权，有愿花时间指导部属，认为培养部属反而替自己制造竞争对手，故事必躬亲，封锁情报，不会将成就与部属分享。

（4）、鸭子干部型主管

此类主管是以不变应万变的守旧型人物,一切坚守程序规定，不会有创新作为，凡有新事例,大都采取不合作态度，且会阻挡别人多做事，认为这样会威及他的地位,其标准的口头禅是:

［这些我们公司早就尝试过,结果证明行不通,不做也罢了］.这是标准的[企业公务员］心态。

（5）、外科医生型主管

这种主管重视情报,凡事主动积极,发掘问题并以创意解决问题，不但有明确的目标意识，且注意大环境与顾客需求的变化，以充裕的情报来做综合判断,他会去探讨问题的真象,以求真正洞悉问题症结，再寻找解决对策.

〈三>、主管工作的内涵

1．工作进度异常紧凑

2．工作特点为简短,片断和多变。

3．主管都是行动导向者，且特别谝爱口语沟通.

4．主管工作最大的危险是不能深入。

5．主管工作仍以艺术成分居多。

ﻩ主管要扮演人际、资讯、决策三大角色

ﻩ主管的管理功能有规则、组织、指挥、用人、控制等五项。

企业组织给予的正式职权与地位

<一>、主管的角色

1．人际关系角色

（1）、头脸人物：

指因职务呼地位上的需要,必须执行社交，法律及与礼仪式等任务。

（2）、领导者：

指要给部属明确的目标,激励员工士气及培养部属应有奖惩等.

（3）、联者:

指主管各部门沟通与协调,不很是上级事平行部门主管都要与他们建立资讯通管道，主很是个联声针,其于上级、其他部门及外界关系建立在这种角色上。

2．资讯角色

ﻩ

3．决策角色

（1）、创新者：

主管负责组织的革新事宜,随时发现问题与把握机会,视自订定革新计划与因应措施.

（2）、解决纠纷者。

为当部门或部门发生冲突或重大危机时，主管要驻时挺身而出,负责解决问题.

（３）、资源分配者

主管要依优先秩序来分配部门的经费预算，重要职位的升迁以及个人的时间，要做适当的组织设计,以使部属适才适所。

（4）、谈判者

主管身负重责，与外界重要关系人做决定性的谈判.

〈二〉、主管的管理功能

ﻩ

1．规则、知已知彼,百战百胜的功夫

古人云：

“凡事豫则立，不豫则废”

规则是一种知已知彼的工作，也是企业管理的首要功能，主管只是规则做得好，其他事就可顺利开展,规则的四大任务：

（1）、评估外界环境情势的变化,分析有哪些趋势对自己而言是机会　（有利）,哪些是威胁（不利）规则乃是讲求如何运筹帷幄，化冲击与威胁为机会　的功夫.

（２）、了解本身有哪能些资源—-自己的强处和弱点在哪里，以寻找安身利命的有利基础，亦即界定自己的生存空间与发展方向,以发挥所长，贡献企业未来发展。

（3）、建立负责部门的整体目标与长期发展计划,这些目标乃以对未来情势发展所作的预测，加上某些“勉强”成分所订的高标准，而以这些目标和计划做为部门努力的方向和绩效衡量的准则。

（4）、依整体目标再拟定部门政策方针与策略，以使人力,物力及时间等资源做最充分与最有效的利用。

2．组织团队合作，建立共识　

组织的目的就是要将一群乌合之众化成百万雄师,强调“三个臭皮匠胜过一个诸葛亮”.主管是成事者,故不能再事心躬亲而要籍著“组织设计”发挥团队合作之效,使整体大于个别之和.

3．用人：

知人善任,适才适所

企业是要靠人来提高生产力的，主管懂得用人才能水涨船高,其心智去规则去事，否则若不敢授权，尽已之力只能做些小事。

用人要点：

（1）人才靠培养,挖角不能共识

（2）士为知已者死，人的能力与向心力是靠激励来发挥其潜能的。

（3）我们要用的是最适当的人，而非最好的人。

（4）培养部属工作的成熟度，使其潜力浮出水面.

