某集团人力资源开发与管理体系.docx

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某集团人力资源开发与管理体系

XX集团人力资源开发与管理体系

第一部分绪言

   XX集团人力资源开发与管理体系是纵向上涵盖XX集团总部及各成员企业人事部门、横向上涵盖XX集团各人事部门一切现有及正在拓展、即将拓展的业务或职能的有机整体。

它以XX集团各人事部门为载体，形式上表现为相关管理机构、业务项目系统、业务程序以及管理制度等。

   一、XX集团人力资源发展战略

   1、指导思想：

人适其职、人尽其才，提高人才利用率。

   2、工作方针：

严格选拔、加强培养、强化激励。

   3、用人机制：

公开、公平、公正；能者授职、功者授禄；优进劣汰、赏罚严明。

   二、XX集团人力资源开发与管理体系的运行目标

   通过XX集团人力资源开发与管理体系的运行，健全相关人事工作政策，整合业务流程，理顺集团总部与各成员企业之间的人事工作分工与权限、职责，引进先进管理方法和理念，全面提升XX集团的人力资源开发与管理水平，适应集团整体发展战略的需要。

第二部分XX集团人力资源开发与管理体系的管理构架

   XX集团人力资源开发与管理体系的管理构架由集团董事局、集团总部执行层、集团人力资源部以及各成员企业人事部门构成。

其中集团董事局、集团总部执行层主要负责集团重大人事工作事项的审议和审批决策，不参与日常性的人力资源开发与管理事务。

集团人力资源部负责集团性质的重大人力资源开发与管理事务的实施或监控，负责对各成员企业人事政策的备案与监控，负责集团董事局和集团总部执行层决策的贯彻实施，负责权限范围内的日常人力资源开发与管理事务。

