项目管理案例分析.docx
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项目管理案例分析
省自学考试
《项目管理案例分析》
实践考核报告
）
题目：
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考生：
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考核号：
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号：
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考核教师：
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案例一：
微软公司办公商务单位-----WinWord之成败
1、你认为WinWord的开发项目是成功的，还是失败的？
为什么？
并阐述影响项目成功的决定因素有哪些？
答：
（一）总的来说项目是成功的，虽然延期完成，但总体上技术性能得以实现：
微软公司的Opus（微软windows字处理开发项目的代码名称）项目在历经了五年多的开发艰辛之后，终于在1989年11月30日上市了。
尽管产品的最终上市时间与原定计划相距甚远，但wordforwindows（部成为winword）仍然获得了关键性的好评。
这是微软首个在颇有影响的计算机周刊“InfoWorld”的评比中排名高于它的对手WordPerfect的字处理软件，销量超过了微软预期目标。
同时从顾客的角度看：
项目结果被顾客所接受的。
WordforWindows的市场反应尽管WinWord开发延迟了很长时间，但当时只有另外一家公司——Samna，有能力早一步发行了一个功能全面的Windows下的字处理软件。
尽管要精确度量顾客的反应还太早，早期的迹象仍是十分令人鼓舞的。
计算机杂志和期刊做出的评论全都是正面的，而这些评论对市场知觉有很大影响。
WinWord被描述为使用简单，而且第一版竟然令人难以置信的没有错误，许多杂志为WinWord的评分高于任何其他PC字处理软件。
（二）调查研究显示，有七个主要的因素影响项目的成功：
（1）协调和关系，
（2）充分的项目构架和控制，
（3）项目独特性、重要性、公众公开性，
（4）成功标准很明确并对此有共识，
（5）竞争和预算压力，
（6）最初过于乐观、概念的难度，
（7）集结的部能力。
其中“竞争和预算压力”与“最初过于乐观、概念的难度”两个因素起的是反方向作用力，即加强竞争压力可使项目成功的可能性减弱，而加强协调可使项目成功的可能性增强。
每个因素可能包含一系列的要素。
下列各条是构成协调和关系变量的分要素：
（1）项目团队的精神、使命感、献身精神和能力。
（2）项目经理和智能部门经理、政府官员、业主代表以及上级之间的团结。
（3）项目经理的权威、人事和行政管理技巧。
（4）现实的进度报告、变更程序的适当性和支持措施的可获得性。
（5）项目团队工作的稳定性和安全性，部人员参与决策、解决主要问题的积极性。
（6）公司上层机构的积极性。
2、WinWord的项目管理过程中存在哪些问题？
应如何改进？
答：
（一）计划不明确
计划是项目管理的基本组成部分。
没有有效的计划，任何项目的失败几率将大增。
实际上，计划是一道路交通图，指引你如何从当前位置到达想去的地方，没有它你可能到不了那里。
“计划”具有如下特征：
计划的本质是在你真正开始一个项目前，先停下来思考，以便考虑如何能把它做得更好。
把精力集中在工作上，而不是会使你看起来好一些还是坏一些。
当面对问题时，通常要问一问公司以前如何处理，以便获得更深刻的理解。
避免过于乐观的倾向，尤其是在项目初期——如果你认为项目实际需要额外一个月的时间，就明确提出来。
使目计划对所有项目涉及到的都有效——如果有不同意见，在继续工作之前明确提出。
