星级员工绩效评比制度.docx

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星级员工绩效评比制度

一、总则

1、目的

为建立科学、系统、高效的绩效管理体系，不断改善员工和组织的行为与绩效，充分调动员工的积极性、主动性、创造性，持续激励员工，从而实现公司的发展战略和目标，保持企业与员工共同发展，特制定本制度。

2、定位

作为绩效管理体系的核心组成部分，绩效考核结果是确定员工薪酬、福利、奖惩、职位晋升等人事决策的客观依据，同时也是员工职业生涯发展规划与培训的客观依据。

3、基本目标

①、通过绩效管理帮助每个员工提升工作绩效与工作胜任力，实现员工个人职业生涯的发展，同时建立适应企业发展战略的人力资源队伍。

②、在绩效管理的过程中，促进员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的团队氛围，增强企业的凝聚力。

③、倡导以绩效提升为目标的管理体系，通过“首位竞争、末位淘汰”来促进人力资源结构优化，保持人员的动态流动，形成“能者上，庸者下”的竞争氛围。

4、绩效考核的基本原则

①、公开性原则：

坚持公平、公正、公开的原则，考核者要向被考核者明确说明考核的标准、程序、方法、时间等事宜，使考核有透明度。

被考核者有权知道考核评价的依据与结果，并有权越级申辩。

②、客观性原则：

考核必须依据员工在考核期内的与工作有关的行为和事实，避免主观臆断和个人感情色彩。

③、开放沟通原则：

考核者必须要有对员工高度负责的精神，充分了解员工的工作，在开诚布公地、双向沟通的基础上展开考核，并在考核过程中加强指导、监督、激励。

④、差别性原则：

考核的结果要按正态分布的原则拉开差距，不搞平均主义。

⑤、常规性原则：

绩效考核是各级管理者的日常工作职责，对下属做出正确的考核与评价是管理者重要的管理工作内容，绩效考核的工作必须成为常规性的管理工作。

⑥、发展性原则：

绩效考核是通过约束与竞争促进个人及团队的发展，因此，考核者和被考核者都应把“通过考核提高绩效”作为首要的目标。

二、绩效考核流程

绩效考核由员工目标任务的制订、目标任务的实施管理、绩效沟通与评价及绩效考核结果在各项人事管理中的应用共同形成绩效考核的完整流程。

如图：

三、绩效考核的组织

1、组织者

人力资源部负责制定绩效管理规程及相关细则，组织日常考核、分析、汇总及考核结果在各项人事制度中的应用等工作，并对门店人员的绩效考核实施情况进行指导与监督。

2、考核者与被考核者

考核者为公司指定的、对被考核者承担直接管理责任的人员。

根据目前的组织结构，又分为“第一考核者”与“第二考核者”。

考核职能主要由第一考核者承担，第二考核者负责对考核过程与结果进行监控，并对员工进行强制分布的最后调控。

处理考核申诉时，总经理对考核结果具有最终决定权。

四、绩效考核方法

（1）、总部各部门人员

1、月度考核

月度考核每月进行一次，主要考核内容是员工月度工作绩效。

月初：

在每月3日前，被考核者确定当月《员工月度考核表》（附表01）中的月度工作目标及工作要求。

月中：

考核期内，根据本月工作目标与要求，对被考核者的工作进行观察、指导、督促与激励，并将观察到的客观事实作好记录，并与被考核者共同修订工作目标。

月末：

在每月末5日内，被考核者对目标执行情况、工作中的亮点、暗点及改进措施进行总结。

第一考核者则根据本月工作目标与要求，对被考核者的月度工作绩效进行评价并作出指导性意见。

考核结果需经被考核者签字确认。

第一考核者将月度考核结果汇总至人力资源部，由人力资源部进行强制分布的被考核者的月度考核表汇总。

最后由人力资源部经理将所有考核结果汇总，交总经理确认。

人力资源部将员工考核的原始表格存档。

2、季度考核

季度考核按销售季度进行，分别在每年4月、7月、10月及次年1月进行，即每年4月进行1－3月的季度考核、每年7月进行4－6月的季度考核，以此类推。

考核结果由各月考核结果换算得出。

人力资源部将季度考核结果汇总，并交总经理确认。

3、年度考核

年度考核在次年1月进行，年度工作绩效考核结果由各季度考核结果换算得出。

4、申诉

被考核者如对考核结果有异议，员工需于接到考核结果通知起两日内向人力资源部经理提交书面申诉理由，由总经理进行复核；被考核者未按时提交书面申诉理由，视为接受考核结果。

5、考核等级

考核等级

以上月度、季度、年度的考核结果均划分为四个等级，分别以“明星员工、先进员工、活力员工、后进员工”表示，代号分别为S、A、B、C，其中S、A、B视为考核合格，C视为考核不合格。