（5）利用轮调或第二专长的培养，使部属随时能“接棒”。

4．指挥：

建立共识，培养使命感

部属是主管镜子，有怎样的部属就有怎样的主管，主管必须设法让部属建立共识，赐予责任心与使命感，员工才有勇于做事的抱负和切身感。

主管指挥要注意:

（1）身教重于言教，待人首重诚心

（2）要有亲和力，使部属成为自己的信徒。

（3）身先士卒，要求部属之前要先要求自己。

（4）力行“扬善于公堂,规过于私室”

（5）奖惩须灵活运用,但应遵守多褒奖少斥责的原则。

5．控制：

追踪考核，确保成果

只有追踪考核，才能确保目标达到，规则落实，主管必须事先规定各种衡量基准，掌握情报回馈，才能掌握大局，达成任务。

控制遵守原则：

（1）祛除“亡羊补牢，为时未晚”的心态

（2）重点管理，注意各种例外状况。

（3）定期评估绩效,而非年终才算总帐。

（4）评估标准明确具体,尽可能数字量化.

（5）机会教育，吸取别人的惨痛教训。

三、主管应具有的能力和条件

（一）、主管应具备的管理技巧。

专业性的知识

1。

技术性技巧ﻩ对专业性问题的分析能力

ﻩ专业工具及专业技术的纯熟使用

用什么方式去看上司,同事和部属

２。

人际性技巧用什么方式去了解上司，同事和部属对自己的　　看法　

由算法和了解去采取怎样的作法

ﻩ从整个企业的观点看问题

3．概念性技巧ﻩ认清组织各功能部门间的相依性,只有密切配

合，才有绩效可言

ﻩ部门与外界的关系

4．诊断性技巧主管是企业医生,而不是救火队长

〈二〉主管应具备的管理能力

1．提出正确的问题洞察力　　　拟定成功的策略

2．对待　别人敏感力　培养强有力的文化

3.开创　　未　来　　无视力　塑造卓越的未来

4．预料变化应变力　　引导推行变革的努力方向

５．执　行改　变ﻩ集中力协助进行调视预测未来需求

6.活在远景里ﻩ忍耐力ﻩﻩ不急不躁冲向卓越的未来

〈三>、主管应具备的条件

1．智-—主管要有过人的智慧，以作正确判断，适时作合理的决策

2．信——主管要言出必行,以建立威信，同时要信赖部属,进而获得部属的信赖。

3．仁——主管要有仁德,要爱护和关切部属。

4．勇——主管要有道德和做事的勇气,能下决断并有魄力地执行任务，不畏馋言与威胁利诱。

5．严——主管必须严守规律，尊重制度，当善罚恶。

四、主管应有的涵养与职责

〈一>、主管的做人涵养

1．心存感激之心

　　　　感谢上司的提拔,给予发挥抱负的机会,又要感谢同事的配合才能成事，任务方能顺利完成。

2．要有胸襟与气度

不要得理不饶人，逼人太甚，反令人心生抗拒和不满，不做无谓的非难与挑剔，给人适度的台阶下。

3．不要吝异给部属机会

培养部属其实也是为了自己未来的前途,若一味地防范部属出头，部属亦不顾心悦诚服的帮忙，身为主管，要设法使部属的人格发展成熟／

4．欣赏别人的才华，诚心祝福别人的升迁。

5．责人先责已，多赞扬别人

6．与部属分当成果

7．洞悉部属的需求,激励其发挥潜力.

8．识人与识巧并重

9．走动管理最有效

〈二>、主管的做事态度

1．建立敢做事与多做事的工作环境，不要怕事与推事,并以多做小事为乐，因小事才是真学问

2．尽人事而听天命，凡事全力以赴,找事做而不等事做。

3．虚心学习，一切事务皆为吾师，凡事多疑多问,才能追根空底.

4．使命感的自我期许，我若不做，谁来做？

5．主管是现场的经营者，随时在第一线与员工并肩作战。

6．主管是带兵官,故随时切记部门出事时,自己身处何处？

7．建立专家的风范，必要时要露出手给部属看,同时最好能养成为工作而赌命的专家精神.