经常召开项目会议，主要是为制定项目计划，不要仅靠一图表来表达项目计划——应包括一个简洁的说明。
一直向前看，你的项目团队也一样。
直到需要的资料均可获得且正确后再确定计划。
保持项目计划在分发、及时、全面、简洁、格式和一致性上的有效性。
任何项目管理都是从制定计划开始。
“计划好工作一现在再按计划去做。
”这句格言进一步指出了项目计划的重要性。
项目计划都包括总则、项目目标、实施方案、合同、进度安排、资源、人力资源、评价及潜在问题等基本要素，而项目计划的类型与容随着不同的分类标准与方法，有不同的形式。
要使项目目标得以顺利实现，必须明确项目目标，综合分析与考虑各因素，权衡利弊，扬长避短。
在项目计划制订过程中一般应遵循以下5个原则：
1、目的性。
任何项目都有一个或几个确定的目标，以实现特定的功能、作用和任务，而任何项目计划的制定正是围绕项目目标的实现而展开的。
项目计划具有目的性。
项目计划本身是一个系统。
从而使制定出的项目计划也具有系统的目的性、相关性、层次性、适应性、整体性等基本特征，使项目计划形成有机协调的整体。
2、动态性。
这是由项目的寿命周期所决定的。
一个项目的寿命周期短则数月，长则数年，在这期间，项目环境常处于变化之中，使计划的实施会偏目基准计划，因此项目计划要随着环境和条件的变化而不断调整和修改，以保证完成项目目标，这就要求项目计划要有动态性，以适应不断变化的环境。
3、相关性。
项目计划是一个系统的整体。
制定项目计划要充分考虑各子计划间的相关性。
4、职能性。
项目计划的制定和实施是以项目和项目管理的总体及职能为出发点，涉及到项目管理的各个部门和机构。
（二）需求分析不到位
需求分析是指理解用户需求，就软件功能与客户达成一致，估计软件风险和评估项目代价，最终形成开发计划的一个复杂过程。
在这个过程中，用户的确是处在主导地位，需求分析工程师和项目经理要负责整理用户需求，为之后的软件设计打下基础。
微软的需求分析大多是市场人员和用户协助小组的人去评估用户的接受程度。
需求分析就是分析软件用户的需什么.如果投入大量的人力，物力,财力,时间,开发出的软件却没人要,那所有的投入都是徒劳.如果费了很大的精力,开发一个软件,最后却不满足用户的要求,从而要重新开发过,这种返工是让人痛心疾首的.（相信大家都有体会）比如,用户需要一个forlinux的软件,而你在软件开发前期忽略了软件的运行环境,忘了向用户询问这个问题,而想当然的认为是开发forwindows的软件,当你千辛万苦地开发完成向用户提交时才发现出了问题,那时候你是欲哭无泪了。
需求分析之所以重要,就因为他具有决策性,方向性,策略性的作用,他在软件开发的过程中具有举足轻重的地位.大家一定要对需求分析具有足够的重视.在一个大型软件系统的开发中,他的作用要远远大于程序设计。
3、WinWord开发项目中，采取了怎样的组织形式？
项目经理的作用如何？
答：
（一）、WinWord开发过程中，采取了矩阵式的组织形式.
矩阵式组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统。
矩阵组织也可以称之为非长期固定性组织。
矩阵式组织结构模式的独特之处在于事业部制与职能制组织结构特征的同时实现。
矩阵组织的高级形态是全球性矩阵式组织结构，目前这一组织结构模式已在全球性大企业如ABB、杜邦、雀巢、菲利普、莫里斯等组织中进行运作。
ABB的前身ASEA，是一家瑞典公司；1979年巴纳维克出任ASEA总经理时，着手对公司的组织结构进行改革。
首先，他把公司扁平化，并在公司托国际业务时将公司重组为全球矩阵组织。
ABB成功之处在于其全球性矩阵组织结构的战略与执行，依战略管理学家查理士•希尔及利士、约翰的观点，这种组织结构方式，可以使公司因为提高效率而降低成本，同时，也因较好创新与顾客回应，而使其经营具有差异化特征。