具体定义如下：

明星员工S—当期工作远远超过期望水平，或比前期有很大提升，业绩明显，对公司有突出贡献，有较强的敬业精神，工作能力强。

先进员工A—当期工作良好，或比前期有较大提升，指实际工作超过目标要求或某些方面在远远超过目标要求且其他方面达到要求，工作态度端正，积极上进，责任心强。

活力员工B—当期工作达到要求，工作认真，能够较好的完成相关工作，有一定的团队精神。

经本人努力及上级指导，有望进入被考核组织的先进行列。

后进员工C—当期工作未达到要求，需努力改进工作状态，否则将被停职培训、调岗或淘汰。

6、考核等级的换算分值与季度、年度核算

各等级换算的分值如下表：

等级

分值

季度绩效考核分值等于各月度考核结果等级换算分值的平均分值，按分值对应等级表得出最后考核结果。

年度绩效考核分值等于各季度考核结果等级换算分值的平均分值，按分值对应等级表得出最后考核结果。

季度及年度考核分值对应等级表：

分值范围

平均分≥9

9＞平均分≥7

7＞平均分≥5

5＞平均分≥3

等级

7、考核结果的排序及等级的强制分布

（1）、强制分布方法

为保证公司整体考核结果的公正性及各部门间的平衡，公司对同一考核组织的考核结果等级采取以下强制分布方法：

交错排序法与强制分布法相结合

按不同的部门及员工类别进行强制分布

部门经理考核结果影响部门职员的强制分布比例

（2）、概念描述

交错排序法是根据极端的情况易发现，中间情况不易发现的原理形成的。

在实行交错排序法的情况下，主管在所有需要考核的员工中首先挑选出最好的员工，然后选择出最差的员工，将他们分别列为第一名和最后一名，接着在余下员工中再选择出最好的员工作为整个序列的第二名，选择出最差的员工作为整个序列的倒数第二名。

依次类推，直到将所有员工排列完毕，就可以得到对所有员工的一个完整的排序。

该办法适用所有非业务类人员。

根据职务的不同，在各等级职务中进行强制分布，使同一被考核组织的个体之间更具可比性，从而保证绩效考核的整体公平性。

为强调团队的整体绩效与个体绩效的关系，部门经理的绩效与部门职员的绩效紧密相联，部门经理绩效高，部门职员中优良的比例就高，否则反之。

（3）、具体操作

1、部门经理

部门经理适用“员工月度考核表”，由总经理根据部门绩效进行考核，要求强制分布，按比例S≤1，A≤1，B≥3，C≥0进行强制分布，如未达到五人，则按照“职员比例分布表”表A进行强制分布。