8．重视学“力"而非学“历",以务实的实务态度来做事。

<三>、主管的职责

1．职司各方利害关系的调和

主管是组织的核心，对上要尽力辅助上司，替上司分忧解劳，有时甚至要站在上司的角度行事,以下则要领导培养部属,尤其是对部属潜力的开发。

因为部属好比冰山,其潜力能力有待主管引导浮水面，而对平行的单位，主管不应有本位主义,只夸自己的瓜甜.

2．提高企业经营绩效

ﻩ外头能力

部　　（有表现、有经验者）

水面

属

ﻩ潜在能力

五、主管如何支配时间

（无经验、无表现或未经认识）

花点时间做规则，心无旁鹜在一段时间内解决一件事,当机立断,迅速做决策，学习做好授权工作这就是善用时间的秘诀.

〈一>、主管的时间常被误用

1．每天大都在解决燃眉的急务，而非重要的事项

2．小事花冗长的时间讨论，大事却草草了事。

3．一个人一天的工作时间中，只有10%至30％的时间是有效率的，甚至与他人的沟通也是一样。

4．职位越高,时间就越不易掌握／

5．由于忙碌非常，反而重视当前的短期方案，而未能有长期规范,但短期作法却又带来很多的后遗症.

6．主管工作时经常被打扰,自己所能控制的时间大都零散不整。

7．上班时间常无创意，或良好的改善对策。

8．工作时间越长越地效率。

9．可控制时间常被打扰而失去控制。

10．开会经常拖延，不易按时散会，但延长开会时间，大都效率不佳。

〈二〉、时间管理原则

1．每个单位和部门先有一个年度计划,作为大家行事的最高准则。

2．主管应有一张思考的“床”,不要穷忙、瞎忙、无“心”的忙,切记，主管应掌握部属的时间，主管一乱,部属跟着乱,结果就会天下大乱.

3．对于不可控制的时间先掌握，并订定各种处理原则，例如上级的临时约谈、不速客来访、各种电话干扰，部属的情示，临时或紧急召开的会议，以及临时有待协调节器或突发事件的处理。

4．养成事先规划时间的习惯，例如每年年初,每季季初、每月初一、每周周一、每日一早，按事件的轻重紧急，先加妥善安排。

非有必要，不要妄加更动或调整。

5．定期研讨工作内容与时间安排，切实分析自己的时间如何分配,针对计划思考，沟通与指派、开会及约谈，电话与杂务、实际参与作业指导,以及人际关系与杂谈等活动，探讨如何改进其效率。

<三>、时间管理的要诀

1．花点时间先做规划。

2．建立优先顺序。

3．订立完成期限,然后严加考核。

4．心无旁鹜地在一段时间内解决一件事。

5．有效运用每月的黄金时间

6．避免被干扰。

7．学会当机立断，迅速做决策.

8．能处理的就尽快处理。

9．多用电话联络。

10．利用原来的备忘录回覆，既省时，省力又省纸。

11．要打的电话一次将它打完.

12．开会时间要有限制。

13．对公司或相关的领域保持密切的注意。

14．每天扔掉一些废物。

15．桌上要保持整洁干净.

16．拖延、担优及先入为主的观念等三者最为浪费时间。

17．把你的手表拔快三分钟.

18．不要轻言加班。

19．学习做好授权工作,这是困难，但却最重要.

20．享受应有的报酬、休息、赞美自己、享受一下成就感。

六、主管如何建立团队

（一）团队合作的困难

1．跑单帮的民族习性。

2．三家烤肉一家香的“麻将"哲学作崇。

3．“诸葛亮”式的英雄主义盛行,没有人要当臭皮匠/

4．信任自己人,讲求“缘”与“同”的关系,找群间讲排斥他人。

5．分而治之的封建观念盛行,先分很难后合。

6．缺乏长期眼光，只求“眼前”的利害,彼此自然不易合作。

7．权威主义盛行，但谁都不服谁.

