精细化管理调研报告.docx

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精细化管理调研报告

如何进行工程精细化管理

精细化管理是相对于过去粗放化管理而提出的在管理上的精耕细作，要求在管理中把每个环节和每道工序做精、做细、做到位。

粗放化管理追求的是规模的增长，往往只求结果、不求过程，管理过程形式化，没有具体的量化指标来衡量工程项目管理的过程状况。

精细化管理是建立目标细分、标准细分、任务细分、流程细分，它将管理的对象逐一分解、量化为具体的数字、程序、责任，使每一项工作内容都能看得见、摸得着、说得准，使每一个问题都有专人负责。

精细化管理是我国企业必须迈过的一道坎，也是持续改进电力生产管理水平的必由之路。

不论是哪家企业，要想在日趋激烈的竞争中立于不败之地，都离不开精细化。

公司成立6年多来在安全生产管理和公司发展上取得了一些成绩，但远未形成常态长效运行机制，我们还没有实现精细化管理。

精者，去粗也，不断提炼，精心筛选，从而找到解决问题的最佳方案；细者，入微也，究其根由，由粗及细，从而找到事物内在的联系和规律性。

“细”是精细化的必然途径，“精”是精细化的自然结果。

单纯看管理“精细”似乎是一个非常笼统的概念，怎么提升管理精细化，如何提升，提升什么，没有具体、明确的内容，但要是把它放到具体的业务管理中，就涉及到工作中的诸多方面，要具体问题具体分析，不能孤立地看问题，单一地去思维。

精细化管理是一个科学的理念，能否成功实现精细化管理，关键是要对企业有一个科学理性的分析，有一个科学理性的定位，能够抓住主要矛盾，能够抓住矛盾的主要方面，能够实事求是地制定出循序渐进的精细化管理步骤，所以说：

精细化管理是一项复杂、系统、艰巨且周而复始的工作。

强化现代管理意识，推进精细化管理，其核心在“精细”二字，即精心安排，精心决策，精明管理，精打细算，细化目标，细分责任，细致工作，做到宏观正确，责任明确，措施准确，细节精确。

如何实施精细化管理要从五个方面抓起：

一、提高认识，转变观念，教育培训

首先，认识要到位，努力使全公司上下树立精细化管理的理念。

对“精

细化管理”要从思想上重视它，积极接受它。

公司从成立发展到现在，经历了一个快速发展的阶段，也是粗放管理的阶段，从粗放型管理走向精细化管理是个不可逆转的管理趋势，也是公司发展壮大必然要经历的一个阶段。

首先领导层、管理曾必须要有足够的充分的认识，并把它推行到广大员工中去。

这需要经过培训教育，要使员工们明白这样一个道理：

社会现实中需要做大事的机会很少，多数人多数情况只能做一些具体、琐碎、单调的事情，或平淡、或鸡毛蒜皮，但这就是生活，是每一个个体、组织成就大事不可缺少的基础，做任何一件事，布置的任何一项工作、步骤，都不能忽视，否则会背道而驰导致全盘的否定。

在教育引导中，让广大员工知道精细化管理的主要内容，基本方法及重要意义，大家形成统一的共识，知道什么是对，什么是错，应该如何去做，为什么要这样做，这样可以减少员工白作主张或持怀疑态度的抵触行为，有效保证精细化管理的推行。

对自身来说，精细能体验个人的精明、细心的工作作风，能培养个人严谨扎实的工作风格，对待工作高标准、严要求。

精细不是小气，是一种深度、一种拓展。

对于企业精细化管理来说，是企业为适应集约化和规模化生产方式，建立目标细分、标准细分、任务细分、流程细分，实施精确计划、精确决策、精确控制、精确考核的一种科学管理模式。

对工作过程，做到严谨、周密和细微，如工作的规范流程、计划方案、技术标准等。

其次，应当正面认识“精细化管理”的内涵。

第一，加强精细化管理，是要以贯彻落实科学发展观，在保证安全生产的前提下，有效扩大生产，保持可持续发展。

第二，加强精细化管理，是要通过必要、合理和有效的控制，提高管理效率，降低管理相对成本，创出效益。

管理的成本在所有工作中都存在，但是并不被人们所清晰认识。

同样的工作，没有效率和效益，实际上是在浪费管理成本，而且是持续的浪费。

但如果我们能认识和了解低效率和低效益的关键所在，关注重点和细微，完善流程并予以控制，责任到位，看似在增加工作量、增加投入、增加成本，但只要产生质变的结果，产出有价值的效益，实际上是降低了相对管理成本。