各成员企业人事部门主要负责本企业范围内的人力资源开发与管理工作，并全面配合集团人力资源部的工作。

   一、管理构架图

   二、具体职责

（一）集团董事局：

   集团董事局是集团人力资源开发与管理体系的最高决策机构，主要职责：

   1、审批集团人力资源开发与管理工作战略发展规划；

   2、审批集团人力资源开发与管理工作重要政策及制度；

   3、审批集团人力资源开发与管理绩效评价报告；

   4、集团干部管理事务的决策审批；

   5、其他重大的集团人力资源开发与管理事项。

（二）集团总部执行层：

   集团总部执行层负责集团人力资源开发与管理体系的全面协调，以及集团总部人力资源开发与管理重大决定事项的审议。

其主要职责如下：

   1、审议集团人力资源开发与管理工作发展战略，报集团董事局审批；

   2、审议集团人力资源开发与管理工作重要政策及制度，报集团董事局审批；

   3、审议集团人力资源开发与管理绩效评价的分析报告，报集团董事局审批；

   4、审议XX集团重大职能、机构、人员调整方案，报集团董事局审批；

   5、审议集团总部人事重大事项方案；

   6、审议或审批其他较重大的人力资源开发与管理事项。

   （三）集团人力资源部职责：

   1、负责集团人力资源开发与管理工作发展战略的制定；

   2、负责集团人力资源开发与管理体系的设计及维护；

   3、负责协调集团人力资源开发与管理体系组织各成员之间或与集团总部之间的业务关系；

   4、负责集团人事指导政策及薪酬福利指导政策的制定；

   5、负责集团各成员企业工资总额的确定；

   6、负责集团董事局管理干部的日常管理、绩效管理和培训工作；

   7、负责集团后备干部库的建立、维护、管理及输送工作；

   8、负责集团人事信息平台的维护与管理；

   9、负责集团对各成员企业的绩效奖励政策的制定及操作管理；

   10、负责企业文化培训指导和中高层管理干部管理技能培训；

   11、负责集团各成员企业人事政策的备案管理与审核、监控。

   （四）集团各成员企业人事部门职责：

   1、负责本企业人力资源开发与管理工作的发展战略制定；

   2、在集团人事及薪酬总体政策指导下，负责本企业人事政策及薪酬政策的制定；

   3、负责本企业干部员工的企业文化、专业技能、管理技能培训；

   4、负责本企业人员编制的制定；

   5、负责本企业的人才引进计划的制定、招聘、录用；

   6、负责本企业人力资源的测评及内部员工的晋职晋级、调岗等具体工作的操作；

   7、负责本企业非集团董事局管理干部的业绩评估及管理；

   8、负责本企业基层后备干部库的维护与管理，并承担向集团后备干部库对接的职责；

   9、负责本企业员工服务政策的制定和具体操作；

   10、负责本企业人事信息系统的维护与管理，并承担集团人事信息平台数据的录入及提供。

第三部分XX集团人力资源开发与管理体系整体运行模式

   XX集团人力资源开发与管理体系的运行模式以人力资源开发与管理的各项基本职能为主线，以业务的全方位周密化为基本目标，并在此基础上强化流程整合，导入先进管理理念，以达到提高人力资源开发与管理水平的目的。

   按照现代企业的发展模式，结合XX集团的实际，XX集团人力资源开发与管理体系包括下列四项基本内容：

   1、人力资源规划；

   2、人力资源获取与配置；

   3、人力资源发展；

   4、人力资源保障与维护。

   则XX集团人力资源开发与管理体系整体运行模式如下所

示：

第四部分XX集团人力资源开发与管理体系的职能模块

   根据XX集团的人力资源开发与管理工作的实际情况，XX集团人力资源开发与管理体系可分解为人力资源规划管理、人力资源引进管理、人力资源开发管理、人力资源流动管理、人力资源激励管理模五项职能模块。

现按照其内在逻辑顺序予以说明：

   一、人力资源规划管理

（一）人力资源规划的指导观念

   1、前瞻性。

人力资源规划应当以集团的中长期经营发展战略为指导，具备前瞻性，能够为全集团人力资源开发与管理的中长期工作提供宏观指导思路。

   2、合理性。

人力资源规划应当切实可行，切忌脱离实际。

（二）人力资源规划管理模式

   人力资源规划的目的是为企业发展战略的实现提供匹配的人力资源保障。

XX集团正值高速发展之际，集团人力资源部和各成员企业人事部门应根据集团和本企业的战略目标，在合理预测的基础上，对人力资源开发利用管理的总目标、总方针和政策（如扩员或收缩政策）、实施步骤、进度安排、总费用预算，员工的层次、年龄、素质结构，人员总量、分类，绩效目标，战略性人才培养目标等进行长期或中期规划，对本年度人员增减、老年职工安排、职业培训等进行短期计划，使人力资源开发与管理的各项业务发展具备充分的前瞻性。

   由集团人力资源部负责总体规划的项目：

   1、集团性的人力资源开发利用管理的总目标、总方针和政策；

   2、集团总体及集团各板块员工的层次、年龄、素质结构发展趋势；

   3、集团员工总量、分类发展趋势；

   4、集团性的战略性人才培养目标；

   5、集团新控股或组建企业的组织机构、人员配置编制；

   6、集团成员企业的企业类别；

   7、人力资源信息管理系统；

   8、集团总体的人工成本控制；

   9、其他重大的、集团性的人力资源开发与管理规划项目。

   应由各成员企业人事部门纷纷负责规划的项目：

   各成员企业人事部门应积极配合集团人力资源部做好总体规划前的各项调研、预测工作，在集团人力资源部各项总体规划的前提下，负责制定本企业范围内的相应的业务规划项目，以及制定集团总体规划项下的分解、落实计划。

   （三）人力资源规划制定与实施的程序

   人力资源规划制定与实施的程序分为四个阶段：

   1、收集信息，分析资料，做出预测。

   本阶段由集团人力资源部主持，与集团战略发展研究部以及各成员企业人事部门密切配合，根据集团的短期经营目标和长远经营战略，整理出所需信息项，在集团内部和外部同行业范围内进行认真调研分析，利用先进的定性或定量的预测方法，做出预测。