这种组织结构除了具有高度的弹性外，同时在各地区的全球主管可以接触到有关各地的大量资讯。
它为全球主管提供了许多面对面沟通的机会，有助于公司的规与价值转移，因而可以促进全球企业文化的建设。
矩阵制的优点是：
①加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用，②具有较大的机动性，③促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰。
矩阵制的缺点是：
①成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强。
②人员受双重领导，有时不易分清责任。
矩阵组织结构又称规划－目标结构，是把按职能划分的部门和按产品（或项目、服务等）划分的部门结合起来组成一个矩阵，是同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加产品或项目小组的工作的一种结构。
矩阵式结构的出现是企业管理水平的一次飞跃。
当环境一方面要求专业技术知识，另一方面又要求每个产品线能快速做出变化时，就需要矩阵式结构的管理。
前面我们讲过，职能式结构强调纵向的信息沟通，而事业部式结构强调横向的信息流动，矩阵式就是将这两种信息流动在企业部同时实现。
（二）、项目经理作用
对于一个成功的项目，项目经理是不可或缺的主要因素。
除了在对项目的计划、组织、控制方面发挥领导作用外，项目经理还应具备一系列技能，来激励员工取得成功，赢得客户的信赖。
坚强的领导能力、培养员工的能力、非凡的沟通技巧、良好的人际交往能力、处理压力和解决问题的能力以及管理时间的技能，都是一个有成效的项目经理所必备的技能。
在项目管理中，项目经理是项目的灵魂，对与项目的成功起着关键的作用。
概括起来，项目经理在项目管理中的作用主要有以下几方面：
1、保证项目目标的实现
保证项目目标的实现，并使用户感到满意是项目管理最根本的要求，也是项目经理最根本的职责，这是衡量项目成功与否的基本标志。
要确保项目目标的实现和业主满意，需反复确认业主的实际目标及其优先次序，并加强和业主的沟通，注意业主需求信息的变化。
通过局部验收、协调会、项目阶段性报告等多种方式随时捕捉业主需求信息，建立良好的甲、乙方合作关系等，都是十分有效的工作方式。
当然，对于根本违背合同条款和不可能实现的业主要求或过于频繁的目标变更，项目经理也应据理说明利害，妥善协商或婉转拒绝。
2、有效的日常管理工作
项目经理工作的特点是日理万机，因为项目的实施涉及到多种专业，多个部门，多项工作的协调配合，能否井然有序的实施项目管理是项目能否顺利进展的重要因素，也是衡量项目经理指挥协调能力的标准之一。
项目经理的职责是指导和控制项目实施过程中的全部日常工作，这一职责并不表示项目经理需要事必躬亲，把大量时间花在处理许多具体和细节上的工作，而是强调指导与控制的职能，明确要管什么，不要管什么。
授权是使项目人员充分发挥其能动性的有效方法，大量繁琐细节的工作应该由相应的专业人员或职能管理人员去解决，项目经理需要在处理问题的原则和方法上进行指导和监督。
一个成功的项目经理必须在繁杂的工作中，保持对项目实施中会遇到的问题有预见性，在计划安排和资源组织上有先人一步的远见，这样可以避免项目实施的正常工作受到大的冲击，以保证日常工作的顺利进行。
指导和控制日常工作，既费时，又琐碎，由于琐碎，就难以完善地安排进度。
如果项目经理不细致，他们可能在自己的工作计划中，为指导和控制项目所需的许多谈话和非正式会议留下的余地太少。
根据经验，他们的时间至多用一半来安排正式会议和约会，而另外一半时间将用于日常工作的指导和控制。
3、积极的决策
项目经理是项目的主要指挥者和决策人，面对项目中诸多预想不到或棘手的问题，项目经理必须积极的采取行动。
及时正确地解决问题是保证项目顺利实施的前提条件。