第三，加强教育培训，使精细化管理得以顺利实施。

通过教育和培训树立“做事不贪大，做人不计小”的人生观。

我们普通人，大多数时间都是在做一些小事，是一些琐碎的、细小的事务的重复。

这些事情做成了，做好了并没见什么成就；但做坏了，就使其它工作和其他人的工作受连累，甚至把一件事也给弄垮了。

我们怕只怕小事也做不好，做不到位。

有其职斯有其责，有其责斯有其忧。

因此，重要的是做好眼前的每一件小事。

所谓成功，就是在平凡中做出不平凡的坚持。

对于敬业者来说，凡事无小事，简单不等于容易。

因此，要花大力气做好小事情，把小事做透、做到位。

通过教育和培训来拒绝浮躁，因为浮躁的企业长不大。

对于个人来说，眼高手低，心浮气躁，是长不大的；对于企业也是这样。

凡是成功的企业，都是在踏踏实实、埋头苦干中长大的。

不论是做人、做事、做管理，都应踏踏实实，从实际出发，从大处着手，从小事做起，拒绝浮躁。

培训是需要花代价的，但不培训和不会培训将付出更大的代价，培训是最好的奖励。

二、转变作风，建立完善制度、规则，有序管理

推进精细化管理的过程就是与粗放的作风较量的过程。

要建立一种制度，用制度去改变不良习惯；树立严谨务实的精神，让每一个职能管理的触角都延伸到实际工作中去指导，对制度严格执行，对违规严格处罚，对每一个环节都不留情面地抓落实，做到严谨细致，持之以恒。

管理无定式，但管理有定则。

企业需要秩序，也需要制度规则来维护，用规则来规范每位员工的行为。

公司要推进精细化管理，降低管理和施工成本，发展壮大，需要逐步完善相应制度、规则，在制度上保证精细化管理在公司进行实施。

有序管理通过梳理工作内容，明确职责，掌握正确的工作方法，建立规范的工作流程，寻找工作上的差距，并采用循序渐进的方式做细、求精。

用精细化管理审视低效率、低效益的日常工作，确定改善的内容和目标，寻求突破点。

任何一项新工作、新任务、新项目、新技术、新工艺，都应当全新地将精细化管理灌入其中，确立新方法，建立新标准。

方法和标准，就要依靠健全的制度，规范的标准制度，这不仅是指导，更重要的是约束和规范人的行为，并提升成为精细化管理工作的基础保障。

从健全制度、夯实基础管理、统一标准着手，不断提高管理者的预测和控制能力，不断向精确的目标靠近。

三、精心规划，优化流程，团结协作

一是要精心规划，结合实际，合理设置岗位和工作量。

要实行精细化管理，必须认真制定精细化管理的措施，合理设置岗位，专业细分，职责明确。

公司从成立开始就很注重专业化，按不同专业设有变电、继保、线路三个专业管理部门。

公司既要从事运行设备的检修维护，又要进行新建工程的建设，事情又多又杂，更加需要进行精细化管理，要求管理者合理设定岗位职责和工作量。

首先，岗位设置要注意尽量不要超过专业极限。

简单的事情重复做，是精细化的特点，不熟悉的事，未经培训的事，会使应变能力有限的员工感到困惑，如不能让普工去充作电焊工。

如果勉为其难，会影响效果和效率，甚至发生事故。

其次工作量要适当。

任何人、任何机械，都有一个正常工作时限和节奏，不能一味挑战极限，这样只会让员工疲惫作战，只会让粗细化变成粗耕化，一会扯到东，一会扯到西，严重影响质量和效率。

二是优化流程。

公司针对实际，出台了生产部门、班组管理手册，明确了生产部门、班组例行的管理和日常工作及完成时间，使部门、班组在繁杂的事务中有一个清晰的条理，理顺了公司部门班组管理。

制定了公司检修、抢修的工作流程和管理流程，从而规范了计划检修和故障抢修工作。

但公司工程管理和项目部的管理还不规范，还处于成立之初的粗放型管理水平。

项目管理模式不清晰，职责不明确。

公司工程项目管理未实现真正的项目部管理项目管理存在以下问题：

1、项目部管理人员都是临时从相关生技部和班组抽人员组成，而这些人员除负责该工程项目的管理外，同时还要负责其所在生技部和班组的相关管理职能工作。

而经常出现的情况是这些项目部人员除负责完成前面所说的两项工作外，他们还要同时负责多个工程项目部的管理，出现管理不过来的现象。

2、参与工程项目施工作业的人员经常同时参加多个工

程项目施工，人员不足和变动较大。

而且施工人员要同时接受项目部和所在班组的两头管理，有时存在不知所措的情况。

3、由于工程建设任务重，工期紧，经常是多个项目同时开工，出现工程项目准备不足就仓促开工或者一个项目未完就转入下一个项目的情况，不能集中精力建设一个项目，造成工程项目的前、后期施工管理资料不完善和缺陷较多的情况。