其中强调人力资源供给预测和人力资源需求预测；且分析、预测从集团和企业两个层次入手，得到两个层次的预测结果备用。

这一阶段的相当一部分内容纳入人力资源信息系统中，以便随时更新修正，并向各项规划提供使用。

   2、制定人力资源目标和政策，并取得董事局领导的认同和支持。

   人力资源目标分为“硬性”与“软性”两种，将人员年龄结构、学历分布比例、干部比例等可量化的目标纳入硬性目标，将员工满意度、人力资源利用率等不易量化易于定性的目标纳入软性目标，取得董事局领导的认可以利于贯彻实施。

   3、设计和实施各项规划，确保集团能够达到人力资源目标。

   各项业务规划应根据集团或企业整体经营目标相互关联，全面考虑，切实避免孤立、狭隘的规划发生。

   4、对各项规划的实施情况进行控制和评价。

   一是对前期规划情况进行总结，二是为今后规划做参考，不断提高人力资源规划水平。

   人力资源规划制定与实施的程序图示如下：

   （四）人力资源信息管理系统

   人力资源信息管理系统是进行人力资源规划的重要基础工具，也是对人力资源规划实施进行控制的重要支持工具。

XX集团应加强人力资源信息管理系统平台建设，实现准确、及时的人力资源数据信息流动，并强化科学地分析数据的能力，以提高预测的准确度，从而增强人力资源规划与开发、管理能力。

   人力资源信息管理系统是以XX集团各成员公司的人力资源开发与管理数据为信息源，由信息管理平台、信息内容、信息录入程序、信息浏览权限分配、信息利用程序和方法等一系列内容组成的整体系统。

系统按照“全集团使用统一的网络化的人力资源信息操作平台，集团总部和各成员企业共同对信息进行相应的动态维护和更新，不同层次享有不同的信息调用权”的模式运行和管理。

其中，XX集团董事局拥有信息浏览的最高权限；集团人力资源部负责信息系统的总体维护与升级完善，拥有信息调用的最大权限，以及负责对动态信息数据的日常管理，并负责对各成员企业的信息维护情况进行监控；集团各成员企业负责本企业人力资源信息源部分的维护与适时更新，原则上只能调用本企业的人力资源开发与管理信息以及集团人力资源部披露的局部共享或完全共享信息。

   人力资源信息管理系统能够提供下列信息内容：

   1、原始信息

   有权限者通过人力资源信息管理系统可查询到下列基本的原始信息：

员工个人信息，包括性别年龄等自然状况、文化程度等知识状况、技能特长等能力状况、家庭成员等家庭状况、部门职级等工作状况，以及个人经历、性格特点、历史评价等信息；组织信息，主要是企业的政策、流程等。