为了避免项目中一个简单的问题拖延以致成为大问题，一个小矛盾演变成大矛盾，项目经理需要对这些有可能制约项目顺利实施的问题解决在萌芽状态，主动地采取行动比被动地解决问题所带来的结果要好，这也往往成为项目是否顺利和项目经理工作是否得力的一个重要标志。
由于正确的决策有助于项目的顺利实施，相反一个错误的决定可以招致项目的重大损失。
因此，当项目经理感到解决问题有困难时，应及时地请示更高一层的决策者，或向专家咨询。
无论在什么情况下，项目经理不应该感到束手无策，至少应清醒地知道解决问题的途径和方法，然后才能有解决问题的方案。
一般说来，需要项目经理亲自决策的问题包括：
投标报价决策，实施方案决策，人事任免奖惩决策，重大技术措施决策，设备采购方案决策，资源调配决策，进度计划安排决策，合同及设计变更决策等。
不管哪种决策，下列几个共同问题在决策前都应仔细斟酌：
1、决策是否以充分的事实和情报作基础？
2、有关项目各方是否都充分发表了意见？
3、解决同一问题的许多备选方案是否都仔细研究过？
有无更好的替代方案？
4、按本方案决策的经济后果是什么？
是否与项目目标和总体计划相违背？
5、延迟决策会带来什么后果？
6、决策后有无可靠的实施及反馈系统？
7、是否可由下属去进行本决策？
项目经理决策的最大困难，莫过于对某些专门技术问题的处理和开创性问题的决策。
前者往往因知识面所限，难免陷入盲目性；后者则因项目的一次性特点，使项目经理总要不断地迎接新的开拓性问题的挑战，难以找到现成的参考依据。
当然，他可以借助于专家的技术优势，请他们提出多个方案并参与评价及方案论证，以防止个人知识局限性的干扰。
案例五：
石化公司低密度聚乙烯装置的风险管理
1.根据石化公司对LDPE项目的敏感性分析表看，请回答什么是敏感性分析，从敏感性分析表中能得出什么结论？
答：
答：
敏感性分析法是指从众多不确定性因素中找出对投资项目经济效益指标有重要影响的敏感性因素，并分析、测算其对项目经济效益指标的影响程度和敏感性程度，进而判断项目承受风险能力的一种不确定性分析方法。
敏感性分析法目的
1、找出影响项目经济效益变动的敏感性因素，分析敏感性因素变动的原因，并为进一步进行不确定性分析（如概率分析）提供依据；
2、研究不确定性因素变动如引起项目经济效益值变动的围或极限值，分析判断项目承担风险的能力；
3、比较多方案的敏感性大小，以便在经济效益值相似的情况下，从中选出不敏感的投资方案。
敏感性分析法因素
根据不确定性因素每次变动数目的多少，敏感性分析法可以分为单因素敏感性分析法和多因素敏感性分析法。
1、单因素敏感性分析法
每次只变动一个因素而其他因素保持不变时所做的敏感性分析法，称为单因素敏感性分析法。
例：
（计算题）某公司规划项目的投资收益率为21.15%，财务基准收益率为12%。
试对价格、投资在±20%，成本、产量在±10%围进行敏感性分析。
规划方案
价格变动
投资变动
成本变动
产量变动
-20%
20%
-20%
20%
-10%
10%
-10%
10%
投资收益（%）
21.15
7.72
33.62
25.26
18.19
25.90
16.41
17.95
24.24
和规划方案比较
-13.43
12.37
4.11
-2.96
4.75
-4.74
-3.2
3.09
相对变化率
-0.67
0.62
0.21
-0.15
0.48
-0.47
-0.32
0.31
解：
价格变化±1%，投资收益率变化-0.67%～0.62%。
其他如上。
单因素敏感性分析在计算特定不确定因素对项目经济效益影响时，须假定其它因素不变，实际上这种假定很难成立。
可能会有两个或两个以上的不确定因素在同时变动，此时单因素敏感性分析就很难准确反映项目承担风险的状况，因此尚必须进行多因素敏感性分析。
2、多因素敏感性分析法
多因素敏感性分析法是指在假定其它不确定性因素不变条件下，计算分析两种或两种以上不确定性因素同时发生变动，对项目经济效益值的影响程度，确定敏感性因素及其极限值。