8．界面不清，含糊地带各不相涉，形成本位主义。

（二）、主管建立团队之道

1．首先主管要无私心，只有无私之美，以身作则，部属自然上行下效。

2．鼓励大家要“通情”—-互相交换情报

3．录求共同的利害,提升目标，亦即要从“大同”出发，不要计较“小异”

4．企业内部上下间以及部门之间要鼓励加强“沟结”只有多沟通才能给合,有了“沟通"的基础才能“通乐"—-通通快乐。

5．主管要强调三公精神，即用人用钱必须秉持公平,公正，公开的原则,其中尤最公开为首务。

6．有了三公,更要提倡三和章，要使部属了解起音。

专业音及团队音三者密切配合的重要.

7．另个，四毋是团队实施的软体基础,即主管凡事毋意，毋心，毋故及毋我，才能由小圈圈扩大为大团队.

8．力行五哲学,即是沟通,次求协调与妥协，忍让，再求观念共识,最后才是行动共鸣——合作／.

9．为部属建立可以求高薪，又有新发展的“双新”环境，使他感到既有“钱途”又有“前途”。

他就会努力配合，成为有生产力的团队。

只有让部属分享成就与成果才是真团队。

10．最后，要有全员经营的观念，一般火车只有一个火车头，不管推、拉都很辛苦，日本有所谓的“弹丸火车”速度快的像子弹，其所以快的原因在于每节车箱都有火车头，而且步调一致，企业的经营原则也是一样,每个部门。

每个员工都是火车头，大家同一步调,就能发挥威力，达到“全员经营”的境界。

七、主管如何做好授权

授权是使主管分身有术之道，它一方面可使主管减轻工作负担,提升决策层次,一方面则可让部属站在主管的角度思考问题，这是磨练成长的绝佳机会，同时也因感受上级器重而有甚大的激励效果，故授权是上下关系间的大事,也是主管发挥“综效”的捷径。

（一）、善用授权，功用无穷，

1．主管可专心于重要事项。

2．培养企业未来所需的管理人才.

3．有机会发现部属的能力与潜力/

4．借重部属专长，提升其工作情绪.

5．可使工作顺利进行，因有职务代理人，工作的安排与设计更富有弹性。

（二）授权的困难

1．主管方面

（1）自认自己最能干,认为部属能力不足或经验不够不足以担当更大的责任。

（2）主管怕授权太多,威胁自己在企业中的地位。

（3）权力欲过大，认为管的多,权力越大，表明自己行，被人请示有种虚荣式的成就感。

（4）有些工作有其重要性与紧急性,甚至带有机密生，必须由主管亲自处理。

（5）不知如何授权。

主管工作方式僵化而少变化，自然不想授权,即然想授权也不知从何着手。

2．部属方面

有时主管想授权，却因为各种原因反而变成下级授权给上级。

形成“反授权”现象。

（1）部属不顾自冒风险，承担责任

（2）部属怕被批评.

（3）部属缺乏自信

（4）部属缺乏必要的资料和可实运用的资源。

（5）主管本人的“来者不拒感”

（6）主管难以拒绝部属的要求。

3．反授权的正面效果/

（1）称赞或奖励，部属表现好，上级应予特殊的奖励。

（2）同意或支持.如主管与部属共同挑选其所需员工时.

（3）重要决策、关键性场合或需要特殊的配合时.

（4）显示上级之重视与支持，以广收宣传效果.

（5）紧急情况可委托上司代寻或担任代理人.

〈三〉授权基本观念

1．授权是基于对部属的信任，即“你办事我放心"

2．授权是循序渐进,逐级扩大的,只有部属表现好获得主管的信任,授权才有扩大与延伸的可能。

3．授权是建立在双方有共信，共识的前题下，否则权责不明，反而坏事。

4．授权并不是授责,主管仍负部属做事的成败责任,不能以授权为藉口来逃避监督责任。

因此,没有继续追踪的授权等到于放弃权力。

5．授权使主管从事Ａ、B、C分析.实施重点与例外管理,是求取“两利相权取其重”的最大差别利益。

6．授权要充分与明确化。

7．授权之监督是放在决策过程上而非成果之上。

8．授权可由部属之工作成熟度而减少其监督程度。

（四）有效授权的要领

1．授权之前要先决定好授权工作的范围权限与责任

2．授权要物色适当的人，并给予必要的训练，支持及鼓励.