4、项目部责权不对

应。

5、无专门的项目专业管理部门，项目经理十分欠缺。

6、公司未制定项

目部管理手册，同类问题在不同工程项目中重复发生。

针对上述问题，公司应进行认真的分析梳理，明确项目部管理模式职责。

优化流程，制定项目部管理手册，明确工程项目管理流程和相关注意事项，提高项目部管理效率。

三是团结协作，形成利益共同体。

现代化生产是建立在协作基础上的系统工程，精细化管理也是系统工程，没有整个系统的良性互动企业是很难成功的。

缺乏协作精神是单位和部门的严重弊端，如果不改变，精细化管理就可能停留在口头上。

精细化管理的每一个细节，都是相互链接的，如果前一个流程不精细，后一个流程就可能跟着出问题，甚至可能出现管理链条断裂。

所以必须建立全公司良性互动、职能协作的精细管理机制，各管理部门之间、员工与员工之间都必须提倡协作精神，树立“唇亡齿寒”的意识，高质量地协作，形成利益共同体。

四、注重细节，强化执行，严格检查考核

精细化管理严于细节。

细节反映一个单位的作风和境界，管理粗放的根本原因就是因为缺乏对深层的关注。

推行精细化管理就是要研究和关注细节，深入、执着地追求细节的完美。

细节决定成败，管理中的任何一个细节不到位或出问题，都可能成为木桶中的短板，都可能制约公司的发展。

管理是由大大小小的细节组成的，但正是在千千万万的细节中，藏着企业的效益，如果放过了这些细节，企业不可能实现管理的精细、效益的双赢。

执行要到位，检查考核要严格。

完善规章制度固然很重要，但落实规章制度更重要，否则，有了“规矩”，也不能成“方圆”。

我们很多事情，都是因为在一个“落实”上败下阵来。

我们往往不是缺少宏韬伟略的战略家，而是缺少的是精益求精的执行者；我们往往缺少的不是规则，而缺少的是对这些规则的不折不扣的执行。

精细化管理是赢在执行，不管多么好的方案和措施，如果不执行，都不可能自动生效，这是个显而易见的道理，但在工程项目管理实际工作中，不求精的习惯不在少数，这时必须强化员工的意识，特别是一线的班组长的意识，通过学习，严格考核等措施强化其精细化管理的意识。

任何一项工作，精心规划是事先的准备，工作的正式展开是从布置以后才开始的，工作的内容贯穿着执行始终的全过程。

布置工作时，要注意让执行者能弄清的意图，要点、方法、步骤、技巧等，对较为复杂的执行更需要示范、演练、指导等。

具体执行时要严要求，高规格、不能差不多就行，不能放松开绿灯，否则就会有人效仿，这样的执行，从开始到结束，执行就会逆减式地打折，最后，干脆就不执行了，所以，执行必须要到位。

执行结果如何，必须进行检查和考核。

现实中下级应付上级检查、上级检查走马观花的社会现象由来已久，因而有不少人对考核、检查等工作持怀疑和不理解的态度，导致在执行过程中，员工到底是在认真执行，还是在应付了事，什么样的动机都有可能存在，因此在检查、考核时必须严格、严格责任、严格奖罚。

对于执行力不强的员工，可以通过培训、示范、演练、指导等方式进

行提升，使其达标，对于顽固不化的害群之马，绝对不能姑息，这也是强化意识的一种手段。

细节决定成败，细节在全体员工的工作中，在全体员工的手中；制度总有管不到位的时候和地方，企业文化无孔不入，无时不在，公司要重视企业文化建设。

五、创新进取，持续改进

更新观念，创新进取。

观念创新、机制创新、制度创新、管理创新，其中首要的是观念创新。

在通往精细化管理的征途中，危害最大的并非是四体不勤，而是思想僵化，是管理人员守旧思维的强大惯性。

精细管理是对粗放管理的否定，是对妨碍发展的各种陈规陋习的挑战。

如果不革除决策层和管理者头脑中的僵化观念和守旧思维，精细管理就不可能适应市场竞争和形势发展的需要。

所以必须以创新的思维去贯彻落实企业的各项制度和管理规范，去审视现有的管理机制、管理流程、管理方法和手段，抓好精细化管理的每一个环节。

通过在执行过程中、在细节中、在工艺上、在技术和管理活动中不断创新，推进精细化管理的不断深化。

要生存和发展，就要不断地创新，但唯一不变的惟有精细化的管理。

在实际生产管理中，把精细化管理的侧重点放在安全生产、质量管理、技术管理、基础管理等几个方面，切实加强精细化管理，使各项工作真正步入正规化、规范化和科学化管理的轨道。