多因素敏感性分析一般是在单因素敏感性分析基础进行，且分析的基本原理与单因素敏感性分析大体相同，但需要注意的是，多因素敏感性分析须进一步假定同时变动的几个因素都是相互独立的，且各因素发生变化的概率相同。
例:
某项目投资170000元，寿命10年，残值20000元，基准利率为13%，预计现金流入和流出分别为35000元和3000元。
试对现金流入和流出作双因素敏感性分析。
解：
设x和y分别为年现金流入和流出的变化率，则净现值为：
NPV=-170000（A/P,13%,10）3500（1x）-3000（1y）20000（A/F,13%,10）
=-170000*0.18435000（1x）-3000（1y）-20000*0.054
=175735000x-3000y
敏感性分析法
只要NPV＞0，即y＞0.58611.67x方案就可行。
敏感性分析法是一种动态不确定性分析，是项目评估中不可或缺的组成部分。
它用以分析项目经济效益指标对各不确定性因素的敏感程度，找出敏感性因素及其最大变动幅度，据此判断项目承担风险的能力。
但是，这种分析尚不能确定各种不确定性因素发生一定幅度的概率，因而其分析结论的准确性就会受到一定的影响。
实际生活中，可能会出现这样的情形：
敏感性分析找出的某个敏感性因素在未来发生不利变动的可能性很小，引起的项目风险不大；而另一因素在敏感性分析时表现出不太敏感，但其在未来发生不利变动的可能性却很大，进而会引起较大的项目风险。
为了弥补敏感性分析的不足，在进行项目评估和决策时，尚须进一步作概率分析。
敏感性分析法步骤
1、确定敏感性分析指标
敏感性分析的对象是具体的技术方案及其反映的经济效益。
因此，技术方案的某些经济效益评价指标，例如息税前利润、投资回收期、投资收益率、净现值、部收益率等，都可以作为敏感性分析指标。
2、计算该技术方案的目标值
一般将在正常状态下的经济效益评价指标数值，作为目标值。
3、选取不确定因素
在进行敏感性分析时，并不需要对所有的不确定因素都考虑和计算，而应视方案的具体情况选取几个变化可能性较大，并对经效益目标值影响作用较大的因素。
例如：
产品售价变动、产量规模变动、投资额变化等；或是建设期缩短，达产期延长等，这些都会对方案的经济效益大小产生影响。
4、计算不确定因素变动时对分析指标的影响程度
若进行单因素敏感性分析时，则要在固定其它因素的条件下，变动其中一个不确定因素；然后，再变动另一个因素（仍然保持其它因素不变），以此求出某个不确定因素本身对方案效益指标目标值的影响程度。
5、找出敏感因素，进行分析和采取措施，以提高技术方案的抗风险的能力。
从敏感性分析表中得到结论:
石化公司从事石油化工生产是主业，搞工程管理却是新手。
而石油化工项目建设是一项从大型工业项目前期开发和设计、采购、施工到装置试运行需要多专业密切配合的系统工作，每一个阶段都要严格把关，不能有半点的闪失，否则就将影响整个项目的投资、质量或进度，造成不必要损失。
因此，LDPE项目从业主的工程实施能力来看较弱，管理上存在一定的风险。
2.结合石化公司LDPE项目回答项目风险应对的方法和手段有哪些？
具体如何操作？
答：
风险处置包括风险分散、风险控制、风险自留和风险转移。
整个风险管理过程是一个闭环系统，随着风险处置的实施，风险会出现许多变化，这些变化的信息可及时反馈，风险预测和识别者就能及时地对新情况进行风险评估和分析，从而调整风险处置方案并实施新的风险处置计划，这样循环往复，保持风险管理过程的动态性就能达到风险管理的预期目的。
（1）风险控制
要控制项目的完工风险，最根本的办法就是全方位加强工程建设管理，认真贯彻执行国家、地方和行业的有关标准、规、法律和法规，切实做好投资、质量和进度三大控制工作。
项目投资控制。
投资控制最关键的阶段是项目的立项阶段和设计阶段。
立项阶段的投资估算往往偏差较大，为了尽可能接近项目的真实投资，选择投资估算的方法非常重要。
如果是同类装置，采用指数估价法比较准确。
在设计阶段，在满足项目使用功能的前提下，优化设计方案，进行多方案比较。