   2、转换信息

   单纯的原始信息的价值是有限的，必须将之进行整体处理，得出转换信息才能更为有用。

人力资源信息管理系统至少能够提供下列三种转换信息：

运算信息，如薪资计算等；统计信息，如年度培训次数情况、企业年度工资总额等；分析信息，如员工文化素质结构、年龄结构等。

   人力资源信息流动程序如下图所示：

   二、人力资源引进管理

（一）人力资源引进的指导观念

   人力资源引进以人力资源引进规划和岗位分析为基础，遵循下列指导观念：

   1、按需引进。

控制人力资源引进数量，非确实需要的不得引进。

   2、严格选拔。

提高人力资源引进质量，所有引进人员务必经过严格甄选，力求使岗位上聘用到最合适的人员。

（二）人力资源引进管理的运行模式

   1、集团总部根据集团发展战略制定总体人力资源引进规划和引进政策（主要是人员收缩或扩张政策）。

各成员企业在不违背集团总体规划和政策中的强制性要求的前提下，根据本企业人力资源的实际情况自行制定人力资源引进政策和计划，但应报集团人力资源部备案。

2、原则上由各成员企业自行开拓人力资源引进渠道，自行组织进行人力资源引进活动。

倡导XX集团各相关成员企业联合招聘或委托招聘，倡导对人力资源引进渠道进行资源共享，以节约成本、树立品牌。

   3、XX集团总部督促各成员企业建立人力资源引进效果反馈机制，并对实际运行情况进行监控。

各成员企业加强引进人才试用效果评估，对试用不合格的，予以果断辞退或调岗。

各成员企业将用人部门的人力资源引进效果反馈与负责人才引进的部门和相关主管人员的绩效考评挂钩。

   （三）人力资源引进渠道建设

   人力资源引进是人力资源开发与管理体系的基础环节，XX集团各成员企业应积极拓宽稳定的人力资源引进渠道，增大人力资源备选范围，可从以下几个渠道着手进行建设：

   1、集团内部其他企业（因这一点主要是集团内部人才流动问题，故在后文专章介绍）；

   2、媒体广告（包括网络等）；

   3、高校、职业技术学校毕业生就业双向选择渠道；

   4、职业中介机构（包括人才市场、猎头公司等）；

   5、内部人或熟人推荐。

   （四）人力资源引进程序

   其中，在人力资源引进的过程中更加强调“选拔”环节的操作，以保障获得优秀的人力资源。

人才选拔的一般流程如下：

（五）人力资源引进效果反馈机制

   引进的人力资源的质量如何对于企业发展至关重要，为确保人力资源引进的质量，XX集团建立人力资源引进效果反馈机制。

机制遵循“谁引进谁负责”的原则，与绩效考评进行两次挂钩：

在引进人员试用期满一定期限以前进行评议，将引进人员的工作能力和工作表现中的可控因素与负责引进的直接责任人的绩效考评按照一定权重进行第一次挂钩；在引进人员满一年后，将引进人员的离职率、晋职晋级情况等长期综合表现按照一定的权重与负责引进的直接责任人的绩效考评进行第二次挂钩。

一方面切实落实“试用”的目的，另一方面迫使人力资源引进主管人员不断提高工作技巧和工作质量。

   在XX集团人力资源引进效果反馈机制中，引进效果评议以及绩效挂钩等工作均由各成员企业自行落实，集团人力资源部负责机制的整体运行监督（主要是机制是否实施、是否流于形式等情况），原则上不干预各成员企业的具体操作情况，但对涉及集团内部多家成员企业的引进效果评议争议，集团人力资源部可介入进行调查、调处。

   各种人力资源引进效果反馈机制中的引进效果评议实施情况可参照下表所示：

人力资源引进方式

引进效果评议主持部门

引进责任人

集团人力资源部可否介入

企业部门自行引进，报人事部门批准

企业人事部门

企业用人部门该人员引进责任人

原则上不可

企业人事部门统一引进再分配到部门

企业用人部门

企业人事部门该人员引进责任人

原则上不可

委托集团内其他企业代为引进

用人企业人事部门

受托企业该人员引进责任人

可以

   三、人力资源开发

   人力资源开发是一个宽泛的概念，人力资源的众多工作归根结底都属于人力资源开发的范畴。

在此，为便于体现人力资源开发与管理的内在逻辑顺序，更好地展现体系的内容，对人力资源开发采狭义的概念，仅将最能体现人力资源开发的培训、人才素质测评、干部管理、员工发展等内容纳入本模块。

（一）人力资源开发的指导观念

   1、人力资源开发的各项工作应当有利于员工、有利于企业。

   2、人力资源开发的各项工作的过程中必须做到客观、公正。

（二）人力资源开发的总体运行模式

   XX集团人力资源开发采“统分结合、层次管理”的运行方式。

易于统一规划组织充分利用集团资源的，由集团人力资源部或相关机构统一进行，其他的由各成员企业自行组织实施，涉及管理权限分工的，则实行层次管理。

   （三）培训

   1、培训管理运行模式

   培训是人力资源开发工作的核心内容。

XX集团培训管理的组织机构由集团人力资源部、XX培训中心和各成员企业人事部门组成。

在培训体系中，集团人力资源部主要负责总体统筹安排、宏观培训政策制定、集团中高层管理干部培训等集团全局性质的培训、企业文化培训指导、各企业培训工作监控，以及集团总部的有关培训工作实施等；XX培训中心定位于培训与服务的有机结合，主要负责承接各种委托培训任务、集团各种统一性的培训资源的维护和管理等工作；各成员企业人事部门则主要负责本企业培训政策和计划的制定、本企业基层管理干部和员工的培训实施等工作。