部门绩效原则上与部门经理绩效相同，但如有特殊情况的则由总经理进行调控，并给出合理说明。

2、部门职员

部门职员适用“员工月度考核表”，由部门经理根据部门绩效对应的职员比例分布表进行考核，要求强制分布。

（4）、汇总流程规定

员工根据绩效考核流程图进行考核。

月初制定任务，月中对任务目标做出调控和监督，月末根据月度考核表的目标完成情况确定月度绩效。

（5）、强制分布

考核者根据图表所示人数分布及被考核者的排序自上而下划分被考核者的等级。

部门经理当期的考核结果影响部门职员当期的各等级比例分布，部门经理绩效考核结果S、A、B、C分别对应表S、A、B、C所示的职员等级比例分布。

（6）、职员比例分布表

表S：

表A：

等级/比例

部门人数

等级/比例

部门人数

15%

25%

60%

10%

25%

60%

≤2

≤3

≥5

≥0

≤1

≤3

≥5

≥1

≤1

≤3

≥5

≥0

≤1

≤3

≥4

≥1

≤1

≤2

≥5

≥0

≤1

≤2

≥4

≥1

≤1

≤2

≥4

≥0

≤1

≤2

≥3

≥1

≤1

≤2

≥3

≥0

≤1

≤2

≥3

≥0

≤1

≥3

≥0

≤1

≥3

≥0

≤1

≥2

≥0

≤1

≥3

≥0

≤1

≥2

≥0

≤1

≥2

≥0

≤1

≥1

≥0

≤1

≥1

≥0

≥1

≥0

表B：

表C：

等级/比例

部门人数

等级/比例

部门人数

25%

60%

10%

20%

70%

10%

≤1

≤2

≥6

≥1

≤2

≥7

≥1

≤1

≤2

≥5

≥1

≤2

≥6

≥1

≤1

≤2

≥4

≥1

≤2

≥5

≥1

≤1

≤2

≥3

≥1

≤1

≥5

≥1

≤2

≥3

≥1

≤1

≥4

≥1

≤1

≥3

≥1

≤1

≥3

≥1

≤1

≥3

≥0

≤1

≥2

≥1

≤1

≥2

≥0

≤1

≥2

≥0

≥2

≥0

≥2

≥0

≥1

≥0

≥1

≥0

（8）、特殊情况

当执行表S，被考核人数≤3；执行表A，被考核人数≤4；执行表B，被考核人数≤6；以及执行其它类人员比例分布表而人数过少时，会出现考核结果无S的情况。

如果被考核者当期绩效突出或比前期有巨大提升时，允许S≤1，但必须具备充分的理由，并在考核者意见栏注明，需考核者慎重权衡确定。

（9）、考核要求

各部门均需按时完成绩效考核工作，对不按时完成的部门员工，人力资源部将按C级核算。

对等级分布比例偏离以上规定的部门考核，人力资源部将强制调整，并有权建议相关调控者的当期考核结果为C，报总经理批准后生效。

五、绩效沟通

1、绩效沟通的重要性

沟通贯穿绩效管理的整个过程，即包括考核期初制定目标的沟通、考核期间目标执行情况的沟通、考核期末考核结果的沟通，还包括员工职业发展规划、调薪、晋升等的沟通。

绩效管理是一个持续的沟通过程，这个过程是通过员工和他的上级之间围绕工作绩效的持续改进来实现的。

没有沟通，绩效管理就起不到应有的作用，无法把公司的理念和目标贯彻下去，也不可能实现企业发展目标。

2、绩效沟通的内容

共同制订明确、具体的工作目标，并使之与部门、企业目标一致；

明确目标绩效的衡量标准，即目标完成“好”与“坏”的区分是什么；

共同讨论达成工作目标应采取的措施；

上级对下级进行监督、指导、激励，下级对上级进行工作反馈；

根据目标达成进度，共同排除影响绩效的障碍，努力维持、完善、提高工作绩效；

共同回顾、讨论、确定目标执行情况及工作绩效考核结果；

肯定工作成绩、提出改进计划；

共同商讨制订短期和长期个人发展计划。

3、绩效沟通的要求

沟通应在坦率、相互信任的气氛下进行，其间要谈及优缺点、改进措施、个人目标与发展计划等。

双方应明确哪些内容不能传给第三者，哪些可以公开，并就能够公开的沟通内容作好沟通记录。

4、绩效沟通的方式

沟通应尽量采取面谈的方式，如果条件不允许直接面谈，也可以采取电话沟通的方式。

5、绩效沟通的监控

人力资源部负责监控各部门绩效沟通的执行情况，各部门经理对绩效沟通在公司的执行负有直接责任，绩效沟通的执行情况将影响部门经理的月度绩效考核。

六、考核结果的应用

人力资源部为每位员工建立考核档案，考核结果将作为薪酬管理、评选先进、职务升降、岗位调整、教育培训、考核辞退等的重要依据。

1、薪酬管理

月度考核的结果，直接应用于被考核者日常绩效的考评依据；

季度考核的结果，直接应用于被考核者当季的绩效的考评结果；

年度考核的结果，直接应用于被考核者当年薪资的调整和晋升的依据；

个人绩效考核结果与个人业绩系数对照表：

考核结果

业绩系数

1.4

1.2

0.5

2、末位淘汰

月度考核、季度考核、年度考核的考核结果，应用于员工晋升、调岗、处罚、淘汰的依据。

（1）、部门员工

①、绩效改进计划

季度考核结果为C或连续两个月月度考核结果为C的员工，需在岗培训、转岗培训或降职处理，在岗培训者需直接上级与员工制订书面的《绩效改进计划书》，转岗培训者需由新岗位的直接上级与员工制订书面的《绩效改进计划书》，改进期为1个月。

②、考核辞退

季度考核为C或连续两个月月度考核结果为C的员工，经绩效改进合格者（达到B以上）继续留用，不合格者予以辞退，同时解除劳动合同。

年度考核为C的员工，予以辞退，同时解除劳动合同。

③、考核晋升

A、部门经理、部门职员：

在六个月的考核期内，累计四次A或S，且六个月的考核结果无C，列为储备干部。

七、资料管理原则

所有考核资料均应由人力资源部人事专员专人管理，不得私自销毁、涂改、泄密、遗失，发现问题应及时报告，否则将视情节轻重予以处罚。

人力资源部对各人的考核资料的保管工作负第一责任。

本制度由人力资源部制定，具体解释权归人力资源部，自2010年1月份开始执行。

辽宁盛生药房连锁有限公司

员工月度考核表

考核所属期：

年月

工号

姓名

门店

职务

目标确定日期

本人签名

目标调整日期

本人签名

被考核者

第一考核者

第二考核者

序号

月初工作目标

工作要求

月中目标修订

目标执行情况

考核者指导意见

本月工作

亮点

1、

2、

本月工作

暗点及

改进措施

1、

2、

第一考核者意见

被考核者意见

第二考核者意见

根据该员工本月度工作绩效及被考核组织整体工作绩效情况，本人确定被考核者本月绩效考核等级为：

（S、A、B、C）

对被考核者的综合评价及下月工作的改进要求：

签名/日期：

对于左侧第一考核者做出的对本人年月的月度考核评价，本人表示：

□愿意接受

□不愿意接受，本人将于签字之日起两日内提出书面申请，要求第二考核者复核。

逾期未提出视为本人放弃申诉，默认本次考核结果。

签名/日期：

本人于年月日收到被考核者的书面申诉，并重新复核了考核过程和事实。

本人最后确认，被考核者本月绩效考核等级为：

（S、A、B、C）。

补充意见：

签名/日期：

员工绩效改进计划书