在施工阶段，投资控制的关键是防止设计方案的修改，出现大额设计变更单，严格施工现场的监督管理，作好检查记录，防止工程索赔发生，作好安全防护工作，避免安全事故的发生。
项目质量控制。
质量是工程的生命，只有在保证工程质量的前提下，项目才能发挥其预期的经济效益，投资才具有意义。
要控制工程质量，首先要把住资质关，施工单位要有相应的施工资质，施工能力和施工业绩。
项目进度控制。
对于LDPE项目而言，早投产一天，就意味着几百万元的效益，所以石化公司高度重视项目的建设工期。
要保证进度，就要作好工程网络计划，作好人员、设备、材料、工序的系统调配工作，避免返工、窝工、怠工。
此外，要有必要的奖惩措施，准备一定的赶工费、特殊环境施工措施费，以调动施工人员的积极性。
（2）风险转移
风险转移是指将风险有意识地转给与其有相互经济利益关系的另一方承担的风险处置方式。
石化公司LDPE项目，工程保险是最重要的风险转移方式，是转移完工风险比较适合的方法。
在工程正式施工前，石化公司（或承包商）为了工程项目的顺利实施，向保险人（公司）支付保险费，保险人根据合同约定对在工程建设中可能产生的财产和人身伤害承担赔偿保险金责任。
（3）风险分散
LDPE项目投资额巨大，整个工程由近30个单项工程组成，石化公司应根据承包商的单位资质和施工能力，将工程量大小相当、施工难度相仿的单项工程，承包给不同的施工单位，这样既有助于调动他们的工作积极性，又可在较广泛的基础上分散完工风险，从而在不同工程中获得不同的经营效果。
但是，要注意各项工程定向的协调与调度，利用工程转包，将一部分风险分散给分包商，这也是国际承包商通用的方式。
在转包合同中，要求分包商接受主合同文件中的各项合同条件，并要求分包商同样向总包商提供履约担保保函、维修担保以及保险单等。
（4）风险自留
LDPE项目的风险自留在具体实施过程中应采取主动自留方式，在对项目风险进行预测、识别、评估和分析的基础上，明确风险的性质及其后果，主动承担某些风险，于是通过预留不可预见费将这些风险自留。
不可预见费是在项目建设过程中考虑一笔意外费用以供出现工程变更、特殊地基基础处理或可能发生的各种索赔事项之用。
风险无时不存在于企业的经营过程中，作为现代企业的经营者，既不能无视风险的存在，更不应该畏惧风险，而要敢于接受风险的挑战，为企业创造更高的经济效益。
3.具体分析石化公司LDPE项目可能存在的风险？
答：
石化公司从事石油化工生产是主业，搞工程管理却是新手。
而石油化工项目建设是一项从大型工业项目前期开发和设计、采购、施工到装置试运行需要多专业密切配合的系统工作，每一个阶段都要严格把关，不能有半点的闪失，否则就将影响整个项目的投资、质量或进度，造成不必要损失。
因此，LDPE项目从业主的工程实施能力来看较弱，管理上存在一定的风险。
对LDPE项目可能面临的风险进行预测和识别是进行风险管理的基础。
LDPE项目风险预测和识别就是要找出风险之所在和引起风险的主要因素，并对其后果作出定性的估计。
从分析中可总结、归纳出石化公司的LDPE项目在工程建设和生产运营过程中蕴涵了如下四种风险：
完工风险、市场风险、生产风险和财务风险。
完工风险，从工程项目的角度来看，主要是指从项目立项、项目设计、项目施工、竣工验收这一阶段存在的风险，其中包括设计质量风险、原材料供应风险、施工风险等等。
生产风险是指LDPE的正常生产是在高温、高压、易燃、易爆的状态下进行的，设备故障、管线破裂、仪表失灵和操作失误等都有导致爆炸、停车和出残次品的可能性。
市场风险是指由于市场销售不景气、商品更新换代快，新产品不能及时投放市场、国外进口产品挤占国市场等原因导致跌价或产品积压。
企业的财务风险狭义上指的是企业的筹资风险。
主要包括利率风险和汇率风险两方面。
每一种风险都是由一个或几个风险因素失控而引发
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