培训管理采用“自行培训与委托培训相结合”的培训模式，主要采用集团教员培训、外聘专家讲座、实地考察学习等方式进行。

培训内容包括XX企业文化、企业规章制度、业务知识与技能、管理知识与技能、六个西格玛教程等。

   XX集团人力资源开发与管理体系强调培训效果评估机制建设，设计统一的培训效果评价表，培训结束由接受培训的干部员工填写，培训实际效果与预期效果偏差较大的，定性为该次培训不成功，与有关责任人的绩效考评相挂钩，以迫使培训主管人员认真积极地进行培训需求调研、培训提供者资质考察以及培训实施准备等工作，切实提高培训质量。

   2、培训管理实施程序

   培训一般伴随着较大的时间和费用支出，如不能达到预期效果则将造成人力和财力投入的浪费，故须精心设计和组织各个环节，一般程序如下：

   3、培训效果评估反馈机制

   培训效果的评估反馈是培训工作承上启下的关键环节，须应将有关培训资料记录、归档，并开展效果跟踪评估。

XX集团人力资源开发与管理体系建立培训效果评估反馈机制。

该机制包括正向评估、逆向评估和总体评估三个体系，各体系各占一定的权重，共同构成全方位的培训效果评估反馈机制。

正向评估以培训教员评估为主，对培训组织者的准备工作及受训者的接受情况等方面进行评估；逆向评估以受训者评估为主，对培训组织情况、培训教员授课情况等方面进行评估；总体评估则侧重于培训投资与收益分析等方面。

   培训效果评估反馈机制与绩效考评机制紧密联系。

根据绩效考评情况确定培训方向，并将培训效果评估反馈结果与培训组织者和受训者的绩效考评紧密联系，确保培训达到最佳效果。

   各成员企业建立培训效果评估反馈机制，原则上应包括下列评价内容：

   ①培训内容是否按原计划顺利完成；

   ②培训教员授课水平如何；

   ③培训内容质量如何；

   ④培训时间、场地是否适宜；

   ⑤受训者实际接受程度如何，是否对实际工作有指导意义；

   ⑥培训后受训者有哪些良性变化；

   ⑦培训投资与收益分析；

   ⑧培训的成功与不足之处，还需如何改进。

   （四）人才素质测评

   人力资源开发与管理的基本前提是“识人”，企业唯有了解人力资源的现状和潜力，方可能进一步有的放矢地进行开发，实现人力资源利用的最大化。

为此，有必要有针对性地进行人才素质测评，并将之贯穿于从人才引进到人才配置、流动的各个环节加于利用。

   XX集团的人力资源开发与管理工作目前尚未包括系统而完善的人才素质测评工作内容，但从集团人力资源开发与管理工作长远发展的角度，XX集团应当引进一套系统、科学的人才素质测评模型。

其主要作用即在于根据集团发展的需要，通过人才素质测评对个人稳定的重要素质特征棗能力因素、动力因素、个人风格等因素的考察，实现人力资源开发与管理的甄别、诊断、预测的功能，确保集团各级人力资源部门真正成为各级领导识人、选人、用人的重要帮手。