3．授权要协助部属克服工作过程的障碍。

4．先设计好授权后如何进行追踪考核。

5．授权应公开而非私相授受。

6．尽可能避免反授权,且要培养部属接受授权的能力与意愿。

八、主管如何主持会议

会议地风评一向很差，有人认为会议是主管的克星，国人对会议且有“会而有议,议而不决，决而不行，行而不果"之恶评，管理大师彼德.杜拉克曾说：

“主管花费在会议的时间如果超过25%以上，便是管理不良的征兆。

怀特也说：

会议是主管必须忍受的无贡献劳工.可见会议的功能待改进,然而,会议是集思广益,大家贡献智慧以及感情交流的场所，籍此交换情报,建立了解与共识，故会议亦有它独特的地位与效用.

〈一〉会议形式

1．过程导向会议

（1）一对一式的会议

一对一式乃是主管与部属对谈，主要在相互教导与交换讯息。

在谈论特殊问题与情况时，主管会教导部属工作技巧与专业技能，并建议其处事方式，部属同时也要向主管说明工作进度，情况以及潜在的问题与危机，以获得主管的支持协助。

一对一会议可定期举行，其时间应在一小时左右，会议的议程与形式都应由部属准备,双方且应当场作笔记，探取轮回方式进行,每次会议结束前，并约定下次会议时间。

至于多久一次，乃看部属工作或职务上的成熟度而定.

（2）暮僚会议

幕僚会议乃是主管与所有部属共同讨论的会议，时间虽未详加规定，但每月至少应有一次，开会前的应事先准备好议程，以供部属早日思考与准备,议程中且应安排“自由发言”的项目。

幕僚会议旨在集思广益交换意见,故主管不应以权威或专家身分在会议上做武断的致词。

以避免破坏“脑力激温”气氛,主管有时要运用“反语式”的发问以激发大家的思考创意，而不寻求特定答案,这样成果才佳。

（3）作业评估会议

　　作业评估会议乃是部门之间的业务交流,由某部门向其他部门间报部门现况;其它部门主管一方面可了解公司整体状况,一方面可评估或询问其它部门问题彼此交换意见,增加接触，也可对其他部门提供兴革意见或要求配合作法,故亦是增进团队合作不可或缺的途径.

2．任务导向会议

任务导向会议常因有重大事故或突发事件要迅速作决定而召开，故有其特定的目的，这种会议没有固定的主席,端看发动单位是谁而定；因此，这种会议的功能乃看该次会议召集人的筹划能力与沟通能力。

而成果是否符合预定目标,乃看他的努力而定，开会正常情况下都有结论,而这种结论不一定开完会才知道。

召开这种会议一定要做好“打底"工作，首先要自行规划:

我希望这项会议达成那些决议,然后才决定如何召开。

任务导向会议的成本一般较高，若参加的人越多，贡献越大，故宜估计这些经费支出，给会议出席人员开成本意该是必须的.

〈二〉有效会议应遵行的准则

1．会议前

（1）天空是否有不必要开会或取代开会的办法。

（2）主管限制或减少自己的出席。

（3）减少出席人数，通常人数以７~1２人为最佳。

（4）配合大家的时间,选择最适当的开会时间。

（5）选定最适当的开会地点。

（6）会议目的应公开，且要明确的议程。

（7）估计会议成果，培养与会者的成本意议.

（8）限制开会时间及各方议题的时间。

2．会议中

（1）准时开会.

（2）指定专人记时和记录。

（3）必要时不妨考虑“站立开会"以免长篇大论,浪费时间。

（4）单刀直入，尽早进入主题。

（5）防止其它事妨碍会议的进行，尽量避免会议的干扰。

（6）务以达成目的为尚，让大家有开会目的意议.

（7）将会议结论及任务复述一次，以加深大家的了解。

（8）准时结束会议，以使大家能安排自己其他的时间.

（9）有时不妨发送一份会议查核表，调查大家对会议的评价,应改进的方向与做法.

3．会议后

（1）尽快编妥会议记录且在2４小时内印妥分送。

（2）有关会议决定应确实执行，并应有进度报告，

（3）定期调查，查询任务是否圆满达成。