精细化管理是建立在量化管理基础上的，量化管理的重点集中在目标管理和考核过程的公平性上，奖勤罚懒。

但在工程管理中，不能一味追求目标管理，避免造成员工不择手段地追求目标的恶果，一味追求量化，这会让员工变成被动执行，不但会丧失主观能动性，甚至有人会钻制度的空子。

因此工程项目实施精细化管理，必须正确考虑管理中的非量化重要影响因素，适当地考虑个性化管理手段进行补充，管理才能优化。

精细化管理关注的是量化管理背后的东西，管理创新的目的是追求管理的优化，这要求在管理中尽量避免一刀切，充分调动项目管理者、员工的主观能动性，将被动式管理转换为能动管理。

从公司生产工作实际出发，需要从以下四个方面进行精细化管理：

（一）安全管理实施精细化。

第一，要加大安全监督、检查的力度，及时排查和消除事故隐患，认真分析各种生产事故，吸取教训，举一反三，全面检查安全责任是否落实到位、安全措施是否得力、事故隐患是否存在、“四不放过”是否真正做到位等。

扎扎实实地抓好安全工作，形成PDCA勺闭环控

制，确保安全生产过程的“细”与“实”。

第二，加强一线班组安全管理的精细化，重点内容在现场管理。

（1）配备完善的安全设施，消除装置性违章，保障作业过程的安全。

（2）抓好安全培训，开展危险点分析与预控，消除人的不安全行为，杜绝物的不安全状况，严格执行安全劳动纪律。

（3）材料、

备件摆放整齐，各种工具、器材实行定置管理，物放有序，安全标志齐全，色标醒目。

（4）要在生产现场做好各种信息的收集、传递、分析、处理工作，及时了解安全生产情况，及时处理生产中反映出的问题。

（二）质量管理实施精细化。

全面推行IS09001质量管理体系，质量是企业的命脉。

要严格按照体系文件的要求，对生产作业的全过程进行控制，从严规范管理，抓三项措施（组织措施、技术措施、安全措施）的落实、把

好质检的验收关。

搞好持续改进，提高检修质量，从保证设备稳定运行和可

靠性出发，提升质量意识。

（三）技术管理实施精细化。

第一，在设备改造方面，坚持科技创新、挖潜改造。

以“小、实、活、新”为原则，开展“QC活动，解决设备中存在的先天不足和薄弱环节，提高设备的安全可靠性。

第二，积极推广和应用新技术、新工艺、新设备，实现增产节资，控制费用，降低成本，促进技术进步。

（四）基础管理实施精细化。

管理说到底是如何完成任务、创造效益。

基础管理的扎实与否，直接影响着公司整体管理水平。

第一，必须依“三标一体”的具体要求，本着“标准化、规范化、科学化”的原则，尽量在基础工作的编制和整理上体现其“合理、实用、简洁”的特性，力求满足实际生产工作的需要，有利于生产管理，尽量避免形式化的东西，并虚心学习和改进不足，结合公司实际情况不断整改和细化基础工作，使基础管理更加完善并真正发挥作用。

第二，夯实基础资料，对所辖设备的技术资料要做到精细。

设备系统图册要随系统的变化随时更新；备品配件要随设备的更新改造及时更新；设备台帐、技术报告等要分类保存、定置管理；设备历史记录要齐全、历史数据要准确，技术管理数据要及时统计和分析并提出解决措施等等。

这样全方位的支撑和精细的管理，才能保证基础资料管理的实效性和具体工作的融合性，才能保证各项工作落到实处。

结语

1、精细化管理需要我们提高认识，不断优化流程、改进工作。

关注重点和细微，逐步推行精细化，需要我们管理人员具有较高的自身素质、强烈的事业心和责任感，既要懂生产、精技术、通安全、熟管理，又要有一套灵活的工作方法和思路。

2、公司作为一个电力建安企业要正确地分析安全生产的形势，通过纵

向比较，横向比较，科学、精确地给自己定位，既不能贬低自己也不能拔高自己；对企业内部的安全生产状况要了如指掌，洞察入微，抓住主要矛盾，研究出切实可行的解决方案，拟定出通过努力就可以达到的目标。

并通过精细化的操作，一个步骤一个步骤地完成，一个目标一个目标地实现，才能够由点到面，以点带面，循序渐进、稳扎稳打、步步为营，全面推进精细化管理。