   1、人才素质测评的基本内容

   ①专业知识、技术或技能方面；

   ②思维能力、分析能力与语言表达能力方面；

   ③反应能力与应变能力方面；

   ④自知性与自控能力方面；

   ⑤健康状况（生理、心理）；

   ⑥性格倾向方面；

   ⑦工作动机与愿望方面；

   ⑧工作态度、积极性、自律性方面；

   ⑨组织能力、亲和力方面。

   2、人才素质测评的基本运行模式

   （五）干部管理

   管理干部是企业发展的中流砥柱，管理干部群的开发与管理情况在很大程度上影响着企业的发展潜力。

   1、干部管理模式

   XX集团干部管理采用层次化管理方式，集团所有管理干部分别由集团董事局、集团总部执行层和各成员企业进行管理。

   集团董事局管理：

   ①集团中高层管理干部；

   ②适宜统一管理的各成员公司的经营班子成员或主要领导人；

   ③XX集团各成员企业须由XX集团推荐的董事、监事或者董事会、监事会的主要成员。

   总部执行层管理：

   ①董事局管理干部以外的集团总部基层管理干部和代行集团职能机构的第一负责人；

   ②集团非骨干成员企业的董事会的一般董事，监事会的一般监事。

   各成员企业自行管理：

   集团董事局、集团总部执行层管理范围之外的其他干部。

   XX集团干部管理实行管理权限限度内的任免审批制、干部就职谈话制和干部送任制。

贯彻“能者授职、功者授禄；优晋平让劣者汰”理念，切实做好管理干部的开发、管理与配置。

   2、干部任免的一般程序

   （六）员工发展

   1、员工发展模式

   员工是企业人力资源的基本要素，人力资源开发与管理体系注重员工职业生涯设计，鼓励并创造机会以便员工发展。

就XX集团开发与管理而言，主要从下列三个渠道着手为员工提供发展机会：

   ①培训。

XX集团各成员企业应根据集团战略需要、业务发展需要、绩效考评结果、员工知识技能提高需要等组织培训，满足员工个人素质提高的需求。

   ②奖惩、晋级。

对基层优秀员工大胆奖励、强化培养，切实做到“能者授职、功者授禄”，对确实优秀的应突破资历等束缚，予以破格提拔或奖励。

同时对确实不能适应集团发展需要的员工应勇于考核淘汰，以为其他员工提供机会。

   ③流动。

在不影响工作稳定性的前提下，允许并适当鼓励员工内部流动进行二次配置，让合适的人到合适的岗位上去，提高人力资源利用率。

   2、员工发展一般操作程序

   四、人力资源流动管理

   XX集团人力资源开发与管理体系中，人力资源流动管理主要包括集团后备干部库、集团内部人才市场（企业间）、企业内部择优补岗三个项目。

（一）人力资源流动的指导观念

   1、过度的人力资源流动会影响企业的正常发展，但适度、合理的人力资源流动可以优化人员配置，提高人才利用率。

   2、流动程序必须规范、合理，切忌混乱，要避免内部企业间“互挖墙角”现象，故适度的统筹规划管理是必要的。

   3、人力资源流动是企业用人自主权的体现形式之一，符合条件的流动应当按照企业的政策和程序由其自行进行，集团总部不宜介入。

（二）人力资源流动的总体运行模式

   1、实行层次管理。

集团人力资源部负责人力资源流动的宏观政策制定、人力资源流动监控及企业间人力资源流动争议的调处，以及有关统一数据或信息平台的维护；各成员企业人力资源开发与管理部门负责涉及到本企业的人力资源流动行为个案的规范化操作，以及本企业人力资源流动数据源的维护和更新。

   2、人力资源流动实行公平竞争、优胜劣汰，建立流动效果跟踪机制。

   （三）集团后备干部库项目

   1、集团后备干部库管理模式

   集团后备干部库采用“层层后备”的管理模式。

集团在基层管理干部、中层管理干部、高级管理干部、决策层领导的干部管理网络层次基础上，为每个层次管理干部建立相应的后备人才、形成逐级后备的集团后备干部库。

各成员企业按照本企业的管理层次结构设立基层后备干部库，集团总部在全集团范围按照集团管理层次结构设立高层后备干部库，共同构成集团后备干部库这一整体，并实施梯级管理。

集团各成员企业负责由本企业后备干部库的